Шихвердиев А. П., Полтавская Г. П., Бойков В. К
| Вид материала | Документы |
| Рис. 23 Содержание бюджетирования Рис. 24. Принципы бюджетирования Причины внешнего |
- Районный конкурс творческих работ «И грянул бой, Полтавский бой!» Поисково, 148.91kb.
- М. Б. Полтавская Т. Б. Сибирякова Л. В. Шамрай А. Л. Кузеванова программа, 616.89kb.
- А. П. Шихвердиев Проект Корпоративный менеджмент учебное пособие, 4246.31kb.
- Программа преддипломной практики и по написанию и защите выпускной квалификационной, 907.49kb.
- Михаил бойков люди советской тюрьмы, 7375.1kb.
- Н. Бойков. Владыка мира. Политическая экономия III тысячелетия. Автореферат, 646.15kb.
- Бойков Александр Дмитриевич, доктор юридических наук, профессор, заслуженный деятель, 5714.17kb.
- Лекция 11. Ковка и горячая объемная штамповка. Ковкой, 107.86kb.
- Фонд Аркадия Петрова, Журнал «благодар» Помощь оказали : Полтавський університет економіки, 72.96kb.
- Адрес: 191024 г. Санкт-Петербург >ул. Полтавская,, 27.32kb.
Планирование
Анализ Бюджетирование Контроль
Учет
Рис. 23 Содержание бюджетирования
Объясняется это тем, что по мере реализации заложенных в сводном бюджете показателей осуществляется учет и регистрация фактических результатов деятельности компании. Сравнивая полученные фактические результаты с бюджетными (плановыми) и проводя их оценку, руководством осуществляется бюджетный контроль и пополняется информация о всех направлениях и аспектах деятельности компании, которая используется затем при проведении корректировочных мероприятий и принятии решений относительно будущих элементов сводного бюджета.
Таким образом, бюджетирование позволяет налаживать двустороннюю связь между руководством и работниками компании, снижать риск неопределенности в отношении будущего компании, а также принимать более взвешенные управленческие решения122.
Отличительными особенностями бюджетирования как технологии управления являются:
- наличие множества параметров системы (бюджетных показателей), объединенных функциональными взаимосвязями;
- совокупность внешних и внутренних воздействий, лежащих в основе разработки сводного бюджета компании и определяющих функциональные взаимосвязи бюджетных показателей;
- наличие объекта и субъекта бюджетного управления;
- наличие организационных, информационных и технических средств, используемых в процессе бюджетного управления;
- целевая направленность бюджетного управления.
Каждая компания разрабатывает собственную модель бюджетирования123. Однако теория доказывает, а практика эффективного функционирования российских компаний свидетельствует, что система бюджетирования должна включать в себя следующие элементы:
- состав и структуру бюджетов;
- методы расчета бюджетных показателей;
- процесс согласования и утверждения бюджетов;
- процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений;
- организационное обеспечение процесса бюджетирования.
При этом необходимо помнить, что успешное внедрение и эффективное использование бюджетирования в деятельности компаний, даже в случае наличия и функционирования всех ее составных элементов, возможно только в том случае, когда оно соответствует научным требованиям к разработке бюджетов. Эффективное бюджетное управление позволяют обеспечить следующие принципы (рис. 24).
П
ринципы бюджетирования
Целевая направленность бюджетирования
Формирование сводного бюджета исходя из управленческих целей
Учет отраслевых особенностей деятельности
Состав и структура сводного бюджета, технология бюджетного процесса определяется отраслевыми особенностями деятельности компании
Соответствие принципам учетной политики
Увязка бюджетных показателей и методологии их расчета с методологией бухгалтерского учета
Соответствие принципам и методам калькулирования себестоимости продукции
Видовой состав, структура бюджетов, характер взаимосвязей бюджетных показателей определяется номенклатурой экономических элементов затрат и калькуляционных статей расходов
Обеспечение возможности формирования прогнозного баланса
Ориентация бюджетного процесса на формирование прогнозного баланса; состав и структура бюджетных показателей, необходимых для формирования прогнозного баланса
Учет направлений распределения и использования прибыли
Формирование бюджетов осуществляется с учетом целевых установок распределения и использования финансовых результатов деятельности
Рис. 24. Принципы бюджетирования
Рассмотрим отмеченные принципы подробнее124:
- Целевая направленность бюджетирования. Цели верхнего уровня управления компанией - исходный пункт всего процесса планирования и контроля, а также его результат. Объясняется это тем, что для четкой работы менеджеров необходимы и четкие ориентиры, например, планируемая величина чистой рентабельности собственного капитала, уровень платежеспособности, ликвидности и финансовой устойчивости деятельности компании, оборачиваемости ее активов. Таким образом, необходимо, чтобы состав и структура формируемых бюджетов вытекала из целей верхнего уровня управления компанией и, наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей сводилась к ним. Целевые показатели могут задаваться как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений125, что зачастую выглядит предпочтительнее. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых бюджетных показателей компании с работой каждого ее структурного подразделения.
- Учет отраслевых особенностей финансово-хозяйственной деятельности. Кругооборот основного и оборотного капитала по отраслям экономики имеет свои особенности и различается количеством и продолжительностью стадий образования конечных финансовых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Чем больше количество этих стадий, чем продолжительнее они во времени, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса. В противном случае бюджетирование не позволит эффективно учитывать, планировать и контролировать финансовые результаты и денежные потоки деятельности компании, а, следовательно, способствовать укреплению ее финансового положения.
- Обеспечение соответствия принципам учетной политики. Каждый хозяйствующий субъект самостоятельно разрабатывает учетную политику с тем, чтобы обеспечить экономическую эффективность своей деятельности по всем направлениям. Если в процессе формирования бюджетов рассчитываемые в них показатели не соответствуют требованиям учетной политики, возникает противоречие данных бухгалтерского и бюджетного учета, которое в последствии может привести к возникновению сомнений в отношении обоснованности и достоверности как бухгалтерской информации, так и информации, получаемой в ходе реализации бюджетов, относительно реализуемости целей деятельности компании. В связи с этим перечень бюджетных показателей и методология их расчета увязываются с методологией бухгалтерского учета, а в ходе планирования соответствующих бюджетных показателей принимается во внимание возможность получения информации для их расчета в системном порядке в бухгалтерском учете.
- Соответствие принципам и методам калькулирования себестоимости продукции. В отечественной бухгалтерской практике учет затрат на производство осуществляется в соответствии с номенклатурой экономических элементов затрат и калькуляционных статей расходов. Состав и структура последних определяется характером производства, применяемой технологией, зависит от номенклатуры вырабатываемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг и влияет на размер конечного финансового результата деятельности компании. Все эти факторы определяют видовой состав, структуру бюджетов хозяйствующего субъекта, а также характер взаимосвязей бюджетных показателей.
- Учет основных направлений распределения и использования прибыли. Направления распределения и использования финансовых результатов определяются целевыми установками хозяйственной деятельности компании, необходимостью инвестирования капитала, осуществления ряда платежей и выплат и т.д. Формирование бюджетов с учетом отмеченных направлений позволит установить контроль использования прибыли и целевого расходования собственных финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта.
- Обеспечение возможности формирования прогнозного баланса. Данный документ характеризует финансовое и имущественное положение хозяйствующего субъекта на определенную дату в будущем в случае реализации целевых установок его деятельности и позволяет свести воедино, оценить достоверность и обоснованность всех бюджетных показателей. Он одновременно является логическим завершением и исходным этапом процедуры формирования сводного бюджета компании. В связи с этим процесс бюджетирования в рамках функционирования отдельно взятого субъекта хозяйствования организуется таким образом, что в ходе его формируются бюджеты, в которых содержится вся необходимая и достаточная информация для составления прогнозного баланса.
Помимо сформулированных принципов для обеспечения эффективности ведения бюджетирования также необходимо принимать во внимание следующие требования, предъявляемые к организации системы бюджетного управления:
- Основой результативно функционирующей системы бюджетирования является непрерывность бюджетного процесса, обеспечение постоянного и регулярного формирования и исполнения бюджетов в рамках установленного операционного и финансового цикла, а также непрерывное следование бюджетов друг за другом.
- Нежелательность корректировки бюджетов в процессе их исполнения. Это объясняется тем, что если корректировать бюджетные показатели в процессе реализации бюджетов, то фактически полученные результаты деятельности компании будут близки к плановым и не зафиксируют существенных отклонений. Если же бюджетные показатели не менять после их утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны корректировочные мероприятия на следующий бюджетный период126. Однако не следует воспринимать это требование буквально. Способность бюджета менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности компании и иметь определенные резервы обеспечивает гибкость системы бюджетного управления.
- Детализация и конкретизация бюджетных показателей. Агрегирование статей бюджетов приводит к тому, что они теряют свою прозрачность и затрудняют процесс бюджетного управления компанией. В то же время важно помнить, что обоснованность, детализация и конкретизация бюджетных показателей может быть обеспечена лишь в той степени, в которой позволяют внешние и внутренние условия деятельности компании. В процессе формирования бюджетов полезно руководствоваться принципом декомпозиции, суть которого заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.
- Привлечение к бюджетному процессу всех непосредственно затрагиваемых им субъектов внутрифирменных отношений, таких как руководители высшего и среднего звена, работники структурных подразделений и отделов, отвечающие за достижение тех или иных показателей деятельности компании и др.
- Построение системы бюджетирования на основе анализа работы отдельных лиц и структурных подразделений компании и налаживание эффективного контроля (мониторинга) за результатами ее деятельности.
Учет рассмотренных принципов бюджетирования позволит формировать такую систему бюджетов, которая повысит эффективность управления компанией и обеспечит реализацию главной цели ее существования и развития - получение максимального финансового результата деятельности в долгосрочной перспективе.
Бюджетирование направлено на постоянное совершенствование хозяйственных процессов, что является жизненной необходимостью любой современной компании. В настоящее время система бюджетного управления в том или ином виде внедряется практически во всех стратегически ориентированных отечественных компаниях. Однако руководители таких компаний, пытаясь внедрить систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем127:
- Отсутствие четкого понимания возможностей и назначения бюджетирования, вследствие чего его постановка не приносит существенных результатов. Чтобы бюджетирование стало эффективным и результативным инструментом управления, необходимо, чтобы в его основу был положен не просто грамотно разработанный план действий компании, а модель, представляющая собой совокупность целевых и контрольных показателей, влияющих на конечный результат ее деятельности. Любой бюджет должен быть увязан со стратегическими целями компании. Целевые показатели устанавливаются как ориентир, к которому необходимо стремиться, а контрольные – как ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей128. Контрольные показатели позволяют управлять структурными подразделениями (отделами) компании, устанавливая лимиты по определенным статьям затрат, исполнение которых в обязательном порядке отслеживается.
- Недостаточная регламентированность и взаимосвязанность процедур планирования, учета, анализа и контроля хозяйственных процессов. А ведь именно с составления регламентов, то есть описания того, кто и какие функции должен выполнять, начинается менеджмент компании.
- Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования, что зачастую объясняется дефицитом работы, требующей высокой квалификации.
- Фрагментарность бюджетирования (например, формирование только финансовых бюджетов, таких как бюджет доходов и расходов или бюджет движения денежных средств). Во-первых, это объясняется банальной экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении одиночных бюджетов. Кроме того, при усложнении бюджетной системы многократно возрастает круг вопросов, требующих согласования. Это, в свою очередь, сопровождается увеличением количества возможностей для ошибок, что требует от руководства компаний обязательной формализации процедур бюджетирования. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.
Таким образом, наглядным результатом изучения характерных проблем, связанных с внедрением бюджетирования российскими компаниями, является вывод об их тесной взаимосвязи. В свою очередь, существование рассмотренных проблем объясняется наличием ряда причин, ограничивающих или препятствующих становлению и развитию бюджетирования в отечественных компаниях в современных условиях хозяйствования. Их можно подразделить на две основные группы: причины внешнего и внутреннего характера (табл. 24).
Таблица 24
Основные причины, ограничивающие применение бюджетирования российскими компаниями в современных условиях хозяйствования
| Причины внешнего характера | Причины внутреннего характера | |
| Методические | Организационные | |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Несмотря на ряд ограничений бюджетирование позволяет совершенствовать систему управления отечественными компаниями по следующим направлениям (табл. 25):
- устанавливаются и достигаются конкретные целевые показатели;
- снижается уровень неопределенности деятельности;
- выявляются слабые звенья в организационной структуре компании;
- усиливается система контроля результатов деятельности компании;
- улучшается информационный обмен и взаимодействие между отделами;
- обеспечивается прозрачность денежных потоков и т.д.