Купер, А

Вид материала

Краткое содержание

Содержание Образовательные достижения О levels) Краткое содержание

Подобный материал:

• Сэр Эстли Купер (Sir Astley Cooper), 25.75kb.
• Книга эскизов". Д. Ф. Купер. Пенталогия о Кожаном Чулке. Э. А. По. Рассказы и стихи., 8.44kb.
• Жить с человеком на его лугах, 2157.66kb.
• Стивена Фрирза «Неотразимая Тамара», 763.14kb.
• Купер, А, 3915.32kb.
• Р. Л. Стайн Собаки-призраки, 633.33kb.
• Книга была издана с предисловием некоего г-на В. Купера, которое также предлагается, 1279.24kb.

Рекомендации

По сути, рекомендации имеют две независимые дру гот друга фун­кции: во-первых, убедиться в том, насколько соответствует дейст­вительности представленная кандидатом информация; во-вторых, основываясь на характеристиках кандидата и данных о его профессио­нальной деятельности в прошлом, рекомендации применяют для про­гнозирования успешности выполнения кандидатом его работы в бу­дущем. В основе использования рекомендаций лежит предпосылка о том, что те, кто знают кандидата, являются наилучшим источником потенциально полезной информации. Однако, за исключением тех случаев, когда запрос па рекомендации имеет структурированный формат, решение о том, какую информацию представить, часто при­нимает сам рскомеидатель по собственному усмотрению. То же можно сказать н о специалисте по персоналу — у него имеется значительная степень свободы в принятии решений при оценивании и определении значимости представленной информации. Таким образом, рекоменда­ции в большой степени субъективны, метод страдает от ошибок и зло­употреблений, особенно это связано с тем, что обмен информацией происходит между людьми, которые никогда не встретятся, а хара­ктеризуемый кандидат никогда не узнает, что о нем написали.

Несмотря на подобную субъективность и возможность различных злоупотреблений, в Великобритании использование рекомендаций при отборе персонала широко распространено, и кажется, что попу-


Рекомендации ■ 177

ляриость метода продолжает расти. Так, например, исследования по­казали, что в 1986 году рекомендации применяли 68% организаций, нанимающих мопсе десяти менеджеров в год, и 50% организации, на­нимающих большое число сотрудников. В 1992 году опубликованы данные о том, что в 74% организации постоянно применяются реко­мендации, а в 1993 в результате опроса было выявлено, что, их исполь­зую^-!'88% консалтинговых фирм по подбору руководящих кадров. Му-чппски (Muchinsky, 1979) приводптдапиыеотом.что несмотря па ис­пользование рекомендаций в 75% компании США, пи па одном из этих предприятий не производилась оценка эффективности этого ме­тода для прогнозирования профессиональной деятельности. Ситуа­ция в Великобритании, скорее всего, примерно такая же, и причиной, возможно, является то, что часто рекомендации используются не для принятия решений о найме сотрудников, а для подтверждения имею­щихся данных уже после приема на работу. Если рекомендации за­прашиваются уже после принятия решения о найме, это делается с це­лью окончательно убедиться в соответствии кандидата предложенной должности — как правило, речь идет о честности, умении сотрудни­чать и социальной адаптации. (Если рекомендации используются с этой целью, то для организации может оказаться более валидным ме­тодом применение тестов на честность.) Па практике одной из при­чин того, что к рекомендациям часто обращаются с целью подтверж­дения сведении, предоставленных кандидатом, уже после предложе­нии должности, является возможное пожелание людей, работающих в других компаниях, чтобы их нынешние работодатели узнали об их попытке найти работу в другом мосте. В случае, если принимающая новых сотрудников организация будет настаивать па представлении рекомендаций пород проведением кадрового отбора, число кандида­тов может сократиться. По крайней мере достойные кандидаты воз­держатся от подачи заявления на должность. Для компаний, прини­мающих сотрудников па должности младших офисных служащих или секретарей, а также для предприятий, располагающих ограниченны­ми финансовыми средствами, применение более сложных методов мо­жет оказаться нерентабельным. В таких обстоятельствах рекоменда­ции кажутся наиболее привлекательными, поскольку для их получе­ния не потребуется больших расходов (т. е. требуется только купить несколько марок и отправить письмо, и другие люди бесплатно оце­нят кандидата).

По результатам опроса известно о широком применении рекомен­даций, но проведенные исследования их психометрических свойств

178 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

показали весьма неутешительные результаты, касающиеся их надеж­ности. Если сказанное в отношении кандидата надежно, то можно предположить, что разные рскомепдатели будут сообщать об опреде­ленном кандидате одно и то же. Однако в относительно более ранних исследованиях выявлена отрицательная корреляция рекомендаций, данных непосредственными руководителями и знакомыми кандида­тов, хотя между рекомендациями, данными одновременно коллегами и непосредственными руководителями, и рекомендациями знакомых была обнаружена невысокая положительная корреляция (0,24). Ана­логичные результаты получены в другом исследовании, где надеж­ность рекомендации кандидатов па должность судьи по администра­тивным правонарушениям оценивалась как 0,17. В более недавнем исследовании, проведенном Мозелем и Гоэпом (Mosel and Goheen, 1982) с участием 904 кандидатов на девять различных должностей, показатели надежности составляли от 0,01 до 0,98, при этом в 80% слу­чаев эта цифра была менее 0,40. Эти данные позволяют предполагать, что различные рекомендатели уделяют внимание разным аспектам поведения кандидата. Так, Бакстер и др. (Baxter et al., 1981) выявили, что у рекомендателен сложились определенные привычки составле­ния характеристик. По этой причине характеристики, данные одним рекомендателем разным людям, схожи между собой более, чем харак­теристики одного и того же кандидата, написанные разными рекомеп-дателями.

Надежность рекомендаций низкая, то же самое можно сказать н о валндности. В течение 1980-х годов проводились исследования, по­казавшие, что прогностическая валндность рекомендации является не вполне достаточной. Оказалось, что средний коэффициент валндно­сти составляет около 0,14. Достаточно редко выявлялась валндность выше 0,2. Различные группы исследователей пришли к выводу, что «из-за низкой надежности, ошибок, вызванных снисходительностью, и частыми отказами дать рекомендации со стороны предыдущих ра­ботодателей только малая доля от общего числа кандидатов сможет получить пригодные для интерпретации рекомендации, за исключе­нием тех случаев, когда организуются особые дорогостоящие проце­дуры». По мнению же других исследователей, валндность и надеж­ность рекомендаций можно повысить за счет обеспечения структури­рованного формата, в рамках которого запрашивается информация, соответствующая критериальному поведению. Так, например, Джонс и Харрисои (Jones and Harrison, 1982), проводившие исследование на базе кандидатов, поступающих в Военно-морской колледж г. Дартмут

Рекомендации ■ 179

{Dartmouth Naval College), попросили директоров школ дать рейтинг кандидатов но семи аспектам. Два из этих аспектов (занятия спортом или внеклассная деятельность, а также прилежание в учебе) коррели­ровали соответственно с тем, как Военно-морской колледж оценивал лидерские данные и общее поведение принятых кандидатов, и с их оценкой па экзамене. Кроме того, объединенный рейтинг рекоменда­ции но всем семи аспектам достаточно хорошо позволял прогнозиро­вать «итоговый отборочный показатель» кандидатов. Уильяме н Доб-сон (Williams and Dobson, 1987) провели испытания нового метода обеспечения соответствия рекомендаций критериальному поведению. Рекомендателен с целью обеспечить большее понимание требований к компетентности кандидатов пригласили предварительно ознако­миться с процессом отбора офицеров в армии. Между поданными за­тем отчетами рекомендателей и результатами кандидатов при про­хождении офицерской подготовки была выявлена корреляция 0,26. В большинстве случаев пригласить потенциальных рекомендателей, например директоров школ, ознакомиться с процессом отбора кадров в какой-либо организации было бы дорого и непрактично для обеих участвующих в этом сторон. Тем не менее организации вполне в со­стоянии при обращении к рекомендателю предоставить ему конкрет­ную информацию, касающуюся должности. Таким способом можно обеспечить по меньшей мере то, что is полученных затем рекоменда­циях основное внимание будет сосредоточено на конкретных хара­ктеристиках, необходимых для определенной должности и важных для организации-работодателя.

Тем не менее если организация запросила рекомендации, это еще не значит, что их предоставят. Если верить большинству проводив­шихся исследований, то на обращение с просьбой предоставить реко­мендации отвечает от 35 до 56% запрошенных, за исключением случа­ев, когда специалисты нанимающей организации прилагают для это­го совместные усилия, обращаясь к потенциальному рекомендателю по телефону или лично. Но и в тех случаях, когда рекомендации пре­доставляются, они чаще всего искажены из-за эффекта снисходитель­ности (т. е. они будут в основном положительными), что мы видим и на примере компании «Рейнбоу». Причина состоит в том, что боль­шинство кандидатов указывают имена только тех, кто, как они знают, даст им хорошие рекомендации. В конце концов, им нет смысла ука­зывать в качестве рекомендателей тех, кто даст о них плохой отзыв! Отчасти эффект снисходительности возникает из-за того, что в соот­ветствии с принятыми социальными нормами давать плохие рекомен-

180 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

дшши недопустимо. Большинство не станут давать плохих отзывов, но при этом постараются ясно дать понять, что они не в состоянии написать что-либо положительное. И действительно, исследования позволяют предполагать, что тс, кто дает характеристики, имеют склонность трактовать сомнения в пользу кандидата, сообщая только положительные сведения и некритично подходя к оцениванию. Кро­ме того, в случаях, когда кандидат нравится рекомендателю, представ­ляемый отзыв чаще всего имеет больший объем, чем когда кандидат рекомендателю не нравится. Таким образом, эффект снисходительно­сти определяется двумя причинами: выбором кандидатами конкрет­ных рекомендателен и самими по себе рекомепдателями. Низкая на­дежность и валпдпость рекомендаций объясняется отчасти именно эффектом снисходительности.

Несмотря на недостатки, связанные с самой сутью рекомендаций, этот метод широко применяется в большинстве организации. Повы­шение надежности и валидиости может достигаться за счет создания структурированного формата, в рамках которого основное внимание уделяется характеристикам, важным при выполнении конкретной ра­боты, и обеспечивается сообщение фактов, а не мнении оценочного характера.

Образовательные достижения

Большинство работодателей указывают требуемый для поступле­ния на конкретную должность уровень образования, но научные ис­следования в основном не подтверждают какой-либо существенной связи между наличием определенного уровня образования и профес­сиональной деятельностью. Так, в мета-аналитическом обзоре, выпол­ненном па основе тридцати пяти исследований, было выявлено, что достижения в образовании объясняли только 2,4% расхождений по­казателей профессиональной деятельности. Образовательные дости­жения часто рассматриваются в качестве подтверждения компетент­ности или способностей кандидата. Хотя и имеются некоторые иссле­дования, позволяющие предположить, что те, кто получил хорошие результаты в школе, являются более зрелыми, способными и имеют более высокую мотивацию; в других работах была выявлена отрица­тельная корреляция количества сданных кандидатами экзаменов (ис­следование проводилось среди должностных лиц, состоящих на госу­дарственной службе) по программе средней школы первого и второго


Образовательные достижения ■ 181

уровней сложности (/1, О levels), с общим уровнем их профессиональ­ной деятельности и показателями продвижения по службе (Civil Ser­vice Commission, 1987), на основе чего можно сделать вывод, что люди, имеющие более низкий уровень документально подтвержденной ква­лификации, могли бы справиться с работой лучше. Рейли и Чао (Reilly and Chao, 1982) в своем реферативном обзоре прогностической валид-ности образовательных достижений в США выявили, что формаль­ные квалификации более коррелировали с уровнем заработной пла­ты (0,27), чем с оценкой непосредственных руководителей (0,14), что говорило о том, что на основе образовательного уровня определялись исходные оклады кандидатов. Конечно, неудивительно, что была вы­явлена достаточно большая корреляция между образовательным уров­нем и оценками при прохождении профессиональной подготовки.

В США прошло несколько судебных разбирательств, в которых кадровый отбор, опирающийся на данные об образовательных дости­жениях, был признан незаконным (Merrit-Haston and Wexley, 1983) на основании того, что в этом случае происходит ущемление прав меньшинств. Норт (North, 1994) достаточно убедительно показывает, что в Великобритании наблюдается то же самое. Так, по причине того, что с каждым годом начиная с 1950-х годов все большее число людей получает какие-либо квалификации, неизбежно происходит дискри­минация работников старшего возраста: у многих из них формальных образовательных квалификаций нет. В еще более невыгодном поло­жении оказываются женщины старшего возраста, так как в среднем у них меньшее число образовательных квалификаций, чем у мужчин. Норт приводит другие сведения, свидетельствующие о том, что при отсеивании кандидатов на основе образовательных квалификаций происходит дискриминация представителей некоторых социальных групп, рас и жителей определенных регионов, а также высказывает мнение, что в результате применения образовательных квалификаций в качестве жесткого уровня минимальных требований, позволяюще­го предотвратить участие некоторых кандидатов, остаются небольшие группы кандидатов, качество работы которых может оказаться ниже, чем у отсеянных.

На основе этих данных можно сделать вывод, что в не столь отда­ленном будущем работодателям Великобритании, которые решат ис­пользовать образовательные квалификации в качестве критерия от­бора персонала, придется предоставить практические доказательства того, что люди с более высокими формальными образовательными квалификациями будут значительно лучше справляться со своими

182 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

служебными обязанностями, чем те, у кого формальная квалифика­ция отсутствует или имеет не такой высокий уровень. В свете демо­графических изменений, происходящих в составе трудящихся, у лю­дей, которые не имели возможности подать заявление о приеме на работу или получили отказ, обоснованием чего был образовательный уровень, появляется очень убедительный повод для обращения в суд и обвинения компании в дискриминации, если компания не готова предоставить подтверждения необходимости образовательного цен­за. Некоторое подтверждение того, что в настоящее время работода­тели тоже задумываются об этой проблеме, можно увидеть в отчете Комиссии гражданской службы (Civil Senrice Commission, 1987), где говорится: «Первоначально Налоговое управление предложило отсе­ивать кандидатов, ранее не работавших в этой организации, на основе только учебных достижений, но затем этот подход был признан не­справедливым и неудобным в применении, если учесть то огромное разнообразие квалификаций, которое может дать возможность чело­веку участвовать в отборе на административные должности».

Такого рода дискриминации можно избежать, если учесть квали­фикации, непосредственно связанные с выполнением профессиональ­ной деятельности в определенной сфере, например присваиваемые Институтом Сити и гильдий (City & Guilds), систему Государствен­ных стандартов профессиональной квалификации (NVQ) пли компе­тенции, соответствующие уровню работы, на которую претендует кан­дидат. Так, Инициативная группа по разработке устава для управля­ющих сотрудников (Management Charter Initiative, MCI) установила общегосударственные стандарты уровня профессиональной деятель­ности для инспекторов и менеджеров. Эти стандарты сопоставимы с уровнями 3,4 и 5 NVQ, но для менеджеров стар/пего уровня на момент написания нашей книги стандарты еще только разрабатываются. Дру­гой вид важных квалификаций, непосредственно связанных с выпол­нением конкретной профессиональной деятельности, присваивается профессиональными организациями, при этом после определенного срока, в течение которого специалист занимается соответствующей работой, ему присваивается определенная квалификация, имеющая буквенное обозначение (например, сокращение CPsychol обозначает лицензированного психолога). По сравнению с образовательными ква­лификациями преимущество использования квалификаций, присво­енных профессиональными организациями, при проведении кадрово­го отбора состоит в том, что люди оцениваются и признаются комне-


Краткое содержание ■ 183

тентными по отношению к различным особенностям профессиональ­ной деятельности, следовательно, такие квалификации, несомненно, имеют отношение к будущей работе.

Краткое содержание

Этот краткий обзор альтернативных методов отбора персонала по­казал широкий спектр подходов, и основном совершенно бесполезных для применения в организациях. Большинство из описанных в этой главе методов основаны на субьективных интерпретациях, из-за чего в случаях их применения могут быть допущены ошибки и нарушения. Хотя рекомендации имеют достаточно широкое распространение, ис­следования показали, что они не очень надежны, а также то, что их критериальная валидность вызывает сомнения. То же самое может быть сказано и осамооцеппванни, хотя современным исследователям достаточно обещающей кажется идея применять самооценивание эф­фективности. Оценка коллег более надежна, и у нее выявлены отно­сительно хорошие показатели критериальной валидности. Относи­тельно кандидатов, ранее не работавших в нанимающей организации, такие оценки получить сложно, поэтому метод применяется в основ­ном для определения тех, кого можно продвинуть по службе в рамках организации, а также в целях кадрового развития, хотя компании по подбору руководящих кадров часто получают оценки коллег с целью убедиться в хорошей репутации потенциального кандидата. Исполь­зование образовательного ценза в качестве единственной основы для отбора персонала одновременно является и дискриминационным, и не особенно полезным в основном по топ причине, что не позволяет про­гнозировать то, насколько хорошо кандидат будет выполнять работу. Тем не менее оно может обеспечивать сведения о том, насколько че­ловек обучаем и подходит для применения в сочетании с другими ме­тодами кадрового отбора. Если при отборе персонала используются данные о квалификации кандидатов, предпочтительнее обратить основ­ное внимание на те, которые непосредственно связаны с выполнени­ем соответствующей работы. К счастью, применение графологии и астрологии в сфере отбора кадров распространено не очень широко. Эти методы вызывают особенные сомнения, и их никогда не следует использовать при отборе кадров, в том числе и по причине того, что кандидаты, отсеянные при использовании таких методов, получат весьма убедительный повод подать в суд на не принявшую их органи­зацию.

Глава 10

Стандарты принятия решений по отбору персонала

За компанией «Виндхэм и Во», занимавшейся розничной торговлей в пре­стижных районах, (Wyndham and Waugh) закрепилась репутация предприя­тия, обеспечивающего очень высокий стандарт качества. «Виндхэм и Во» принадлежала сеть магазинов по всей стране, и работа в фирме привлекала целеустремленных молодых людей, стремящихся сделать карьеру в сфере розничной торговли. Применяемая система вербовки и отбора выпускников вузов установилась за четыре года до этого; ее созданием занималась груп­па, в которую входили посторонние консультанты и кадровые специалисты самой компании. В общих чертах эта схема включала четыре этапа:

• первичный отсев, проводимый на основе взвешенных и оцененных в бал­лах бланков заявлений;
  

• посещение кандидатом компании;
  
• ассессмент-центр;
  

• заключительное структурированное собеседование, основанное на рас­смотрении поведения.
  

В течение первых нескольких лет линейные менеджеры были довольны ка­чеством работы новых сотрудников, набранных в рамках этой схемы, но за­тем из годовых отчетов аттестации стало ясно, что новые сотрудники достав­ляют компании все больше проблем. Особенно заметны эти проблемы были в расширенном в последнее время сформированном отделе финансовых опе­раций этой компании. За последние годы отдел значительно вырос, и на его долю приходилась почти треть поступающих на работу в компанию выпуск­ников вузов. С тех пор как схему кадрового отбора впервые начали приме­нять, ни разу не проводилось широкомасштабной оценки ее качества, и про­цедуры оценивания никаким образом не пересматривались. С самого начала сложилось так, что различным элементам бланка анкеты, ассессмент-центра и собеседования при определении итогового балла для этого этапа процесса присваивался разный вес. Так, в рамках ассессмент-центра проводилось оце­нивание результатов, которые каждый кандидат получил при выполнении различныхупражнений, и оценивающие выставляли баллы по каждой из пяти компетенций:


Стандарты принятия решений по отбору персонала ■ 185

• (М) мотивация добиться успеха;
  
• (I) навыки межличностных отношений;
  
• (С) коммерческая хватка;
  
• (R) надежность;
  
• (А) аналитические способности.
  

Затем на основе всех баллов по компетенциям вычислялся общий оценоч­ный рейтинг каждого кандидата. При сложении данные учитывались неоди­наково. Так как основной ориентацией предприятия была розничная торгов­ля и контакты с клиентами, при подсчете итогового балла больший вес имели мотивация и навыки межличностных отношений. Расчет осуществлялся по формуле:

общий рейтинг = M х 22 +I х 3 + С + R + A . Менеджер по вопросам найма компании «Виндхэм и Во» организовал прове­дение статистического анализа данных за предшествующий период. Анализ заключался в сравнении аттестационного рейтинга, указанного менеджера­ми, с баллами, полученными кандидатами при прохождении различных про­цедур отбора. Анализ проводился отдельно для отдела финансовых опера­ций и розничного отдела. Говоря по существу, анализ показал, что общий оценочный рейтинг, полученный в ассессмент-центрах, оказался тесно свя­зан с уровнем последующей профессиональной деятельности кандидатов, принятых на работу в розничный отдел, но уровень выполнения работы теми, кто поступил в отдел финансовых операций, от общего оценочного рейтинга зависел мало. Статистически, с помощью методов многоуровневого регрес­сионного анализа, были рассмотрены связи между отдельными оцениваемы­ми компетенциями. Результаты показали, что качество работы в отделе фи­нансовых операций находилось в зависимости от хороших результатов по всем компетенциям, оцениваемым в рамках оценочного центра, т. е. нельзя было говорить о каком-либо особом значении коммерческой хватки и анали­тических способностей. Значительно более точным прогнозирование каче­ства работы в отделе финансовых операций было в случае, когда подсчитали простую сумму всех баллов, полученных в рамках ассессмент-центра, не при­писывая большей важности каким-либо отдельным компетенциям. В после­дующие годы в «Виндхэм и Во» именно таким образом стали отбирать всех кандидатов на должности в отделе финансовых операций.

Неудачные решения при отборе кадров могут привести к значи­тельным убыткам как для организаций, так и для частных лиц. В гла­ве 5 этой книги показано, каким образом можно оценить прибыль и потери, связанные с решениями по отбору кадров. Очевидно, что пра­вильный подбор персонала может внести значительный вклад в по­вышение производительности большинства организаций; совершен­но ясно также и то, что неудачные кадровые решения могут привести к огромным убыткам. В предшествующих главах нашей книги основное

186 ■ Глава 10. Стандарты принятия решений по отбору персонала

внимание уделялось объяснению того, как можно понять и измерить индивидуальные отличия между людьми и на основе полученных дан­ных принять решения по отбору персонала. Хотя достаточно широко были освещены методы, которые могут применяться для принятия кадровых решении, сам процесс принятия решений подробно не рас­сматривался. Очевидно, что важно понимать специальные данные, касающиеся валидпости любого метода отбора персонала. Также для принятия решений в реальных условиях на предприятии необходимо учитывать то, каким образом применялся конкретный метод; как пра­вило, используется сочетание разных методов. В этой главе речь пой­дет именно о принятии решений при отборе персонала.

Необходимо не только понимать, как применяются в организаци­ях различные методы отбора персонала, но и не забывать о том, что процедуры принятия решений по отбору кадров всегда несовершен­ны. Процедуры, которая обеспечивала бы правильные решения во всех случаях, просто не существует. Это становится совершенно оче­видным, если вспомнить о критериальной валидпости методов отбо­ра персонала. Никогда не случалось, чтобы коэффициент валидпости составил 1,0 (что соответствовало бы идеальному прогнозированию поведения кандидата). Даже в случаях, когда применяется сочетание наиболее эффективных методов, маловероятно, чтобы коэффициент множественной валидпости составил более 0,7, чем объясняется при­мерно половина (0,7² = 0,49) дисперсии в критериальном поведении кандидатов. Причина, которой вызваны такие результаты, также впол­не очевидна: при проведении отбора персонала возможно измерить только стабильные индивидуальные характеристики кандидатов, а они не являются единственным фактором, определяющим поведение лю­бого индивида. В главе 2 рассматривались различия между людьми, а также давался обзор влияния на поведение ситуативных факторов. Как бы много нам ни удалось узнать о кандидате на этане отбора, все же невозможно прогнозировать, какой эффект окажут на его поведе­ние ситуативные факторы (семейные обстоятельства или явления, связанные с работой). Другими словами, с помощью процедур отбора можно максимально увеличить вероятность того, что принятый канди­дат будет успешно работать в организации, но из-за влияния органи­зационных и прочих ситуативных факторов, например планирования и организации работы, непосредственного руководства, экономиче­ской ситуации или семейных обстоятельств, мы не можем в значитель­ной степени быть уверены в том, насколько успешно все сложится в