Купер, А

Вид материала

Краткое содержание

Содержание Оценочные стандарты

Подобный материал:

• Сэр Эстли Купер (Sir Astley Cooper), 25.75kb.
• Книга эскизов". Д. Ф. Купер. Пенталогия о Кожаном Чулке. Э. А. По. Рассказы и стихи., 8.44kb.
• Жить с человеком на его лугах, 2157.66kb.
• Стивена Фрирза «Неотразимая Тамара», 763.14kb.
• Купер, А, 3915.32kb.
• Р. Л. Стайн Собаки-призраки, 633.33kb.
• Книга была издана с предисловием некоего г-на В. Купера, которое также предлагается, 1279.24kb.

Оценочные стандарты

С точки зрения критериальной валидности, ассессмент-центры по­казывают достаточно хорошие результаты. Гоглер н др. (Gaugler et а1., 1987) в своем метааналитическом обзоре приводили средний нескор­ректированный коэффициент валидности 0,29. После корректирова­ния статистических искажений показатель вырос до 0,37. Дальнейшие исследования показали, что валидность оказывается выше в тех слу­чаях, когда используется большее число упражнений, когда оценива­ние проводят психологи, а не менеджеры предприятия, когда участ­ники группы оценивают друг друга, когда в группе оцениваемых име­ется большая доля женщин, а процент представителен национальных меньшинств достаточно небольшой. Как ни странно, не было обнару­жено какого-либо влияния сроков подготовки оценивающих на валидность АЦ; возможности оценить качество этой подготовки v исследо­вателей не было, а именно оно, возможно, имеет более важное значе­ние, чем срок обучения. Основываясь на этих данных, можно прийти к заключению, что валидность АЦ при разных обстоятельствах не оди­накова и зависит от наличия или отсутствия определенных особенно­стей, а само использование методов ассессмент-центра как таковых <зще не гарантирует критериальной валидности. Также были выявлены некоторые проблемы, связанные с конст-руктной валидностью (см. главу 4) ассессмент-центров. Первыми по­святили этому вопросу достаточно конструктивную работу Сакет и Дрехер (Sacket and Dreher, 1982), за этим последовали другие иссле­дования (например, Robertson et al., 1987), где было показано, что име­ется весьма низкая корреляция между различными величинами, ко­торые, как предполагается, являются показателями одного и того же качества (например, лидерских способностей), тогда как корреляция между величинами, соответствующими разным качествам (например, лидерским способностям и аналитическим умениям), определенны­ми е рамках одного и того же упражнения, оказалась значительно вы­ше. Затем с помощью факторного анализа были рассмотрены учиты­ваемые при оценивании качества (например, лидерские качества, меж­личностные отношения, умение решения задач и планирования и т. п.), в результате чего стало ясно, что факторы соответствовали скорее не самим этим качествам, а различным видам упражнений (таким, как упражнения на анализ документов, обсуждения в группах и т. п,). Эта ситуация прямо противоположна тому, что должно происходить в слу­чае достаточной конструктной валндностн ассессмснт-нентров. Име­ются некоторые основания предполагать, что причиной низкой валидности может быть индивидуальная система эталонов, на основе которой оценивающие рассматривают кандидатов. Вместо того чтобы оцени­вать кандидатов на основе показателей, предписанных создателями ассессмент-центра, оценивающие часто учитывали какие-либо другие категории. Можно сделать вывод о том, что конструктную валидность можно повысить за счет применения контрольных перечней поведе­ния, специально разработанных для конкретного упражнения, а так­же сокращения числа оцениваемых качеств. Также полезно будет рас­смотреть результаты оценки отдельного упражнения, поскольку это дает возможность понять, что конкретно в данном случае измеряется;

таким образом, можно прийти к пониманию того, почему ассессмент-центры прогнозируют будущую профессиональную деятельность.

Определение тест-ретестовой надежности ассессмент-центров про­водить достаточно сложно в связи с трудностью повторения процеду­ры. В идеале одна н та же группа кандидатов должна пройти тестиро­вание в двух ассессмент-центрах, при этом между двумя испытания­ми не должно пройти много времени. Однако в большинстве случаев это нецелесообразно. Даже если и окажется возможно проведение двух испытаний, достаточно сложно будет контролировать различные факторы динамики группы по той простой причине, что отношения «кандидат—кандидат» или «кандидат—оценивающий» изменяются в течение первого периода использования ассессмент-центра, что вли­яет как на поведение кандидатов, так и на суждения оценивающих во время второго применения АЦ. Проводились некоторые исследова­ния, в которых сравнивались общие оценки кандидатов, проходивших как длительные, так и небольшие испытания с помощью АЦ. Оцени­вание проводили разные люди, упражнения были сходными, но отли­чались по содержанию. В результате исследования была выявлена зна­чительная корреляция между общей оценкой и оценкой по отдельным упражнениям, что может говорить о высокой тест-ретестовой надеж­ности.

Что касается полезности, то данные, полученные как в Велико­британии, так и в США, представляются достаточно убедительными.

Как правило. АЦ получают значительное одобрение со стороны оце­нивающих и успешно прошедших отбор кандидатов. Для последних такой опыт обычно оказывается стимулом к работе по самосовершен­ствованию, поскольку обращается внимание на их сильные и слабые стороны. Менеджеры, участвующие в оценивании, обучаются при этом систематическому наблюдению и оценке управленческого поведения. что обычно достаточно сложно сделать в условиях напряженной по­вседневной работы. Некоторые исследования, проведенные в Велико­британии, позволяют считать, что асссссмент-центры могут сыграть ключевую роль в реформировании предприятия (Guerrier and Riley, 1992). Посвятив упражнения АЦ явлениям, связанным с необходи­мыми организации переменами, компания может сообщить сотрудни­кам, что им важно обладать определенными навыками и стилем управ­ления. Это может оказаться особенно значимым для организаций, ориентированных на внедрение менеджмента тотального качества (TQM). Таким образом, кроме достаточно точного подбора персонала АЦ могут иметь и другие плюсы с точки зрения всех участников про­цесса оценивания.

Что же касается отсеянных кандидатов, то у них имеются несколь­ко другие представления; АЦ кажутся им недостаточно справедливы­ми, ограничивающими карьерные возможности. Сведениями о том, какое влияние могут оказывать АЦ на отсеянных кандидатов на долж­ности младшего уровня, мы не располагаем, но создается впечатление, что в случае применения АЦ для карьерного продвижения уже работающих в компании сотрудников неудача испытуемого негативно отражается на его самооценке, конкурентоспособности и мотивации профессиональной деятельности; причиной этого может являться то, что АЦ могут усилить неуверенность по поводу достижения карьер­ных целей. Можно сделать вывод, что, для того чтобы исключить уход сотрудников с предприятия, обратную связь следует осуществлять деликатно; возможно, имеет смысл обеспечить и поддерживающее консультирование. Фелтхем (Feltham, 1989) и другие специалисты, говоря об организации обратной связи, выделяют несколько важных аспектов, в их числе имеются следующие рекомендации:

• необходимо обеспечить, чтобы обратная связь относилась только к тому поведению, которое наблюдалось в рамках ассесмент-центра;

• обратная связь должна быть конструктивной и качественной;

• обеспечение обратной связи должно осуществляться коллектив­ными усилиями, и в этом должны принимать участие линейные руководители, сотрудники отдела персонала и по крайней мере один человек из тех, кто производил оценивание;

• обратная связь должна осуществляться в форме личной беседы, а не письменно;

• обратная связь должна определяться на основе плана действий;

• обратная связь должна осуществляться как можно скорое после оценивания — если это возможно, через несколько дней;

Говоря о дискриминации, можно отметить, что исследователи вы­явили, что результаты, полученные в ассессмснт-центрах. не зависят в значительной степени от расовых предрассудков или предубежде­нии по отношению к представителям определенного пола. Все же в од­ном из исследований сообщается о случае, когда женщины, участвовавшие в отборе на должность в отделе сбыта компании, занимаю­щейся финансовыми операциями, получили более высокую общую оценку, чем мужчины. Надо отметить, что проводившая оценивание группа состояла только из мужчин. Интересно то, что через три года при оценивании деятельности принятых на работу мужчин и женщин не было выявлено большего показателя объема продаж для сотрудни­ков того или иного пола. На основе этого случая можно предположить, что группы оценивающих, в состав которых входят только мужчины, более снисходительны при оценивании женщин, чем бывают группы смешанного состава. Хотя эффективность ассессмент-центров получает все большее при­знание, их подготовка и проведение является достаточно дорогой по сравнению с другими методами отбора. Однако на основе проведен­ных исследований можно предполагать, что выгода в значительной степени компенсирует необходимые затраты. Так, например, в работе Бедфорда (Bedford, 1988) сообщается, что ежегодные затраты па при­менение АЦ по отбору семнадцати старших офицеров полиции для обучения на высших командных курсах в Государственном полицей­ском колледже {'National Police College), г.. Брамхилл, в 1985 году со­ставила 100 900 фунтов стерлингов, или 5860 фунтов стерлингов на каждого отобранного кандидата. Было подсчитано, что по сравнению с практиковавшимся ранее оцениванием кандидатов их руководите­лями применение АЦ принесли чистую прибыль, оцениваемую при­мерно в 800 тыс. фунтов стерлингов. На основе этого показателя было подсчитано, что коэффициент окупаемости инвестиций (РОГ) за год составил около 700%. Таким же эффективным оказалось применение ассессмент-центров при отборе на младшие должности в военно-морских силах Великобритании, при этом показатель чистой при­были относительно ранее использовавшихся собеседований составил 550 тыс. фунтов в год (Jones, 1988). В более недавнем исследовании, проводившемся на базе европейского филиала компании «Форд», было показано, как затраты по применению ассессмент-цснтров были снижены с 788,46 до 187,50 фунтов стерлингов на одного отобранного кандидата (Раупе et а1., 1992). В описываемом случае было бы трудно подсчитать чистую прибыль, поскольку компания проводила отбор кандидатов, которые получат средства для получения высшего техни­ческого образования. Какая-либо выгода может быть получена в этом случае только тогда, когда отобранные кандидаты окончат обучение и поступят на работу на спонтировавшее их предприятие. Тем не менее на основе приведенного примера видно, что затраты по применению АЦ могут быть значительно снижены, причем организация получает значительную финансовую прибыль.