A framework for marketing management

Вид материала

Документы

Содержание Завоевание рынка: ориентированное на рынок стратегическое планирование Стратегическое планирование: три основных сферы и четыре организационных уровня Отраслевое поле. Поле продукции и направлений деятельности. Поле компетенций. Поле рынка. Поле вертикальной интеграции. Географическое поле. Расширение производства. Мгдаъ General Electric Эффективность бизнеса GE разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня (см. рис. 4.3, б). Критика моделей бизнес-портфеля компании Arthur D. Little

Подобный материал:

• Тема итого, 43.79kb.
• Ment and Capital Standards: a Revised Framework, or Basel II framework, сокращенный, 636.78kb.
• Вопросы к написанию реферата, 19.48kb.
• Post graduate diploma in hotel management, 15.71kb.
• Лекция Visual Studio. Net, Framework. Net, 158.46kb.
• В чем состоит работа маркетолога, 93.28kb.
• Основные разделы маркетинговой программы. Стадии процесса создания нового товара. Ценовая, 207.14kb.
• Hermitage Capital Management как российское корпоративное закон, 95.65kb.
• Kazyna Capital Management от 28 августа 2009 года № Договор № о закупках услуг аудита, 230.67kb.
• Г исследование должно всегда выполняться объективно и в соответствии с установленными, 212.67kb.

Глава 4

Завоевание рынка: ориентированное на рынок стратегическое планирование


В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.

• Как осуществляется стратегическое планирование на корпоративном уров­не, а также на уровнях подразделений и бизнес-единиц?
  
• В чем состоят основные шаги маркетингового планирования?
  
• Что представляет собой план маркетинга?
  
• Как компании могут эффективно управлять процессом маркетинга?
  

Маркетинг менеджмент в Starbucks

Компания Starbucks была основана в Сиэтле в 1970-х гг. Все началось с продажи свежемолотого кофе местным любителям этого напитка. В 1982 г. президент ком­пании Ховард Шульц (Howard Schultz) увидел незаполненную рыночную нишу: кафе для ценителей кофе. Ухватившись за эту возможность как основу стратегии проникновения на рынок, компания создала базу лояльных клиентов в Сиэтле. Согласно ее стратегии развития рынка следующим этапом роста Starbucks долж­но было стать открытие кофеен по всему Тихоокеанскому побережью США, за­тем — на всей территории Северной Америки и, наконец, по всему миру с воз­можностью сотрудничества с местными компаниями. Далее Starbucks поставила задачу увеличения доходов от уже имевшихся покупателей: стратегия развития продукта предполагала выпуск сопутствующих товаров, в частности компакт-дисков и журнала о стиле жизни «Joe». Вслед за этим Starbucks продолжила реали­зацию стратегии диверсификации, вторгшись на полки супермаркетов со своим бутилированным кофейным напитком «Frappucino» и мороженым «Starbucks», а также купив фирму Tazo Tea — розничного продавца чая.

Ориентируясь на потребителя, Starbucks постоянно ищет способы повышения ценности своей продукции путем обеспечения большего числа выгод клиентов. Например, специалисты по маркетингу придумали и испытали экспресс-систему заказов, которая позволяет покупателям, зарегистрированным в Интернете, делать заказ по телефону, и в ближайшем кафе «Starbucks» их уже будет ждать заказанная чашка кофе или чая. В ряду своих приоритетов компания называет и проблемы социальной ответственности, такие как помощь мелким производителям кофе в развивающихся странах. Первый вице-президент Starbucks подчеркивает, что «кор­

поративная социальная ответственность повышает ценность любой компании» — слова, которые хотят слышать и клиенты, и поставщики, и акционеры.

В предыдущих главах мы попытались ответить на вопрос: что необходимо ком­пании для успешной конкуренции на современном рынке? Мы выяснили, что усло­вием успеха компании-поставщика является умение создать и предоставить целе­вому потребителю продукт, обладающий для него повышенной ценностью. В этой главе мы продолжим ответ: преуспевающие компании и высокоэффективные пред­приятия владеют искусством ориентированного на рынок стратегического плани­рования. Ориентированное на рынок стратегическое планирование — это управ­ленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стра­тегического планирования состоит в разработке таких действий, продуктов, услуг и процесса коммуникации, которые содействуют достижению поставленных задач в отношении прибыли и роста компании. Преуспевающие фирмы также оттачивают свое мастерство в организации, реализации и контроле маркетинговой деятельнос­ти. В сегодняшнем стремительно развивающемся мире способность управлять всем маркетинговым процессом стала важным конкурентным преимуществом.


Стратегическое планирование: три основных сферы и четыре организационных уровня

Стратегическое планирование осуществляется в трех основных сферах. Первая — это управление инвестиционным портфелем компании. Вторая — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиций компании на конкретном рынке. Третья — разработка стратегии для каждого направления деятельности в виде сценария или плана достижения долгосрочных целей.

Основное условие овладения искусством маркетинг менеджмента — постиже­ние тайн стратегического планирования. Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня: корпоративный, дивизиональ-ный, уровни бизнес-единиц и товарные. Головной офис компании отвечает за фор­мирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность организации в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира при­нимает решения о поддержке подразделений, а также о новых направлениях бизне­са или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосроч­ную рентабельную производственную деятельность. И, наконец, на уровне товара (ассортиментных групп, торговой марки) внутри бизнес-единицы разрабатывает­ся план маркетинга для достижения целей на конкретных сегментах рынка.

Маркетинговый план действует на двух уровнях: стратегическом и тактиче­ском. Предметом стратегического плана маркетинга являются целевые рынки и ценностные предложения, которые компания сделает рынку, опираясь на анализ самых перспективных рыночных возможностей. Тактический план маркетинга устанавливает характеристики продукта, мероприятия по стимулированию спро­са, тактику сбыта, ценообразования, каналов распространения и обслуживания.

План маркетинга — это главный инструмент ориентации и координации всех маркетинговых действий. Сегодня маркетинговые планы разрабатывают специ­альные команды профессионалов — представителей всех важных функций орга­низации. Затем эти планы реализуются на соответствующих уровнях организа­ции, а менеджмент осуществляет мониторинг результатов и предпринимает, в случае необходимости, корректирующие действия. Полный цикл планирования, реализации и контроля стратегии представлен на рис. 4.1.



Корпоративное и дивизиональное стратегическое планирование

Штаб-квартира корпорации несет ответственность за организацию процесса стра­тегического планирования и устанавливает рамки планирования для подразделе­ний и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и зада­чи. В одних корпорациях бизнес-единицам предоставляется значительная степень свободы, с тем чтобы менеджмент подразделений самостоятельно устанавливал плановые показатели по продажам и прибылям. В других компаниях руководство определяет только основные цели бизнес-единиц, в то время как менеджмент пос­ледних самостоятельно разрабатывает направленные на их достижение стратегии. В третьих — высшее руководство и определяет цели подразделений, и активно уча­ствует в процессе разработки стратегий бизнес-единиц.

Штаб-квартиры любых организаций осуществляют четыре вида деятель­ности в области планирования: определяют миссию компании; устанавливают стратегические бизнес-единицы; распределяют ресурсы по бизнес-единицам; планируют новые направления деятельности, сокращают или ликвидируют старые.

Определение корпоративной миссии

Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет особую мис­сию, целевую задачу: производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т. д. Со временем миссия может меняться по мере того, как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Так, Amazon.com пересмотрела свою первоначальную цель, решив стать не только крупнейшим в мире онлайновым продавцом книг, но и крупнейшим онлайновым магазином.

Определяя миссию организации, ее руководство должно задать себе сформу­лированные Питером Друкером основополагающие вопросы:' Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является ценным для ваших потребите­лей? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес?

Организация должна выработать такое заявление о миссии, которое будут разде­лять ее менеджеры, сотрудники и — во многих случаях — клиенты. Хорошо продуман­ное заявление о миссии предоставляет сотрудникам компании возможность созна­тельно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Миссия корпорации Motorola, например, заключается в «достойном служении интересам общества, предоставлении клиентам продукции и сервиса высо­чайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необхо­димую для роста предприятия, и предоставлять сотрудникам и акционерам возмож­ности для достижения разумных личных целей».

Четко сформулированная миссия компании, как правило, фокусируется на ог­раниченном числе целей, основных направлениях политики и приоритетах компа­нии и определяет основные поля конкуренции, на которых действует корпорация.

• Отраслевое поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Не­которые фирмы работают в одной отрасли; другие — в ряде связанных меж­ду собою отраслей; третьи производят только продукцию производствен­ного назначения; четвертые — только потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с представителями любой отрасли. Например, корпорация Du Pont предпочитает операции на деловом рынке, в то время как компанию Dow привлекают и отраслевые, и потребительские рынки. А для компании ЗМ специфика отрасли безразлична, лишь бы ее товары приносили доход.

• Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой ком­панией продукции и направления ее деятельности. Так, компания St.Jude Medical считает своим призванием «обеспечение врачей всего мира высо­кокачественными препаратами и приборами для лечения сердечно-сосуди­стых заболеваний».
  
• Поле компетенций. Диапазон постоянно совершенствуемых технологиче­ских и других навыков и способностей компании. Так, к стержневым ком­петенциям японской компании NEC относятся, в частности, производство компьютеров и создание коммуникационных систем и узлов связи, что по­зволяет ей успешно разрабатывать и выпускать портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д.
  
• Поле рынка. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компа-шш. Некоторые фирмы обслуживают только рынки элитных товаров. На­пример, компания Porsche специализируется на производстве престижных дорогих автомобилей, солнцезащитный очков и других аксессуаров, а компа­ния Gerber производит в основном товары для новорожденных.
  
• Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания цен­ности, — от добычи сырья до производства конечного продукта и его распре­деления, — в которых задействована компания. Пример одной крайности — высокоинтегрированные компании; другая крайность — компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства.²
  
• Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых оперирует компания. Географическим полем может быть определенный го­род или государство, континент. Деятельность мультинациональиых корпо­раций, таких как Unilever и Caterpillar, распространяется практически на все страны мира.
  

Организация обязательно должна переопределить свое кредо, если когда-то поставленные перед нею задачи утратили актуальность или уже не соответству­ют оптимальному курсу ее развития.


Стратегические бизнес-единицы

Бизнес компании может быть определен в терминах групп потребителей, потребнос­тей потребителей и технологий. Рассмотрим, например, небольшую компанию, кото­рая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телеви­зионных студий. Потребители ее продукции — телестудии; нужды потребителей — освещение; технология — лампы накаливания. В то же время Т. Левитт настаивает на необходимости не товарного, а рыночного определения сферы деятельности компа-нии.³ Продукты преходящи, а базовые потребности и группы потребителей вечны. Перевозки — это потребность; лошадь и экипаж, автомобили, поезда, самолеты — про­дукты, удовлетворяющие данную человеческую потребность.

Крупные компании, как правило, управляют различными направлениями биз­нес-деятельности, развитие которых предполагает необходимость реализации особых стратегий. К отличительным признакам стратегических бизнес-единиц (СБЕ) относятся: 1) единство сферы деятельности (возможно несколько взаимо­связанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом; 2) наличие конкурентов на определенных сег­ментах рынка; 3) менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление страте­гического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Ме­неджеры высшего звена компании для того, чтобы классифицировать все СБЕ в зависимости от потенциала прибыльности, как правило, применяют аналитические средства. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бо­стонской консультационной группой и корпорацией General Electric.

Модель Бостонской консультационной группы

Сотрудники ведущей консалтинговой компании США, Бостонской консульта­ционной группы (БКГ), разработали и всемерно популяризировали матрицу Рост/Доля рынка (рис. 4.2). На рисунке восемь окружностей представляют раз­меры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Обьем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рын­ка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.

На вертикальной оси матрицы: отражены: темпы: роста рынка СБЕ. Относи­тельная доля рынка (горизонтальная ось) показыгвает соотношение доли рышка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень вли­яния компании на соответствующем рынке. Матрица Рост/Доля рынка разделе­на на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направле­ния деятельности компании.


• «Вопросительные знаки». Вопросительными знаками обозначают СБЕ, опе­рирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими относительными долями рынка. «Вопросительный знак» требует значитель-ныгх денежный средств, поскольку компании необходимо строить заводы, за­купать оборудование и нанимать персонал (чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке). Термин «вопросительный знак» полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании всесторонне взвеши­вает целесообразность инвестиций в этот бизнес.

• «Звезды» — это лидеры стремительно развивающегося рынка. При усло­вии успешного развития «вопросительный знак» может превратиться в «звезду». Но «звездный» статус далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств, поскольку на поддержание вы­соких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов требуются значи­тельные ресурсы.

• «Денежные дойные коровы». Это бывшие «звезды», обладающие высокими долями рынков, характеризующихся низкими темпами роста. «Дойные ко­ровы» генерируют «полноводные» денежные потоки (благодаря экономии от роста масштаба производства и высокой чистой прибыли), оплачивают счета компании и поддерживают другие виды деятельности.

• «Собаки». Это виды деятельности, характеризующиеся низкими относи­тельными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не при­носят особой прибыли (нередко просто убыточны).

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В не­сбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дой­ных коров». Следующая задача компании — определение целей, стратегии и бюд­жета каждой СБЕ. Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий.

1. Расширение производства. Цель — увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами».
   
2. Сохранение. Цель — сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значитель­ные объемы денежных средств.
   
3. «Сбор урожая». Цель — увеличение краткосрочных денежных поступле­ний, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает возмож­ность решения о дивестициях (отказе от бизнеса) и применения програм­мы постоянного сокращения расходов (на исследования, рекламу, модернизацию оборудования и т. д.). Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж СБЕ, что при­ведет к увеличению положительного притока денежных средств. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с не­определенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопро­сительным знакам» и «собакам».
   
4. Дивестирование. Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса; воз­можно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффек­тивно. Применяется она преимущественно к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.
   

Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соот­ветствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «во­просительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коро­вой» и, наконец, «собакой». Исходя из этого, компания должна проанализиро­вать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотогра­фии), но и перспективы ее развития (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее воз­можное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетвори­тельна, руководство компании должно предложить ее менеджменту приступить к разработке новой стратегии.


Мгдаъ General Electric

Однако анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица — частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной корпораци­ей General Electric (рис. 4.3, а).

Каждый бизнес оценивается по двум основным критериям — рыночной при­влекательности и эффективности бизнеса (рис. 4.3, б), — которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки СБЕ. Преуспевающая компания рабо-


(а) КЛАССИФИКАЦИЯ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА




5,00 3,67 2,23 1,00

(" •' ' 1 Вложения/ f | Избирательность/ 1 \ Уборка -урожая-/

Рост Доходы Ликвидация


Рис. 4.3, а. Привлекательность рышка — конкурентные позиции — классификация

бизнес-портфеля


тает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для дости­жения успеха. Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, вы можете рас­прощаться с надеждой на положительные результаты. И сильная компания на непривлекательном рынке, и слабая на притягательном рынке в равной мере бес­перспективны.

Матрица GE разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня (см. рис. 4.3, б). Три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные СБЕ, которые компания должна развивать. Диагональные ячейки, идущие из нижнего ле­вого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной, ориентированной на получение доходов политики. Три ячейки в нижнем правом углу «оккупировали» непривлекательные СБЕ; компания должна серьезно задуматься, не пора ли начи­нать «сбор урожая» и готовиться к дивестированию. Например, производство пре­дохранительных клапанов осуществляет неконкурентоспособная СБЕ на малоприв­лекательном рынке среднего размера — первый кандидат для начала уборки «урожая» и дивестирования.⁴

Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидае­мую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает анализ жизненного цикла каждого продукта, оценку предполагаемых стратегий конку­рентов, новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.

Критика моделей бизнес-портфеля компании

Наряду с моделями БКГ и GE известны и другие модели бизнес-портфелей, среди которыгх особенно популярны модель компании Arthur D. Little и модель направлен­ной политики компании Shell. Модели бизнес-портфеля обладают несомненными достоинствами. Они помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, глубже осознавать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействий менеджмента подразделений и руководства корпорации, заполнять информацион­ные пробелы и выщелять важные вопросы, принимать решения о ликвидации «без­надежный» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перс­пективный.

Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осторож­ности. Применяющие их компании уделяют чрезмерное внимание доле рышка и вхож­дению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Результаты моделиро­вания определяются, прежде всего, избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в моделях исполь­зуются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направлений бизнеса. Наиболее вероятно, что большинство СБЕ в результате комп­ромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затруднит вы­бор оптимальной стратегии. И наконец, модели не отражают взаимодействий различ­ных направлений деятельности организации, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальныгх. Возможно, что вы примете решение о дивестировании, казалось бы, безнадежного бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое функционирование других СБЕ. Но в целом модели бизнес-портфеля способствуют развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения который сегодня основаны не только на личныгх впе­чатлениях.⁵