A framework for marketing management

Вид материала

Документы

Содержание Маркетинг менеджмент в Конкурентные рынки и конкуренты Угроза появления новых участников. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Barnes & Noble Количество продавцов и степень дифференциации. Чистая монополия. Монополистическая конкуренция. Чистая конкуренция. Palm Computing Барьеры на пути вступления на рынок и выхода из него, препятствия мо­бильности. Степень вертикальной интеграции. Степень глобализации. Источник: Jeffrey F. Rayport

Подобный материал:

• Тема итого, 43.79kb.
• Ment and Capital Standards: a Revised Framework, or Basel II framework, сокращенный, 636.78kb.
• Вопросы к написанию реферата, 19.48kb.
• Post graduate diploma in hotel management, 15.71kb.
• Лекция Visual Studio. Net, Framework. Net, 158.46kb.
• В чем состоит работа маркетолога, 93.28kb.
• Основные разделы маркетинговой программы. Стадии процесса создания нового товара. Ценовая, 207.14kb.
• Hermitage Capital Management как российское корпоративное закон, 95.65kb.
• Kazyna Capital Management от 28 августа 2009 года № Договор № о закупках услуг аудита, 230.67kb.
• Г исследование должно всегда выполняться объективно и в соответствии с установленными, 212.67kb.

Выводы

Организационные закупки — это процесс принятия решений, посредством кото­рого организация определяет необходимость приобретения товаров и услуг и вы­являет, оценивает и отбирает поставщиков и конкретные марки товаров. Бизнес-рынок состоит из компаний, приобретающих товары и услуги, используемые в производстве других продуктов и услуг, которые потом продаются, сдаются в аренду и поставляются организациям-покупателям.

В сравнении с потребительским деловой рынок отличается меньшим числом покупателей и большими объемами закупок, тесными взаимоотношениями поку­патель-поставщик, а также географической концентрацией потребителей. Спрос на продукцию производственного назначения зависит от спроса на потребитель­ские товары и флуктуации делового цикла. Общий спрос на товары и услуги для бизнеса характеризуется низкой эластичностью. Продавцы таких товаров и услуг должны учитывать важную роль профессиональных агентов по закупкам и со­трудников компаний-покупателей, оказывающих влияние на конечные решения о приобретении товаров и услуг, взаимных продажах и лизинге.

Выделяют три типа закупочных ситуаций — повторные закупки без измене­ний, повторные закупки с изменениями и закупки для решения новых задач. Практика системных закупок предполагает, что покупатель решает все свои про­блемы, обращаясь к услугам единственного поставщика.

Закупочный центр компании образует группа сотрудников, наделенных пол­номочиями по принятию решения о закупках. В нее входят инициаторы покупки, пользователи, лица, влияющие на решение, лица, принимающие и одобряющие решение, покупатели и «вратари».

Чтобы уметь представить товар любому члену закупочного центра, продавец должен знать, что на решение о покупках оказывают влияние факторы внешней среды, особенности организации, межличностные отношения и индивидуаль­ные характеристики. Процесс закупок включает 8 этапов, или фаз, покупки: (1) осознание проблемы, (2) обобщенное описание потребностей, (3) определение характеристик товара, (4) поиск поставщиков, (5) запрос предложений, (6) выбор поставщика, (7) составление заказа, (8) оценка работы поставщика. Поскольку по­купатели предъявляют все более высокие требования к качеству продукции и орга­низации поставок, дальновидные компании-производители постоянно совершен­ствуют свои маркетинговые стратегии.


Примечания

1. Frederic Е, Webster Jr. and Yoram Wind, Organizational Buying Behavior, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1972, p. 2.

2. Patrick J. Robinson, Charles W. Faris, Yoram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing, Boston: Allyn & Bacon, 1967.
   
3. Webster and Wind, Organizational Buying Behavior, p. 6.
   
4. Там же, pp. 78-80.
   
5. См. «Т Think You Have a Great Product, but It's Not My Decision,'» American Salesman
   

April 1994, pp. 11-13.

6. Tim Minahan, «OEM Buying Survey — Part 2: Buyers Get New Roles but Keep Old Tasks»

Purchasing, July 16,1998, pp. 208-209.

7. Shawn Tully, «Purchasing's New Muscle», Fortune, February 20, 1995; Mark Fitzgerald, «Decentralizing Control of Purchasing», Editor and Publisher, June 18, 1994, pp. 8,10.
   
8. Lance Dixon, «JLG Industries Offers JIT II Advice», Purchasing, January 15, 1998, p. 39,
   
9. Robinson, Faris and Wind, Industrial Buying and Creative Marketing.
   

10. CM. «Xerox Multinational Supplier Quality Survey», Purchasing, January 12,1995, p. 112.
    
11. Donna Del Mora, «Single-Source Newsprint Supply», Editor & Publisher, October 25,
    

1997, pp. 42-45.




Глава 8

Проблемы конкуренции

Конкурентные рынки и конкуренты

Конкуренция — норма рынка, и с каждым годом она становится все интенсивнее Многие американские, европейские и японские компании организуют свое произ водство в странах, обладающих недорогими ресурсами, рассчитывая на экспорт относительно дешевой продукции. Кроме того, Интернет облегчает выход на рынок конкурентов нового типа, способствуя значительному повышению интенсивносп соперничества на многих рынках в самых разных отраслях.


Конкуренция и привлекательность рынка


Анализируя конкуренцию, Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность рынка или сегмента с точки зрения долгосрочно1 прибыли, которую может получить компания: конкуренты, потенциальные участ­ники рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики (рис. 8.1). Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу. 1. Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как не­привлекательный, если на рынке уже действуют сильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке представляются еще менее целесооб­разными, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, еш для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвести­ции, если высок уровень постоянных издержек, труднопреодолимы барьеры на пути выхода с рынка или конкуренты проявляют серьезную заинтересо­ванность в данном сегменте. Для подобного рода рынков характерны цено­вые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продук тов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.


Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе и выходе с него. Наиболее «соблазнительным» пред­ставляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутстви­ем особых препятствий на выходе: новым компаниям пробиться сложно, а фирмы, дела которых пошли не очень хороню, имеют возможность без труда покинуть «арену» (рис. 8.2). Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечную борьбу. Когда оба барьера невысоки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы относительно невелики, но стабильны. Худший случай — «низкие» барьеры при вступлении на рынок и «высокие» — на пути к выходу (хронический излишек производственных мощностей и небольшие прибыли всех участников отрасли). Угроза со стороны товаров-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты (замени­тели) или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-замени­телей ограничивает уровень цен и прибыли предприятий, компаниям прихо­дится строго отслеживать изменение цен на субституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или усиливается конкуренция, след­ствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте. Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью. Она позволяет покупателям влиять на снижение цен, требовать повышения качества услуг, настраивать конкурентов друг про­тив друга — и все за счет величины прибыли производителей. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретение продукта составляют значительную часть расходов потребителей; товар однороден; цепа пере­ключения на другой продукт незначительна; чувствительность покупате­лей к ценам, обусловленная их низкими доходами, высока; существует воз­можность интеграции компаний-покупателей «вверх по течению». Чтобы успешно конкурировать в таких условиях, продавцы должны выбирать по­купателей, обладающих низким потенциалом влияния или прочно «привя­занных» к поставщикам. Лучшая тактика — сделать заманчивое предложе­ние, перед которым не устоят сильные компании-покупатели.

5. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики некой комп нии-продавца имеют возможность повышать цены или сокращать объем поставок, то рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается гс неперспективный. Власть поставщиков возрастает: с ростом уровня их ко центрации или организованности; уменьшением количества товаров-субст тутов; когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемо продукта; когда издержки переключения на других производителей велик и когда существует возможность интеграции поставщиков «вниз по течению» Наилучшие способы защиты — построение взаимовыгодных отношени с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.


Определение конкурентов

Казалось бы, нет ничего проще, чем определить конкурентов компании. Очевидно что основным соперником компании Coca-Cola является Pepsi-Cola, а главный со перник компании Sony — Matsushita. Однако круг реальных и потенциальных кон­курентов гораздо шире. Главная опасность подстерегает, скорее, со стороны фирм только начинающих конкурентную борьбу или предлагающих новые технологии.

Так, многие не сумели вовремя оценить возможности Интернета. Всего несколь­ко лет тому назад крупные книготорговые компании Barnes & Noble и Borden со ревновались друг с другом в том, кто больше откроет супермаркетов. И вот, пока гиганты искали новые методы привлечения покупателей, Джеффри Безо (Jeffie Bezos) успел создать «онлайновую» империю ссылка скрыта. Его виртуальный мага­зин предложил потребителям практически неограниченный выбор книг. Barns С Noble и Borders бросились вдогонку, спешно приступив к созданию своих собствен­ных электронных (е-) магазинов, а между тем ссылка скрыта ежегодно продает кн на$3 млрд.¹

Подобная «конкурентная близорукость» или концентрация внимания на те­кущих, а не на возможных конкурентах, привела к исчезновению с «лица рынка» многих предприятий. Например, компания, осуществлявшая продажи Британ­ской энциклопедии («возраст» издания — более 230 лет), разом лишилась всех своих торговых агентов, поскольку в Интернете появился сайт электронной эн­циклопедии «Microsoft Encarta», месячная оплата пользования которым состав­ляла всего $5. Та же энциклопедия на компакт-диске стоит порядка $50. Есте­ственно, что такое торговое предложение показалось покупателям куда более привлекательным, нежели приобретение тридцати двух томов «Британики», ко­торые обошлись бы им в $1250. В свое время издатели Британской энциклопедии имели возможность вступить в партнерские отношения с компанией Microsoft, однако они отказались от такого сотрудничества. Теперь же им пришлось уво­лить всех своих торговых агентов, разносивших энциклопедию по домам, сделать бесплатным доступ к энциклопедии в Сети и искать способы заработка с помо­щью размещения рекламы на своем сайте.²

Глобальная сеть Интернет изменяет само понятие бизнеса (прежде всего биз­неса небольших компаний). Интернет позволяет обеспечить непосредственный контакт покупателей и продавцов и соответственно делает ненужной работу коммивояжеров, страховых брокеров, агентов по продаже автомобилей и недви­жимости, фондовых брокеров, рекрутинговых фирм. Для обозначения феномена устранения посредничества «изобрели» даже специальное, довольно неуклюжее слово disintermediation (беспосредничество). В то же время данная ситуация от­крывает массу возможностей для изобретения и развития новых форм прямых контактов с покупателями. Интернет породил новое поколение конкурентов тра­диционного среднего бизнеса, однако он же открывает новые возможности для всех и всяческих компаний в любых отраслях, позволяя им быть для потребите­лей проводниками в бесконечном Сетевом лабиринте.


Концепция отраслевой конкуренции

Отрасль (промышленности или сферы услуг) — совокупность компаний, предла­гающих рынку определенный продукт или группу взаимозаменяемых товаров. Отрасли классифицируются по количеству поставщиков, степени дифференци­рования товара, высоте барьеров на пути вступления на рынок и выхода с него, препятствиям мобильности, структуре издержек, степени вертикальной интегра­ции и уровню глобализации.

Количество продавцов и степень дифференциации. Отправная точка описа­ния отрасли — определение количества продавцов и характеристики товара (од­нородность или высокая степень дифференциации). Известны четыре типа от­раслевой структуры.

• Чистая монополия. Ситуация, когда на национальном или региональном рынке определенный продукт (услугу) производит единственная компания (местный поставщик электрической энергии или природного газа). Монопо­лист имеет возможность устанавливать высокие цены, не нуждается в рекла­ме и предлагает потребителям минимальный уровень обслуживания. Если на рынке имеются частичные субституты или существует угроза появления конкурентов, для сохранения доли рынка монополист может позаботиться о дополнительных услугах или модернизации технологии. Интересам обще­ства отвечает скорее регулируемая монополия, так как в этом случае цены на продукцию снижаются, а уровень обслуживания повышается.
  
• Олигополия. Рыночная ситуация, характеризующаяся господством в отрас­ли нескольких, как правило, крупных, компаний. Производимая продукция может быть как высокодифференцированной, так и стандартной. Чистая олигополия — несколько компаний, производящих, по сути, одинаковые по качеству товары (нефть, сталь). В данной отрасли повышение цен на про­дукцию компании затруднительно. При совпадении показателей единствен­ным способом завоевания конкурентного преимущества является снижение издержек производства. Дифференцированная олигополия — несколько крупных компаний, производящих чем-либо (качеством, характеристика­ми, дизайном, уровнем услуг) различающиеся товары (автомобили, фото­аппараты). Каждый конкурент стремится опередить соперников по одному из важнейших атрибутов товара, привлечь покупателей, отдающих ему при­оритет, и получить соответствующую надбавку к цене.
  

• Монополистическая конкуренция. Большое число конкурентов, выступаю­щих с самыми разнообразными предложениями (рестораны, салоны красо­ты). Многие субъекты отрасли концентрируются в определенных сегмен­тах рынка, где они могут наилучшим образом удовлетворить потребности ! клиентов и реализовать товары и услуги по более высоким ценам.

• Чистая конкуренция. На рынке оперирует множество конкурентов, предла­гающих однородные товары или услуги (фондовый рынок, рынок основных сырьевых товаров). В отсутствие дифференциации товаров цены конкурен­тов будут одинаковыми. Никто из конкурентов не рекламирует продукцию, за исключением случаев, когда она позволяет психологически дифференци­ровать товар (сигареты, пиво). Впрочем, тогда отрасль следовало бы отнести в разряд монополистически конкурентной.

Со временем конкурентная структура отрасли изменяется. Например, когда компания Palm Computing представила на рынке мини-компыотер «Palm Pilot», ей удалось реализовать за 18 месяцев свыше миллиона таких устройств и превра­титься в монополиста. На рынке попросту не было товаров-аналогов, но с появле­нием на нем других компаний (Casio и Everex) возникла олигополия. Затем на рынок вышла компания Hadspiing и другие производители, что привело к воз­никновению монополистической конкуренции. Когда спрос па мини-компьюте­ры снизится, некоторые конкуренты, скорее всего, покинут отрасль, вследствие чего она вновь вернется в состояние олигополии.³

Барьеры на пути вступления на рынок и выхода из него, препятствия мо­бильности. Отрасли в значительной степени различаются условиями входа на рынок. Открытие нового ресторана связано с относительно небольшими инвес­тициями, но попробуйте-ка хотя бы «постучаться в двери» авиапромышленное- ' ти. К основным барьерам при вступлении в отрасль («входным») относятся по­требность в крупных капиталовложениях, необходимость получения патентов и лицензий, трудности с размещением производства, получением сырья или орга­низацией сети распределения, необходимость иметь определенную репутацию. Но даже если фирме удалось преодолеть «входные» барьеры, при попытке выйти на более привлекательные сегменты рынка она может столкнуться с препятстви­ями мобильности.

Стремясь покинуть непривлекательный рынок, фирмы также часто сталкива­ются с трудностями — на этот раз с барьерами, препятствующими выходу срын­ка. К ним относятся юридические или моральные обязательства перед клиента­ми, кредиторами и собственным персоналом; законодательные ограничения; низкая остаточная стоимость основных фондов; отсутствие альтернативных воз­можностей; высокая степень вертикальной интеграции и психологические труд­ности. Многие компании задерживаются на рынке до тех пор, пока им удается покрывать переменные и, частично или в полном объеме, постоянные издержки. Однако такое затянувшееся присутствие приводит к снижению уровня прибыль­ности остальных компаний отрасли.

Структура издержек. В каждой отрасли складывается определенная структу­ра издержек производства продукции, которая в значительной степени определя­ет стратегию компаний. Например, для металлургического предприятия харак­терны тяжелые условия производства и высокая доля в себестоимости продук­ции затрат на сырье, а для производства игрушек — высокие расходы на распреде­ление и маркетинг. Компании выстраивают стратегию таким образом, чтобы мак­симально сократить означенные издержки. Так, металлургическая компания с самым современным (и соответственно наиболее эффективным) производствен­ным оборудованием получает значительное конкурентное преимущество перед другими производителями.

Степень вертикальной интеграции. Компании некоторых отраслей отличаются высокой степенью вертикальной интеграции, т. е. выполнением всех стадий произ­водства конечного продукта. Так, в нефтехимической промышленности основные производители нефти занимаются геологоразведочными работами, бурением сква­жин, их эксплуатацией, переработкой нефти, химическим производством. Верти­кальная интеграция часто способствует снижению издержек и позволяет компании контролировать потоки добавленной стоимости. Такие фирмы имеют возможность манипулировать ценами и издержками в различных сегментах бизнеса с целью уве­личения объема прибыли и минимизации налогообложения. Однако вертикальная интеграция сопряжена с определенными неудобствами, такими как высокие издер­жки в определенных частях цепочки создания стоимости и известный недостаток гибкости. Поэтому компании все чаще обращаются к сторонним поставщикам, если те могут выполнить необходимые операции на более высоком уровне и за меньшую стоимость.

Степень глобализации. Одни отрасли отличаются высокой степенью локализа­ции (например, сфера обслуживания газонов); другие по своей природе глобальны (нефтяная промышленность, производство авиадвигателей, фотоаппаратов). Если компания в глобальной отрасли стремится достичь экономии от масштабов произ­водства, одновременно поддерживая высокий уровень технических решений, она должна быть готова к конкуренции на мировом рынке.


Рыночная концепция конкуренции

Компания может идентифицировать основных соперников, используя не только отраслевой, но и рыночный подход. В этом случае конкурентами считаются ком­пании, удовлетворяющие одну и ту же потребность. Например, потребитель, при­обретающий компьютерную программу для обработки текстов, желает получить возможность создавать тексты. Эту потребность он мог бы удовлетворить, пользуясь карандашом, авторучкой или пишущей машинкой. Рыночная концеп­ция конкуренции позволяет выявить более широкий круг потенциальных и ре­альных товаров-конкурентов и компаний-соперников.

Дж. Рейпорт и Б. Яворски предлагают идентифицировать прямых и непрямых конкурентов компании, «повторяя» шаги потребителя в процессе приобретения и использования продукта. Рисунок 8.3 иллюстрирует построенную ими карту конкурентов компании Eastman Kodak на рынке фототоваров. Центром карты яв­ляется такой вид деятельности потребителя, как покупка фотоаппарата и фото­пленки. Первый внешний круг показывает компании, серьезно соперничающие с Kodak на каждом этапе деятельности потребителя: Olympus — при покупке фото­аппарата, Fuji — при покупке пленки и т. д. Во втором внешнем круге перечисле­ны непрямые конкуренты Kodak, — такие как HP, ссылка скрыта— способные со временем перейти к прямой конкуренции. Такой анализ наглядно показывает имеющиеся у компании возможности и потенциальные сложности.



Источник: Jeffrey F. Rayport and Bernard]. Jaworski, e-Commerce (New York: McGraw-Hill, 2001), p. 53.