Стоимость полного варианта работы 1000 руб
| Вид материала | Анализ |
- Стоимость полного варианта работы 1000 руб, 810.34kb.
- Стоимость полного варианта работы 1000 руб, 293.19kb.
- Стоимость полного варианта работы 1000 руб, 528.45kb.
- Стоимость полного варианта работы 1000 руб, 725.39kb.
- Стоимость полного варианта работы 1000 руб, 615.34kb.
- Стоимость полного варианта работы 1000 руб, 799.93kb.
- Стоимость полного варианта работы 1000 руб, 506.32kb.
- Стоимость полного варианта работы 1000 руб, 308.71kb.
- Стоимость полного варианта работы 1000 руб, 386.79kb.
- Стоимость полного варианта работы 1500 руб, 443.98kb.
Глава 2. Анализ деятельности ОАО ПКО «Теплообменник»
2.1 Организационно-правовая форма деятельности
Открытое акционерное общество Производственно-конструкторское объединение "Теплообменник" является одним из ведущих предприятий в области разработки и производства агрегатов систем кондиционирования, регулирования давления воздуха герметических отсеков и систем нейтрального газа авиационной техники.
Практически на всех отечественных военных и гражданских самолетах и вертолетах установлены изделия, изготовленные на предприятии.
Открытое акционерное общество Производственно - конструкторское объединение «Теплообменник» (далее по тексту также - Общество) создано в результате реорганизации в форме преобразования Государственного завода «Теплообменник» 8 соответствии с Федеральным законом «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» и Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по поеобрззованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01 июля 1992 года №721.
Общество является правопреемником Государственного завода «Теплообменник» в отношении всех имущественных и личных неимущественных прав и обязанностей
ВЫРЕЗАНО
«Teploobmennik».
Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке: РОС «Teploobmennik» JSC.
Место нахождения Общества: Российская Федерация, город Нижний Новгород, проспект Ленина, дом 93.
Почтовый адрес Общества: Российская Федерация. 603950, город Нижний Новгород, ГСП - 1376.
2.2 Организация управления
Система управления ОАО ПКО “Теплообменник” базируется на организационной структуре составляющей субъект управления и производственной структуру – объект управления, которые характеризуют форму разделения труда по организации управления и организации производства. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и
ВЫРЕЗАНО
не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется на ОАО ПКО «Теплообменник».
Рис.3. Структура управления на ОАО ПКО “Теплообменник”
Принятые сокращения в рис.3.:
| | |
Отметим, что стратегические вопросы управления предприятием находятся в сфере ответственности шести высших руководителей предприятия – генерального директора, директора по персоналу, финансового директора, коммерческого директора, технического директора, главного бухгалтера.
Директор осуществляет текущее руководство всей деятельностью.
В контракте также указываются права, обязанности и ответственность директора перед трудовым коллективом, условия оплаты его труда, срок контракта, условия освобождения от занимаемой должности.
Согласно контракта директор имеет следующие права:
самостоятельно определяет структуру органов управления производственных подразделений, затраты на содержание аппарата управления, профессионально-качественный состав рабочей силы; общее количество рабочих мест;
ВЫРЕЗАНО
-энергетических ресурсах. Главный механик обеспечивает безаварийную и надежную работу всех видов оборудования. Начальник котельной осуществляет руководство котельной. Лаборатория выполняет анализы, испытания и другие виды работ при проведении исследований и разработок.
Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целесообразное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.
Остановлюсь на слабых и сильных сторонах в существующей оргструктуре в свете состояния рынка сегодня и в будущем.
Сильные стороны:
- самое главное, что организация показала способность преодолевать трудности в условиях существующего рынка и организация использует современные приемы зарплаты и стимулирования.
Слабые стороны:
- нечеткое разделение обязанностей, или их непомерное количество могут привести к тому, что в некоторых случаях ответственности нет,
- слишком много мелких оперативных вопросов должны решаться на высоком уровне руководства,
- в условиях рыночной экономики необходим высокий уровень межфункционального сотрудничества.
2.3 Управление персоналом
Общее руководство предприятием осуществляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Для того чтобы выявить существующие отклонения в системе обучения и повышения квалификации персонала необходимо проанализировать кадровый потенциал организации, для чего рассмотрим показатели кадрового состава предприятия в динамике его развития.
Среднесписочная численность персонала является главным критерием развития организации. Если численность персонала, занятого на данном предприятии, увеличивается, то предприятие развивается и расширяется, следовательно, существуют предпосылки развития персонала. Динамика повышения численности и
ВЫРЕЗАНО
провести анализ структуры кадрового состава по категориям занятости.
Таблица 1
Структура персонала ОАО ПКО “Теплообменник” за 2005-2006 гг. по категориям
| | | |||
| | | |||
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| Среднесписочная численность работников | 2503 | 100 | 2642 | 100 |
При рассмотрении таблицы 1 можно сделать вывод, что за период 2005 -2006 годов произошло увеличение численности следующих категорий работников:
- руководства на 5 человек;
- специалистов и служащих на 46 человек;
сотрудников рабочих
ВЫРЕЗАНО
собности персонала к обучению необходимо произвести классификацию персонала по возрасту. Данная классификация представлена в табл. 2.
Таблица 2
Структура персонала по ОАО ПКО “Теплообменник” за 2005-2006 гг. по возрасту
| | | |||
| | | |||
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| Итого: | 2503 | 100 | 2642 | 100 |
| Средний возраст (лет) | 41,7 | 41,4 |
На основании данных табл.2 можно судить о динамике численности персонала предприятия за 2005-06гг..
На основании
ВЫРЕЗАНО
категория сотрудников является наиболее восприимчивой к обучению, следовательно, способность к развитию персонала предприятия в целом возрастает.
Таблица 3
Анализ причин текучести кадров на ОАО ПКО “Теплообменник”
| | | ||||||
| | | | | | | | |
| | | | | | | | |
| % | 11,2 | 16,0 | 16,3 | 36,3 | 12,1 | 8,1 | 100,0 |
По данным табл. 3 можно заключить, что 9 человек указали причиной увольнения низкую оплату труда, что составляет 36,3% от числа всех уволившихся сотрудников за данный период времени. Также высокие показатели (16%) имеют такие факторы как «неинтересная работа» и «отсутствие перспектив
ВЫРЕЗАНО
/Р * 100, (4)
где: Кт - коэффициент текучести;
Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести;
Р - среднесписочная численность работающих.
Эффективность использования кадрового потенциала предприятия характеризуется также и внутриорганизационной мобильностью кадров. Данные показатели также рассмотрим в динамике развития организации и приведем их в таблице 4.
Таблица 4.
Данные о движении кадров ННИИРТ в 2003-2006 гг.
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
При исследовании системы обучения и повышения квалификации управленческого персонала на ОАО ПКО «Теплообменник» были выявлены следующие отклонения:
- обучение персонала не является одной из важных составляющих стратегии развития организации;
руководство организации не достаточно внимания уделяет мотивации персонала, его самореализации и раскрытию трудового потенциала работников;
ВЫРЕЗАНО
Предложенные изменения в системе повышения квалификации персонала предприятия положительно отразятся на работе всего кадрового состава предприятия. Для различных категорий персонала это могут быть следующие положительные моменты.
Для руководителей предприятия:
- экономия затрат на обучение;
- получение информации об обучении в институте в целом и о каждом сотруднике в отдельности;
- сохранение и накопление уникальных знаний персонала в области инноваций;
- возможность изучения выбранных курсов;
- получение оперативной кадровой и статистической информации.
Для менеджеров по персоналу:
- централизация системы обучения персонала;
- обратная связь со слушателями;
- формирование и сохранение специальных программ обучения персонала, связанных со спецификой предприятия.