Geum.ru

Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №2(18)

Вид материалаДокументы
Подобный материал:

Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. № 2(18)


УДК 338.45


К.В. Швыгова, Е.Н.Скляр


Теоретичеcкие аспекты управления социальной

реструктуризацией промышленного предприятия


Рассмотрены вопросы формирования и реализации программы социальной реструктуризации промышленного предприятия: раскрыто содержание основных этапов социальной реструктуризации, предложена методика анализа социальной среды предприятия с использованием матрицы SWOT-анализа.

Ключевые слова: промышленное предприятие; социальная реструктуризация; матрица SWOT-анализа.


В настоящее время деятельность большинства российских промышленных предприятий характеризуется положительной динамикой. При этом с каждым годом усиливается нехватка трудовых ресурсов, потребность в инновациях, использовании наукоёмких и информационных технологий и интеллектуальных ресурсов. Это обусловливает необходимость сознательного выбора стратегии дальнейшего экономического и социального развития. Изучение зарубежного опыта также доказывает необходимость социальной ориентированности в регулировании хозяйственных процессов.

Одним из инструментов, позволяющих эффективно реализовать социальную стратегию предприятия, является социально ориентированная реструктуризация.

Социально ответственная реструктуризация – это намеренное изменение формальных взаимоотношений между составляющими элементами предприятия, подразумевающее использование одного или нескольких способов учета интересов всех заинтересованных сторон, включая персонал предприятия [1]. Она включает реорганизацию трудовых процессов, уменьшение уровней управления, упразднение структурных подразделений посредством аутсорсинга, придание самостоятельности структурным подразделениям, отказ от некоторых видов деятельности, сокращение рабочих мест и др.

Социальная реструктуризация предполагает изменение в партнерстве с объединениями работодателей, представителей власти через информационные компании, освещающие предстоящие структурные изменения в компании; посредством организации мероприятий по профессиональной переподготовке, оказания содействия в трудоустройстве, осуществления компенсационных выплат сотрудникам, попавшим под сокращение и т.д. [1,4].

Объектом социальной реструктуризации являются промышленные предприятия, субъектом (участниками реструктуризации) – руководители и коллектив исследуемых промышленных предприятий, предметом исследования (сферой потенциальных изменений) - производственные и социальные процессы.

Рассмотрим основные этапы социальной реструктуризации. К их числу можно отнести:

- анализ исходного экономического и социального бизнеса (анализ выполнения социальных функций бизнеса во внешней и внутренней среде);

- анализ социальной среды предприятия с использованием SWOT-анализа [3];

- выявление социальных проблем реструктуризации производственных процессов;

- формирование основных направлений реструктуризации для решения социальных проблем;

- разработку проекта реструктуризации по выявленным направлениям;

- оценку результатов реструктуризации и корректировку узких мест.

В ходе реструктуризации компания решает ряд стратегических проблем, таких как:

- формирование социальной среды бизнеса (инфраструктуры);

- социальная ориентация производителей;

- определение структуры и объемов социальной поддержки на основе изучения социальных потребностей общества, персонала и др.;

- социальное позиционирование бизнеса и др.

Социальная среда бизнеса формируется под влиянием множества разнородных факторов (рисунок), которые могут быть исследованы при помощи матрицы SWOT-анализа.



Рис. Исследование факторов социальной среды промышленного предприятия с целью выбора направлений социальной реструктуризации

Так, SWOT-анализ социальной среды одного из крупных брянских промышленных предприятий показал, что к сильным сторонам ЗАО «Термотрон-завод» в области социальной политики следует отнести:

- наличие имиджа социально ориентированного предприятия в глазах персонала, акционеров, общественности и др.;

- создание новых рабочих мест;

- невысокий уровень травматизма;

- значительные инвестиции в развитие персонала.

Выявлен также ряд слабых сторон:

- недостаточная активность профсоюзной организации;

- недостаточный размер социальных инвестиций;

- невысокий уровень средней заработной платы отдельных категорий персонала;

- неэффективный социальный PR;

- слабое информационное обеспечение персонала относительно реализуемых на предприятии социальных программ.

Как показал SWOT-анализ социальной политики, к основным задачам социальной реструктуризации ЗАО «Термотрон-завод» относятся:
  • разработка научно-технических средств и социально-экономических форм, позволяющих на практике создавать условия для самореализации работника;
  • создание и поддержание условий профессиональной деятельности работников, обеспечивающих их всестороннее и гармоничное развитие, максимальное развитие творческого и производственного потенциала каждого индивида;
  • обеспечение максимальной привлекательности работы и удовлетворенности ею;
  • обеспечение гарантии занятости всего трудоспособного населения и др.

Бесспорно, процесс социально ответственной реструктуризации бизнеса достаточно затратен на начальных стадиях осуществления, он принесет дивиденды только лишь в долгосрочном периоде, в связи с чем топ-менеджменту промышленных предприятий его следует рассматривать как социальные инвестиции. При этом под социальными инвестициями будем понимать материальные, управленческие или иные ресурсы, а также финансовые средства предприятий, направляемые по решению руководства на реализацию социальных программ, разработанных с учетом интересов основных внешних и внутренних стейкхолдеров в предположении, что в стратегическом отношении предприятием будет получен определенный социальный и экономический эффект [2].

В качестве примера реализации социально ответственной реструктуризации можно привести опыт зарубежной компании Procter&Gamble, которая является стратегическим инвестором ОАО «АК «Новомосковскбытхим» (г. Тула) с 1993 г.

Когда в 1997 г. руководство компании приняло решение о значительном сокращении работников ОАО «АК «Новомосковскбытхим» в связи с его реконструкцией, существующий в городе центр занятости не мог обеспечить в необходимом объеме переквалификацию и трудоустройство сотрудников предприятия. Осложняло ситуацию то, что работники предприятия традиционно относились к элитной части городского работающего населения, зачастую имели завышенную самооценку и завышенные требования к компании, которую считали ответственной за свое благополучие. К тому же отношение к иностранной фирме, скупившей родное предприятие, да еще и решившей сократить треть его работников, не было позитивным. В этих условиях компания приняла решение о создании фонда труда для оказания помощи высвобожденным по австрийской модели. Согласно данной модели, увольняемые сотрудники сами решали, искать ли работу самостоятельно, обратиться в государственный центр занятости или присоединиться к корпоративной программе. В отличие от исходной австрийской модели, участие в программе было платным (все увольняющиеся с предприятия получали единовременную выплату в размере от двух до четырех с половиной годовых окладов). Это позволило повысить мотивированность участников программы, которыми  стали преимущественно люди, проработавшие на предприятии по 10-20 лет,  не имеющие иной квалификации, кроме той, что они использовали на «Бытхиме». При этом были установлены временные ограничения проекта (24 месяца), что давало дополнительный стимул к эффективной работе.

После прохождения ориентации и работы в группе психологической поддержки каждый участник при помощи консультантов разрабатывал индивидуальный план профессиональной подготовки, который, подписанный участником программы и управляющим фонда, становился соглашением со взаимными обязательствами.

Каждый участник имел возможность присоединиться к одной из следующих программ:

1. Активный поиск работы. Программа адресована людям с достаточной квалификацией, способным сразу найти работу. Участники этой группы обучались тому, как оценивать объявления о найме на работу, как вести себя при подаче заявления и при проведении собеседования,  как составлять резюме,  разрабатывать стратегию поиска работы и  анализировать реальную практику трудоустройства.

2. Профориентация. Эта программа давала возможность определить уровень профессиональной квалификации и повысить его. Участники программы проходили специальный тест, а затем посещали учебные курсы.

3. Открытие собственного дела. Этот курс был ориентирован на тех, кто готов открыть собственное дело. Консультанты оказывали помощь участникам в оформлении бизнес-идеи, оказывали содействие в процессе создания новой компании.

4. SPIN OFF. Это направление поддерживало создание новых фирм, которые должны были взять на себя выполнение отдельных функций «Новомосковскбытхима» и выделяемых из его структуры предприятий (служба уборки помещений, столовая, прачечные, автокомбинат).

За два года работы фонда, с 1997 по 1999 г., компания Procter & Gamble вложила в проект около миллиона долларов. Причем расходы касались как финансирования самой программы, так и адаптации методики к российским реалиям.

По австрийским стандартам программа считается успешной, когда в ней участвуют не менее 50% увольняемых работников. 75% из них должны найти работу,  3% – открыть свой бизнес. В Новомосковске эти показатели были превзойдены:

- за 1997-1999 гг. через корпоративную программу компании Procter&Gamble прошло 1058 бывших работников предприятия, 83% из которых нашли новую работу;

- 103 человека (около 10% участников) сумели открыть собственное дело;

- было открыто 8 новых компаний по технологии SPIN OFF (таксомоторная компания, гаражи, торговые и клиринговые компании).

Заметим, что существуют и другие способы участия предприятия в судьбе работников, попадающих под сокращение штата по различным причинам. Одним из таких методов является аутплейсмент.

Аутплейсмент (Outplacement) – это услуга кадрового агентства по организации процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом. Программа применяется в тех случаях, когда увольнение не является следствием невыполнения работником своих обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или ликвидации предприятия. Основные схемы и технологии аутплейсмента на начальном этапе его использования (1998 г.) были переняты у западных коллег.

Сегодня же, когда экономика страны на подъеме, специалисты требуются практически во всех областях. В этой ситуации аутплейсмент применяется, как правило, в связи с оптимизацией инфраструктуры компании или сокращением функций представительства в нашей стране.

Программу аутплейсмента можно условно разделить на две части: аналитическую и практическую. Первая часть подразумевает анализ рынка труда, определение стоимости кандидата на рынке, разработку плана дальнейших действий по поиску работы, обучение технологиям поиска. Вторая часть – это непосредственное представление кандидата предприятиям-работодателям.

Основная задача аутплейсмента – помочь человеку сориентироваться на рынке труда, оценить себя и научиться правильно себя позиционировать. При этом аутплейсмент в своей деятельности используют в основном западные компании, отечественные предприятия такого рода программы практически не реализуют.

В заключение хотелось бы заметить, что в настоящее время реструктуризация большинства отечественных промышленных предприятиий затрагивает либо структуру управления, либо структуру бизнес-процессов, оставляя без изменений социальные аспекты. Между тем, на наш взгляд, решение ряда социальных вопросов реструктуризации позволило бы существенно повысить ее эффективность и укрепить социальный имидж предприятия, что особенно важно в условиях острого дефицита рабочих кадров.


Список литературы


1. Башарина, Е.Н. Социально ответственная реструктуризация бизнеса в рамках государственно-частного партнерства / Е.Н. Башарина // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. - 2007. - № 2.

2. Доклад о социальных инвестициях в России за 2004 год / под общ. ред. С.Е. Литовченко. - М.: Ассоциация менеджеров, 2004.

3. Короткова, Т.Л. Социально-этические проблемы реструктуризации бизнеса на макроуровне / Т.Л. Короткова // Проблемы современной экономики. – 2007. - № 2.

4. Якимец, В.Н. Социальные инвестиции российского бизнеса: механизмы, примеры, проблемы, перспективы / В.Н. Якимец. - М.: Комкнига, 2005. - Т. 18.


Материал поступил в редколлегию 11.03.08.