Министерство образования и науки РФ государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
| Вид материала | Курсовая |
- Министерство образования и науки Российской Федерации, 9.54kb.
- Программа по дисциплине, 379.47kb.
- Программа по дисциплине, 288.37kb.
- Министерство образования и науки российской федерации федеральное государственное бюджетное, 9.83kb.
- Программа по дисциплине, 309.96kb.
- Программа по дисциплине, 255.11kb.
- Министерство образования и науки российской федерации, 195.35kb.
- Программа по дисциплине, 448.54kb.
- Министерство образования и науки российской федерации, 12.92kb.
- Цели и значение информационных технологий в управлении, 109.02kb.
Министерство образования и науки РФ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
**** университет
К У Р С О В А Я Р А Б О Т А
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
на тему
«SWOT-анализ предприятия как предпосылка формирования стратегии»
Выполнил студент
*** формы обучения
факультета ***
специальности ***
* курса * группы И.О. Фамилия
Москва – 2006
Оглавление
Введение 4
Глава 1. Теоретические аспекты применения SWOT-анализа на предприятии 6
1.1. Сущность и возникновение SWOT-анализа 6
1.2. Проблемы использования SWOT-анализа и пути их решения 16
Глава 2. Практический опыт применения SWOT-анализа 19
2.1. Краткая характеристика предприятия 19
2.2. SWOT-анализ предприятия 21
Заключение 24
Список используемых источников 25
Введение
В современных условиях развития рынка компаниям, как уже занимающим определенную нишу на рынке, так и только выходящим на него, приходится все сложнее. И это связано не только с высоким уровнем конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и емкости рынка, а также инновациями.
Для наиболее успешного развития предприятий необходимо четко определять стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. И с этой целью, на первом этапе, надо провести исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей. Далее, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов. Третьим этапом является применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной стратегии фирмы.
SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется стратегия развития компании.
Следует отметить, что SWOT-анализ – это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования, такие как матрица БКГ и сценарное планирование.
В курсовой работе подробно рассматривается теория SWOT-анализа, различные методы его проведения, а также на примере компании «МГТС» показывается практическое использование матрицы стратегического анализа SWOT для выявления сильных и слабых сторон компании.
В целом курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемых источников.
При написании курсовой работы были использованы учебники и учебные пособия по теории общего менеджмента, стратегического управления, материалы периодических изданий, а также тематические источники сети Интернет по исследуемой проблеме.
Глава 1. Теоретические аспекты применения SWOT-анализа на предприятии
1.1. Сущность и возникновение SWOT-анализа
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор K.Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT:
Strengths (Cилы)
Weaknesses (Слабости)
Opportunities (Возможности)
Threats (Угрозы)
Этот акроним был представлен визуально в виде SWOT матрицы:
| Strengths | Weaknesses |
| Opportunities | Threats |
С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.
С 60-х годов и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел "SWOT-анализ".
Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.
Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий.
С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT модели.
В 1965 году четверо профессоров Leraned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R., Guth W.Q. предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. Данная схема проектирования стратегии представлена на рис. 1.
Рисунок 1. Последовательность выбора стратегии фирмы
Рассмотрим подробно каждую из составляющих слова «SWOT».
Силы - это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и пр.).
Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, лидерство на рынке, приверженность потребителей; низкие издержки, гибкость, обладание уникальными технологиями, высокая и техническая оснащенность, запас производственных мощностей, надежная система управления; большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров, удачная реклама, надежные поставщики; развитая система сервиса и пр.
Слабости - отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение.
К потенциальным внутренним слабым сторонам относят; низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую организацию маркетинговой деятельности, ненадежные каналы сбыта, высокие производственные и сбытовые затраты, устаревшее оборудование, отставание в НИОКР, незначительную долю на рынке, нездоровые трудовые отношения, высокие цены на факторы производства и пр.
Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли.
Потенциальными внешними возможностями фирмы являются: появление новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау; ослабление позиций фирм конкурентов, снижение торговых барьеров, особенно на привлекательных рынках; высокий спрос и пр.
Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакций на них могут привести к неблагоприятной ситуации.
Потенциальными внешними угрозами могут быть: медленный рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, например с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях, уровне требований потребителей, неблагоприятные демографические тенденции и т.п.
Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.
Сильные стороны фирмы обычно используются как основа формирования ее стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон недостаточно, фирма должна их целенаправленно создавать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабых сторон, делающих ее уязвимой. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы - создать дополнительные возможности.
Итак, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.
Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа:
- Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
- Выявить возможности и угрозы внешней среды;
- Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
- Сформулировать основные направления развития предприятия.
SWOT-анализ в общей форме строится при помощи следующей таблицы (см. табл. 1).
Таблица 1. Общая форма SWOT-анализа
| Внутренняя среда | Сильные стороны | Слабые стороны |
| … … … | … … … | |
| Внешняя среда | Возможности | Угрозы |
| … … … | … … … |
Процесс SWOT-анализа включает в себя следующие этапы:
Этап 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
Первый шаг SWOT-анализа — оценка собственных сил компании. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:
- Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
- По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
- Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.
Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:
- Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
- Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
- Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)
- Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
- Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).
Далее следует заполнить следующую таблицу (см. табл. 2).
Делается это таким образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области.
Таблица 2. Определение сильных и слабых сторон предприятия
| Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Организация | Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия | Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия |
| 2. Производство | Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих | Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов |
После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Оптимально ограничиться 5-10 сильными сторонами и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
– уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
– создают конкурентные преимущества на рынке,
– потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Этап 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие существуют возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
- Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
- По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что — угрозой для предприятия;
- Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:
- Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)
- Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
- Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
- Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
- Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
- Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
- Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
- Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
- Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
- И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)
Далее, как и на первом этапе, заполняется таблица (см. табл. 3): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром.
Таблица 3. Определение рыночных возможностей и угроз
-
Параметры оценки
Возможности
Угрозы
1. Конкуренция
Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности
В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт
На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков
С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. … и т.д.
После заполнения таблицы 3, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
- Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
- Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
- За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
- Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (см. рис. 2). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
| | Возможности 1. 2. 3. | Угрозы 1. 2. 3. |
| Сильные стороны 1. | ПОЛЕ «СИВ» | ПОЛЕ«СИУ» |
| 2. | ||
| 3. | ||
| Слабые стороны | ПОЛЕ«СЛВ» | ПОЛЕ «СЛУ» |
| 1. | ||
| 2. | ||
| 3. |
Рисунок 2. Матрица SWOT-анализа
На пересечении разделов образуются четыре поля:
- «СИВ» (сила и возможности);
- «СИУ» (сила и угрозы);
- «СЛВ» (слабости и возможности);
- «СЛУ» (слабости и угрозы).
На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (см. рис. 3).
| Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей на организацию | ||
Сильное | Умеренное | Малое | |
Высокая | ПОЛЕ «ВС» | ПОЛЕ «ВУ» | ПОЛЕ «ВМ» |
Средняя | ПОЛЕ «СС» | ПОЛЕ «СУ» | ПОЛЕ «СМ» |
Низкая | ПОЛЕ «НС» | ПОЛЕ «НУ» | ПОЛЕ «НМ» |
Рисунок 3. Матрица возможностей
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (см. рис. 4) .
| Вероятность реализации угроз | Влияние угроз на организацию | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | ПОЛЕ «ВР» | ПОЛЕ «ВК» | ПОЛЕ «ВТ» | ПОЛЕ «ВЛ» |
| Средняя | ПОЛЕ «СР» | ПОЛЕ «СК » | ПОЛЕ «СТ» | ПОЛЕ «СЛ» |
| Низкая | ПОЛЕ «HP» | ПОЛЕ «НК» | ПОЛЕ «НТ» | ПОЛЕ «НЛ» |
Рисунок 4. Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК”, «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
SWOT-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная роль для фирмы внешних и внутренних факторов при различной степени значимости стратегий.