Лекция 14 Тема: Контроллинг, как инструмент управления предприятием в кризисной ситуации
| Вид материала | Лекция |
- Бизнес-план как инструмент управления предприятием, 1044.9kb.
- Реферат по дисциплине "Финансовый анализ" на тему: "Антикризисное управление предприятием", 162.58kb.
- Східноукраїнський національний університет, 2589.71kb.
- Управленческий учет как инструмент управления промышленным предприятием, 295.01kb.
- Контрольная работа по дисциплине: «Антикризисное управление» по теме: «Мероприятия, 221.27kb.
- Программа конференции, 44.92kb.
- Программа конференции, 44.83kb.
- Реформирование экономической жизни нашей страны сделало актуальной проблему управления, 115.2kb.
- Стратегическая программа действий 24 Реализация стратегии 25 > Стратегический контроллинг, 862.61kb.
- Планирование как инструмент управления планирование и план, 458.02kb.
Лекция 14
Тема: Контроллинг, как инструмент управления предприятием в кризисной ситуации.
1. Контроллинг, определение, управленческий учет.
2. Роль в процессе управления основные концепции контроллинга.
3. Виды контроллинга.
4. Понятие центров ответственности их классификация.
1. Контроллинг от анг. контролировать, (в свою очередь от франц. «реестр, проверочный список»).
В англоязычных странах термин не используется, используется термин – «управленческий учет».
Термин пришел от Германии. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используются 2 термина: контроллинг, управленческий учет. Однако термин Контроллинг – более информационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов предприятия.
Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета, менеджмента.
Контроллинг – в экономическом смысле это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.1
Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятий, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.2
Необходимость появления на современном предприятии контроллинга можно объяснить следующими причинами:
- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:
- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
- необходимость в непрерывном отслеживании изменений происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
- усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
- информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
- общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.
Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.
Контроллинг содействует достижению главной стоимостной (монетарной) цели предприятия – оптимизации финансового результата через максимизацию финансового результата через максимизацию прибыли и ценности.
Основная конечная цель любого предприятия – получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть иными – тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей.
Контроллинг связывает воедино все функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень.
Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:
- координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
- информационная и консультационная поддержка предприятия управленческих решений;
- создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
- обеспечение рациональности управленческого процесса.
Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии – управленческий учет.
Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бух/учет (финансовый учет). Для принятия решения, необходимо на основе управленческого учета.
За рубежом существуют разные подходы к этому вопросу: например, во Франции используются 2 плана счетов – финансового и управленческого учета, а взаимодействие между ними осуществляется через специальные счета – экраны. (счет – экран – специальный счет, через который осуществляется взаимодействие управленческого и финансового учета). В Германии для управленческого и финансового учета существуют отдельные планы счетов; в США управленческий учет представляет собой отдельный блок внутри финансового учета. В России система управленческого учета встроена в систему обычного финансового учета.
Табл. Различия между финансовым и управленческим учетом
Основная задача управленческого учета – предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений.
Функции контроллинга шире - они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.
2
. Роль контроллинга в процессе управления | Процесс управления | Роль контроллинга в управленческом процессе |
| Планирование | Координация различных планов и разработка консолидированного плана по предприятию. Разработка методики планирования. Разработка графика составления планов. Предоставление информации для составления планов. Проверка планов, составленных подразделениями предприятия. |
| Организационная работа | Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям |
| Стимулирование | Стимулирование выполнения планов по подразделениям |
| Контроль и регулирование | Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели. Установление допустимых границ отклонения от плана. Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предположений для уменьшения отклонений. |
| Анализ решений, информационные потоки | Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы (постановка задачи для программистов). Сбор наиболее значимых для принятия управленческих решений. Консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений. Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений. |
Основные концепции контроллинга:
| Ориентация концепции | Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции |
| На систему учета | Переорганизация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия |
| На управленческую информационную систему | Создание общей информационной системы управления. Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков |
| На систему управления: - с акцентом на планирование и контроль - с акцентом на координацию. | Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия Координация деятельности системы управления предприятием (управление предприятием) |
Комплекс задач и инструменты контроллинга.
| Задачи содействия: генеральное целевое стратегическое и оперативное планирование | |
| Задачи | Инструменты |
| Анализ, прогнозы | - Бенчмаркинг (анализ и сравнение с конкурентами) - Система раннего предупреждения о несоответствии результатов деятельности стандартам, разработка сценариев. |
| Планирование проектов, продуктов | - Техника сетевого планирования - Стоимостной анализ - Анализ затрат и результатов - Калькуляция проектов и продукции, определение целевых издержек - Расчеты эффективности/инвестиционные расчеты |
| Планирование функциональных областей деятельности | - Анализ накладных расходов - Бюджетирование - Анализ затрат и результатов - Калькуляция - Учет затрат по местам их возникновения - Расчеты эффективности/инвестиционные расчеты |
| Планирование производственной программы со стратегическим планированием мощностей и оперативным планированием их загрузки | - Портфельный анализ - Анализ точки безубыточности - Анализ затрат и результатов - Расчеты эффективности/инвестиционные расчеты - Ступенчатый расчет сумм покрытия - Имитационное моделирование - Линейное программирование |
3. Виды контроллинга:
| Признаки | Стратегический | Оперативный |
| Ориентация | Внешняя и внутренняя среда предприятия | Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия |
| Уровень управления | Стратегический | Тактический и оперативный |
| Цели | Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха. | Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия. |
| Главные задачи | -Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия. -Ответственность за стратегическое планирование. -Разработка альтернативных стратегий. -Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов. -Определение узких и поиск слабых мест. -Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целыми. -Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений. -Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций) | -Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование). -Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления. -Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целыми. -Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений. -Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов. -Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений. |
4. Одна из важнейших задач контроллинга – управление прибылью предприятия, поэтому в фокусе внимания контроллинга находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. Поэтому важнейшими объектами контроллинга являются «затраты» и «центры ответственности».
Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.
Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты, (например, цех по ремонту энергетического оборудования). Можно считать, что центр затрат – самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центра затрат.
Можно установить оптимальное соотношение
З
атраты, руб. Работа Выпуск (в натур. выражении)Модель функционирования центра регулируемых затрат.
Нельзя установить оптимальное соотношение
З
атраты, руб. Работа Выпуск (в натур. выражении)Модель функционирования центра Производственных (слабо регулируемых) затрат.
Центр выручки – это подразделение, руководитель которого отвечает за выручку, но не за затраты.
Взаимосвязь между входом и выходом отсутствует
З
атраты, руб. Работа Выпуск (в натур. выражении)Модель функционирования центра выручки.
Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения.
Существует взаимосвязь между входом и выходом
З
атраты, руб. Работа Выпуск, руб.Модель функционирования центра прибыли.
По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:
- обслуживающие; (электроподстанция, рабочая столовая)
- материальные; (отдел материально-тех. снабжения, склады)
- производственные; (основное и вспомогательное производства)
- управленческие; (заводоуправление, бухгалтерия, юр.отдел)
- сбытовые.(отдел маркетинга, отдел сбыта)
По территориальному принципу выделяют следующие центры ответственности:
Первый вариант: В рамках одного центра ответственности объедены несколько функций. Представительство становится единым центром ответственности, объединяющим сразу несколько функций: маркетинг, рекламу, сбыт, отслеживание договоров.
Второй вариант: одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности, например, предприятие имеет несколько складов в разных частях города.
По принципу сходства структуры затрат:
Дополнительное удобство – возможность работы с одинаковыми калькуляциями затрат, одинаковыми нормативами. Например, в ремонтном цехе есть несколько сверлильных, несколько фрезерных станков, которые можно объединить в одну структуру для упрощения расчетов.
Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:
- в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
- в каждом центре должен быть ответственный;
- степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
- желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;
- на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;
- поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:
- служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, экономического, снабженческого, сбытового отделов;
- служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово - экономических служб;
- служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначается информация службы контроллинга;
- служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;
- служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.
1 Введение в антикризисное управление, стр.49
2 Контроллинг, как инструмент управления предприятием, стр.6