Влияние социокультурных факторов на формирование российского корпоративного управления 22. 00. 08 Социология управления
| Вид материала | Автореферат |
- Рабочая программа «основы корпоративного управления» Рекомендуется для направления, 199.63kb.
- 1. сущность и принципы корпоративного управления, 682.25kb.
- В области корпоративного управления, 645.41kb.
- Формирование и развитие процессно-ориентированного управления в медицинских организациях, 504.02kb.
- Стиль профессионального мышления современного российского чиновника: опыт социологического, 367.06kb.
- Влияние природных факторов и хозяйственного освоения территории на формирование качества, 433.4kb.
- Влияние корпоративного управления на стоимость российских компаний (эмпирический анализ), 2882.75kb.
- Аннотация Наименование дисциплины, 120.28kb.
- Становление корпоративного управления, 391.61kb.
- Совершенствование системы управления совместным предпринимательством с учетом межкультурных, 3746.61kb.
Корпоративная культура представляет собой важный компонент и условие существования организации. О том, насколько сотрудники разделяют ее ценности и нормы, говорит их вовлеченность в жизнь корпорации.
В сложившейся в современном мире экономической обстановке даже выведение на рынок инновационного продукта дает компании конкурентное преимущество не больше, чем на 3-6 месяцев. Поэтому действительно стабильное конкурентное преимущество компании – это вовлеченные сотрудники на всех уровнях. Существуют простые способы выявления степени вовлеченности сотрудников. Метод Курта Кауфмана представлен в диссертации.
Повышению вовлеченности сотрудников способствует правильная формулировка цели и миссии корпорации. Миссия - внешняя цель, но у любой организации имеется также и внутренняя цель. Их смешение и неясная формулировка способствуют снижению вовлеченности сотрудников.
Вовлеченность сотрудников организации и их инкорпорированность на основе принятия организационной миссии прямо связаны и деятельно сказываются на мотивации трудовой деятельности.
Особенностью внутренней мотивации в сфере корпоративной культуры является то, что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области, любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.
Соответственно, основная задача любой организации не потерять эту выгодную позицию. Если фирма может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния, т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. В диссертации мы выделили некоторые из возможных социокультурных факторов демотивации, способствующих снижению вовлеченности сотрудника. Они расположены в их приблизительном хронологическом порядке проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным. Для каждого такого фактора обозначена контрмера – рекомендованное действие для минимизации негативных последствий.
Подводя итоги данного параграфа, можно сделать следующий вывод. Изложенные нами идеи и рекомендации имеют своей целью дать импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. Более того, многие из предложенных нами рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления и при этом, как показывает опыт, действительно помогают бороться с демотивацией.
Третья глава. «Особенности российского национального корпоративного управления». Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. К зарождающейся культуре на этой стадии преобладает либо отрицательное, либо пассивно-снисходительное отношение. Возможно даже всеобщее осуждение и сопротивление. Однако именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.
Параграф 3.1. «Условия возникновения и основные этапы формирования корпоративной культуры». На основании анализа обширного массива литературы, посвященной социологии организации и корпоративной культуры, вычленении важнейших тенденций развития в этой сфере, можно сделать вывод, что на смену прежнему жесткому, иерархическому, «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Такие системы управления являются многофакторными, основанными на использовании как вертикальных, так и горизонтальных связей и каналов. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка», корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями, и современного мифа об организационном «механизме».
Основным условием формирования корпоративной культуры является наличие деятельностно-ролевого культурного комплекса, который и представляет собой основную часть корпоративной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т.д.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью. Например, в бюрократических организациях принято относиться к ролевым обязанностям как к раз и навсегда заданным, нормы деятельности не допускают каких-либо отступлений, даже если эти отступления могут способствовать быстрейшему и более выгодному достижению целей организации. В таких организациях нормативные требования заключаются в ограничении деятельности и компетентности работников в рамках «своих вопросов», не допускается самодеятельности; выражение «это не мой вопрос» весьма характерно для организаций с таким культурным комплексом. В организациях, специализирующихся на производстве технологий, нормы деятельности требуют поиска новых путей достижения организационных целей. Такой подход невозможно реализовать без постоянного пересмотра существующих нормативных образцов, а также без отклонений от них.
Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками, требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.
Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда она становится органичной средой существования и развития общества, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство. Причем, речь идет как о бытовом, внешнем проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).
История корпоративной культуры при переходе на уровень классики характеризуется тем, что основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится базой для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится интеркорпоративной культурой, а затем и деловой культурой в целом.
В условиях нехватки ресурсов одной компании для реализации проектов, менеджменту приходится переходить на уровень интеркорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.
Параграф 3.2. «Социокультурная специфика российского национального корпоративного управления». В социологической интерпретации корпоративизм принято определять как форму социальной организации, при которой ключевые экономические решения принимаются оформленными корпоративными группами или совместно этими группами и государством. Согласно этой концепции, индивиды могут влиять на решения, принимаемые на государственном уровне, посредством членства в корпоративных органах – профсоюзах, профессиональных организациях, деловых объединениях, группах политического давления и лобби, добровольных объединениях.
Особенности российской системы корпоративизма определяют такие характеристики, как несовершенство правовой базы в переходный период страны к рыночной экономике; приватизация государственной собственности; неразвитость слоя собственников, предпринимателей как субъекта социального партнерства, отсутствие или неразвитость на различных уровнях регулирования социально-трудовых отношений; социальная незащищенность основной массы населения; сильнейшее социальное расслоение общества; неразвитость среднего класса и гражданского общества; высокая степень патерналистских настроений и тенденций; высокая степень региональных особенностей в практике становления и развития социального партнерства. Последнее является отражением значительной специфики «вхождения» различных регионов России в рыночную экономику и проявляется в небывалом для большинства стран плюрализме уровня, форм, разновидностей договоров и соглашений, заключаемых в системе социально-трудовых отношений.
При выявлении социокультурных особенностей корпоративных систем управления в организациях представляется целесообразным обратиться к методологическому аппарату анализа организационной культуры.
В качестве основного метода изучения организационной культуры предлагается так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения.
Одна из главных особенностей управленческой культуры в России связана с традиционным для российской культуры представлением о морали и справедливости. Как отмечает В.С.Степин, в сознании россиян доминирующее положение занимает идея справедливости. Справедливость (как ценность) выше права.
Особенностью современной российской культуры, сказывающейся на отечественном менеджменте, является ценность образования, ума и творчества. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Российские менеджеры часто получают по несколько высших образований. Для российских управленцев характерно также постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Суровые условия выживания в России привели к очень высокому уровню креативности.
Использование корпоративной системы управления бизнесом предполагает приоритет общеорганизационных интересов над личными и групповыми. Это положение в значительно большей мере соответствует восточной матрице, согласно которой коллектив и общество в целом гораздо важнее отдельной личности.
Параграф 3.3. «Функциональные и коммуникативные аспекты российского национального корпоративного управления». Анализ корпоративного менеджмента предполагает использование функциональных и коммуникативных аспектов. Особую роль при этом играет развитие института социального партнерства.
Политика социального партнерства в сфере регулирования рынка труда связана с развитием гражданского общества в России, с эволюцией социальных институтов и структур в направлении развития более гибкой и основанной на общественном согласии формы управления социальными процессами.
Идея социального партнерства наряду с родственными ей понятиями общественного договора, социального корпоративизма, трипартизма занимает важное место в научном анализе современного общества, эволюции трудовых отношений и законодательных практик многих государств мира.
На формирование российского варианта социального партнерства повлияли противоречия между прежней системой трудовых отношений и той, которая подразумевалась как результат «шоковой терапии», взятой за основу рыночных реформ. Причина неуспеха «шоковой терапии», которая стала лишь источником значительного ухудшения качества жизни населения, скрывается в ограниченности обосновывающей ее англо-саксонской экономической модели, предполагающей минимальное государственное вмешательство в экономику. Действительно, чрезмерное вмешательство государства на макро- и мезоуровне снижает гибкость экономической системы. Но в процессе его снижения необходимо добиться определенной золотой середины между полномочиями государства и социальных институтов. Кроме того, социальное партнерство требует наличия готовых к сотрудничеству и четко структурированных сторон, которые обладали бы авторитетом и были хорошо организованы, а значит, способны брать на себя обязательства и обеспечивать их выполнение. Это предполагает, что организации работодателей и трудящихся должны быть достаточно представительными, что их позиции не ослаблены наличием множества соперничающих организаций, что оба партнера обладают техническим потенциалом, достаточным для компетентного обсуждения вопросов, являющихся предметом дискуссий.
Сегодня в России происходит становление новых форм российского корпоративизма. Если в прежней, государственной его форме высшая партийно-государственная власть представляла собой вершину построенной на основе жесткой иерархии пирамиды, то в нынешнем виде отношения корпоративного толка строятся на началах значительно большей автономии организованных интересов, а в ряде случаев - и их независимости от государственной власти. Однако говорить о том, что современный российский корпоративизм - аналог «цивилизованного», либерального корпоративизма, существующего в тех или иных формах в ряде других стран Запада и более или менее органично вписывающегося в систему взаимодействия гражданского общества и государства, пока нет оснований.
Из понятия социального партнерства вытекает концепция организационной социальной ответственности. Ее суть заключается в том, что социальный слой предпринимателей, как неотъемлемая часть общества, имеет по отношению к обществу определенные обязательства, выходящие за рамки расширения производства и увеличения прибыли.
Четвертая глава. «Аксиологическая обусловленность развития российского национального корпоративного управления». Социально-экономические и культурные реформы в постсоветской России привели к ряду существенных изменений трудовой мотивации работников предприятий, затрагивающих цели трудовой деятельности, оценку ее результатов, представления о частной собственности, самоидентификацию и взаимоотношения с коллективом и руководством предприятия. Изменились и методы воздействия на мотивацию, применяемые на уровне отдельного предприятия и общества в целом.
Корпоративной культуре приписываются, прежде всего, нормативные функции: культура рассматривается как средство снижения формального контроля за счет развития социального контроля, а ее формирование оценивается как политика целенаправленного воспитания коллектива.
Параграф 4.1. «Базовые российские национальные ценности, влияющие на развитие корпоративного управления». Наряду с налаживанием новых экономических механизмов функционирования, большинство промышленных предприятий переживает сегодня процессы вторичной внутренней интеграции, координации, формирования новых правил, процедур и стандартов поведения, всего того, что принято относить к корпоративной культуре.
Реформы постсоветского периода стали попыткой внедрения в сознание работников элементов западной институциональной матрицы, а именно: отношения к труду как средству заработать на жизнь и максимально повысить ее уровень, достижительной мотивации, безлично-отстраненной фигуры наемного работника, преобладания экономических методов побуждения к труду, целерационального поведения, безусловно позитивного отношения к частной собственности.
Даже при новом наемном менеджменте внутренняя корпоративная культура существует для персонала как набор декларативных норм, с которыми реальная практика управления зачастую входит в противоречие. Такую ситуацию обуславливает, в первую очередь, проблема передачи и трансляции новых базовых ценностей «сверху вниз», а также «безучастность» производственных менеджеров, наличие противоречий между новыми и старыми кадрами управленцев.
Наиболее распространено представление о корпоративной культуре как о системе отношений и правил поведения, желательных для высшего менеджмента, что, в свою очередь, сокращает количество организационных правил и интенсивность мониторинга деятельности работников, что, по сути, есть стремление к снижению издержек управления.
На тех предприятиях, где работает новая команда менеджеров, наблюдается также противостояние между производственниками и управленцами. Первопричиной конфликта, на наш взгляд, является декларируемый приоритет менеджмента над производством, к чему производственники не готовы и пытаются противостоять. Начальники цехов по-прежнему ратуют за приоритет и развитие производства (в то время как новые управленцы делают ставки на маркетинг и управление финансами), реализуют коллективистские принципы работы с людьми, предпочитают неформальные коммуникации. Чтобы переломить существующее идеологическое противоречие, высший менеджмент пытается перетянуть производственников на свою сторону, сделать из них сопричастных партнеров и проводников новой идеологии, для чего декларируется политика усиления роли и статуса линейного менеджмента: передача рычагов управления - подбор кадров, собственные фонды премирования, принятие решений о дисциплинарных наказаниях; создание различных совещательных форм работы с участием линейных руководителей, что призвано способствовать устранению коммуникативных барьеров между управлением и производством, и в конечном итоге, стимулированию их инициативности. Однако процесс «активизации» среднего звена иллюстрирует, как правило, возврат к образцам, присущим советской системе управления, так как реальных экономических механизмов управления персоналом у начальников цехов очень мало, фактически у линейных руководителей в распоряжении только административные рычаги управления, направленные на поддержание дисциплинарного режима путем воспитания и морального воздействия.
Одним из принципиальных механизмов внедрения новой корпоративной культуры является установка топ-менеджмента на использование преимущественно экономических, а не административных методов управления, например, внедрение сложных премиальных систем, основанных на личных достижениях. Используются такие управленческие практики, как формализация критериев оценки работы, разработка систем оплаты труда и премирования, поощряющих индивидуальный результат, внедрение системы личной ответственности за качество («личное клеймо»), стимулирование профессионального роста. Согласуется с новыми ценностями и переход на оплату по результатам работы каждого подразделения, что, в свою очередь, способствует развитию конкуренции между подразделениями. Но на практике показатели часто оцениваются субъективно, а решение о премировании принимается непосредственно линейным руководителем, исходя из общих соображений целесообразности и степени лояльности работника. Кроме того, новые системы премирования в большей степени ориентированы на наказание за нарушения, а не на поощрение за их отсутствие. Чаще применяется депремирование, что вряд ли может способствовать поднятию трудового энтузиазма, вопросы дисциплины также пытаются решать экономическими методами, то есть через систему штрафов или депремирования. Ужесточение дисциплинарного режима выступает одним из механизмов формирования индивидуальной ответственности, вводятся новые системы депремирования за различные нарушения (опоздание, перекур, невыполнение задания мастера, нарушение ТБ и др.). Проводниками официальной формализации дисциплинарных санкций должны выступить линейные руководители, что ставит их в положение «между двух огней», более того, со стороны рабочих наблюдается противостояние новым требованиям. По мнению некоторых рабочих, дисциплинарные требования руководства (например, требование курить в специально отведенных местах и только в точно отведенное время) не учитывают специфику труда, и тем самым ограничивают права рабочих, а методы воспитания личной ответственности оборачиваются ужесточением контроля. Правда, построение жесткой дисциплинарной системы управления оценивается менеджментом как вынужденная мера в условиях «испорченных» советским опытом работы кадров.
Новый стиль управления пытается реализовать политику «открытых дверей» как для неформального общения руководства с подчиненными, так и для творческих, рационализаторских предложений «снизу». Молодые руководители «открывают» двери приемных и «ходят в народ»: участвуют в общезаводских мероприятиях, обедают в заводских столовых и прочее, тем самым демонстрируя свою демократичность. Что касается восприятия идей «снизу», то в этом видится форма активизации участия коллектива в будущем предприятия, развития инициативности и креативности как неотъемлемых ценностей новой культуры.
Параграф 4.2. «Анализ динамики изменений в российском корпоративном управлении организациями». Традиционно исследования культуры предприятий в отечественной науке связывались с поиском ее национальной специфики. Современные исследования культуры российских предприятий отмечают переход предприятий от коллективистского полюса к индивидуалистскому, повышение индекса «мужественности», уменьшение показателя дистанции власти и уровня патернализма. На данный момент в области изучения организаций и предприятий сформировалось два подхода к пониманию корпоративной культуры.
По итогам комплексного исследования, проводившегося Институтом социально-политических исследований РАН, Краснодарским университетом МВД России и Совместной лабораторией социологии безопасности, федерализма и борьбы с преступностью на тему «Социальное управление и идеология менеджеризма» с 05.02.2008 по 12.07.2009 г. в трех субъектах Южного федерального округа (Краснодарском и Ставропольском краях, Кабардино-Балкарской республике, в гг. Армавире, Нальчике, Новороссийске, Ставрополе и Сочи) на основании опроса 1112 человек и экспертного опроса руководителей служебных, учебных, научных и производственных коллективов, территориально представленных в Краснодарском и Ставропольском краях, Кабардино-Балкарской, Карачаево-Черкесской и Чеченской республиках, а также республике Дагестан, по проблемам социального управления и идеологии менеджеризма1, были получены следующие данные.
По мнению 49,4 % респондентов управление в жизни современного российского общества имеет решающее значение. 40,7 % указали, что управление имеет важное, но не решающее значение в развитии общества. Весьма категорично высказались 9,9 % обследованных, отметивших, что управление совсем незначимо для развития общества.
Наиболее востребованными среди «управленцев» в органах государственного управления, 49,4 % экспертов считает дипломированных специалистов по управлению. 23,3 % указали технических специалистов (инженерного профиля) с опытом работы в сфере управления. 18,2 % считает, что это экономисты, а 9,2 % - упоминают юристов.
Для обеспечения результатов деятельности негосударственных организаций в сфере промышленного производства, 36,7 % респондентов оценили значение управления как решающее. Столько же экспертов – 36,7 % указали, что оно имеет важное, но не решающее значение. 17,6 % опрошенных отметили, что управление имеет скорее второстепенное значение, акцентировав внимание на важности объемов финансирования и т. п. Затруднились ответить 9,0 %.
Выбор личных приоритетов в осуществлении профессиональной деятельности экспертов оказался неоднозначен. Большинство из них (63,6 %) предпочло бы работать в организации, где на первом месте стояла бы профессиональная эффективность, получение высокого дохода, несмотря на работу в условиях жесткой конкуренции за рабочее место и с риском быть уволенным в случае потери конкурентоспособности. В то же время, достаточно большое число респондентов - 36,4 % приветствуют работу в организации, где не столь жесткие требования к конкурентоспособности и высокая гарантия сохранения рабочего места, но при меньшем доходе.
Нашло своих сторонников среди респондентов и утверждение – «Управление будет более эффективным, если на руководящих постах будет больше опытных хозяйственников с большим стажем работы». Полностью его поддержали 33,3 %, а в основном – 44,1 %. Среди опрошенных оказалось и незначительное количество не поддержавших данное утверждение: 10,5 % - в целом с ним были не согласны, а 8,8 % - не согласились категорически. 3,3% затруднились с ответом.
Еще более выраженную поддержку получило утверждение – «Управление будет более эффективным, если на руководящих постах будет больше тех, кто добился успеха в условиях рыночной экономики и представляет новое поколение управленцев». 49,3 % опрошенных полностью с ним согласны, 28,2 % - «скорее согласны, чем нет». 16,3 % - «скорее не согласны, чем согласны» и 1,6 % - не согласны категорически. Затруднились ответить 4,6 %.
Как показали результаты исследования, целенаправленное формирование и внедрение корпоративной культуры присуще единицам предприятий. На большинстве предприятий этот процесс не артикулирован и не формализован, корпоративность создается в ежедневных практиках управления. Отчасти так происходит потому, что, с одной стороны, корпоративная культура - категория современного рыночного менеджмента, в то время как большинство предприятий управляется «старыми» кадрами. С другой - при новом наемном менеджменте внутренняя корпоративная культура существует для персонала как набор декларативных норм, с которыми реальная практика управления зачастую входит в противоречие.