Проблема вступления России в мировую экономику носит многоаспектный характер

Вид материала

Реферат

Содержание Для повышения корпоративной культуры рекомендовано Список использованной литературы

Подобный материал:

• Реферат по Мировой экономике Тема: Проблема привлечения иностранных инвестиций в экономику, 226.18kb.
• Проблема обеспечения качества продукции носит в современном мире универсальный характер, 80.61kb.
• Современная организация это социальное образование, обеспечивающее удовлетворение, 53.07kb.
• Геоинформационная система контроля и управления объектами и территориями государства, 90.03kb.
• Арзамасов Ю. Г, 143.89kb.
• Анализ российского рынка транспортно логистических услуг   Июль 2006 год, 169.98kb.
• Ые дореволюционные формы, и методы предпринимательства происходит активное внедрение, 179.03kb.
• Статья посвящена вопросам вступления России во Всемирную торговую организация. Россией, 133.64kb.
• Трудовые правоотношения с иностранными гражданами в. А. Васильев, Е. В. Васильева, 143.51kb.
• Работы/выбранная тема, 484.81kb.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим перечнем:

Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях…

Провозглашаемые ценности

Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле.

Базовые представления.

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

• Принцип системности.
  
• Принцип комплексности.
  
• Принцип националистичности.
  
• Принцип историчности.
  
• Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
  
• Принцип сценарности.
  
• Принцип эффективности.
  

Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации - личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса.

Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия "единого стержня", с другой.

Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала "вписывается" в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость.

Для анализа корпоративной культуры организации было проведено исследование с помощью метода анкетирования. В ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными). Невысок уровень информированности работников о современных технологиях и проблемах газовой промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы повышения квалификации персонала.

Чтобы добиться долгосрочных улучшений в деятельности компании, необходимо внедрить потребность самосовершенствования в саму основу корпоративной культуры и придерживаться комплексного подхода, при котором непрерывно совершенствуется поддержка всех аспектов деятельности компании. Это предполагает развертывание программы организационных изменений.

Наиболее эффективный метод реализации фундаментальных изменений в компании состоит в изменении основного процесса работы всех подразделений с помощью программы совершенствования производственного процесса. Программа предусматривает планирование и руководство, как и любая другая бизнес-программа, с четко выраженной ориентацией на получение прибыли от вложенных средств и с реализацией в несколько этапов.

Советы по стратегии достижения успеха:

• Для успешного начала программы совершенствования нужно сосредоточиться на проблемных областях, в которых можно легко добиться положительных результатов, и где сотрудники компании могут как можно раньше увидеть свою выгоду.
  
• Рассказывать сотрудникам об актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и необходимость внесения изменений.
  
• Не пытаться делать все сразу. Разделить реализацию на несколько фрагментов и для каждого из них реализовывать часть нового процесса вместе с инструментальными средствами поддержки. Сосредоточится на тех областях, где изменения будут иметь наиболее заметный эффект.
  
• Взять за основу все лучшее. Не отвергать то, что компания делает хорошо. Внедрить эти достижения в стандартный процесс.
  
• Внедрить процесс и инструментальные средства применительно к фактическим проектам.
  
• Распределить ответственность за процесс между проектными командами.
  

Участникам проектных команд, отвечающим за реализацию программы совершенствования процессов, следует:

• наставлять других и содействовать принятию процесса в рамках выполнения проектов;
  
• работать в тесной связи с реальными проектами, выявляя и описывая соответствующие усовершенствования процесса;
  
• способствовать внедрению в компании нового процесса.
  

Не следует пытаться построить универсальный производственный процесс на все случаи жизни. Процесс всегда будет требовать локальной адаптации; при этом в нем видятся три составляющие:

• инфраструктура для быстрой конкретизации процесса применительно к проектам;
  
• общая база и минимальные критерии приемлемости для всех проектов;
  
• библиотека инструментальных средств и методик, которые могут быть применены в проектах.
  

Реализация нового производственного процесса, новых инструментальных средств и, возможно, новой технологии делает график выполнения работ более изменчивым. Нужно позаботиться о выделении достаточного времени и ресурсов для реализации процесса, обучения людей и других мероприятий на всех этапах его жизненного цикла. Помнить: при выполнении программы совершенствования процессов необходимо постоянно информировать всех заинтересованных лиц и вовлекать их в работу.

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о новых технологиях и событиях в газовой промышленности и т.д.).

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.

Список использованной литературы

1. Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - № 2. – с. 18 – 24.
   
2. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Механизмы технологического развития экономики России. – М.: Наука, 2003. – 421с.
   
3. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием. - М.: РОССПЭН, 2001. – 214 с.
   
4. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - № 2. – с. 24.
   
5. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2001. - 112с.
   
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2002. – 264 с.
   
7. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2001. – 128 с.
   
8. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 286 с.
   
9. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // РЦБ. Управление персоналом. – 2001. - № 1. - с. 10-18.
   
10. Ларичева Е. А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 5. - с. 25-32
    
11. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003. – 345 с.
    
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 558 с.
    
13. Погорадзе. А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1999. - с. 12-18.
    
14. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995. – 248 с.
    
15. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002. – 189 с.
    
16. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995. – 128 с.
    
17. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003. – 248 с.
    
18. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М., 2000.- 318 с.
    
19. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. ug_pril/ol/97/39/t4_l.php
    
20. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2001. – 256 с.
    
21. Спивак В.А., Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 248 с.
    
22. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2000. - №11(53). – с. 12.
    
23. Томилов В.В.. Культура предпринимательства. – СПб: Питер, 2000. - 368с.
    
24. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. //u/consulting/same/same_corp_6.phpl
    
25. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. – 448с.
    
26. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2001. – 311 с.
    
27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интерсинтез. – М., 1995. – 512 с.
    
28. Шпатов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия //
    Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. – с. 15 – 21.
    
29. Материалы официального сайта ОАО «Норильскгазпром» - skgazprom.ru
    

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1





Задачи формирования (развития) культуры корпорации [23; с. 147]

Приложение 2


Исследование социально-психологического климата

(экспресс-диагностика)

Поставьте «крестик», «галочку» или любой другой знак в одной из четырех колонок справа от описания ситуации.

Форма для заполнения

№№ п/п	Ситуация	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
	В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме все­гда идет активный поиск виновных			+
	Многие сотрудники стремятся обезопасить себя доклад­ными записками и другими бумагами		+
	Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций			+
	Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим			+
	Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допу­стивший ее работник, а его начальник или коллеги		+
	Господствует «эгоизм группы»		+
	Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Ско­рее, они воспринимают эти решения не как свои, а как – «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»		+
	Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное		+
	Большинство руководителей не строит управление на кол­легиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»			+
	Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»			+
	Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей			+
	Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно			+
	Насколько хорошо работник справляется со своими обя­занностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд			+
	Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию про­изводственных процессов				+
	Энтузиазм в работе – редкость				+
	В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички				+
	Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав			+
	Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений		+
	Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны			+
	Не часто работники осознают, что потери времени и не­добросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным			+
	Работники, в общем-то, не хотят коллективного управле­ния. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказа­лись неверными		+
Сумма	0	7	11	3

Результаты теста:

Просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше сумма, полученная вами первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень зрелости вашего коллектива. Максимальная сумма в первом столбце – 21. Это супер-результат. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для вашей фирмы или группы.