Проблема вступления России в мировую экономику носит многоаспектный характер

Вид материала

Реферат

Содержание 1.1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры Корпоративная (организационная) культура Специфические культурные ценности компании 1. «Культура власти» 2. «Ролевая культура» 3. «Культура задачи» 4. «Культура личности» Имидж компании 2. Отношения с коллегами Стадия зарождения. Стадия стабилизации. Стадия историзации 1.2. Элементы корпоративной культуры Деловой этикет Тип совместной деятельности Совместно-последовательный тип Совместно-индивидуальный тип

Подобный материал:

• Реферат по Мировой экономике Тема: Проблема привлечения иностранных инвестиций в экономику, 226.18kb.
• Проблема обеспечения качества продукции носит в современном мире универсальный характер, 80.61kb.
• Современная организация это социальное образование, обеспечивающее удовлетворение, 53.07kb.
• Геоинформационная система контроля и управления объектами и территориями государства, 90.03kb.
• Арзамасов Ю. Г, 143.89kb.
• Анализ российского рынка транспортно логистических услуг   Июль 2006 год, 169.98kb.
• Ые дореволюционные формы, и методы предпринимательства происходит активное внедрение, 179.03kb.
• Статья посвящена вопросам вступления России во Всемирную торговую организация. Россией, 133.64kb.
• Трудовые правоотношения с иностранными гражданами в. А. Васильев, Е. В. Васильева, 143.51kb.
• Работы/выбранная тема, 484.81kb.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития.
Наряду с ними к наиболее значимым факторам относится корпоративная культура, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития компании. Корпоративную культуру называют еще организационной.

Корпоративная (организационная) культура - интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика компании, которая включает такие аспекты, как [11; с. 242]:

• принятые и разделенные всеми работниками нормы;
  
• принципы, способы распределения власти;
  
• принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании;
  
• характерные способы организации протекания взаимодействия
  (т. е. процессов координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);
  
• организация ролевого распределения;
  
• система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.
  

В основе корпоративной (организационной) культуры лежат те идеи и взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами компании. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы компании в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее всё остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, деятельности.

Корпоративная организационная культура, по сути, является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве. С этой точки зрения в условиях нашего государства наряду с экономическими и политическими причинами кризиса весомое место занимают социально-психологические факторы и уровень развития общества.

Смена системы ценностей и принципов, произошедшая в период перехода от принципов централизованного планирования и управления к рыночной экономике, от социалистического к капиталистическому способу воспроизводства, дестабилизировала общество, мораль, устои и принципы жизнедеятельности. Тем самым эти условия трансформации повлекли за собой повальное разрушение наряду с экономическими аспектами компаний и их организационных культур. С точки зрения эволюции нашего государства, роли и месту организационной культуры в компаниях уделяется внимание только в последнее время. Так как организационная культура является координационной системой взаимодействия структурных подразделений компаний, их субкультур, а также факторов, определяющих эффективность функционирования компании, то ее следует рассматривать с одной стороны в разрезе эффективного менеджмента компании, а с другой, как сложный объект с точки зрения теории систем. Правильно сформулированную и построенную корпоративную организационную культуру следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.

Существующая организационная культура отечественных компаний зачастую не предусматривает применения и реализации стратегического менеджмента, в первую очередь на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. На практике, как правило, происходит наоборот: возможности, открываемые рыночной экономикой используются в целях сиюминутного накопления, использования и разбазаривания ценностей и благ, что наносит огромный ущерб потенциалу и перспективам долгосрочного развития компании. Причиной тому наряду с неуверенностью в экономическом, политическом, финансовом будущем государства (внешней среды, ее развития и влияния на производственно-экономическую систему как на элемент, взаимодействующий с ней и от нее зависящий) является отсутствие у руководителей и членов коллективов чувства хозяйственника и собственника, а также невозможность применения подходов и мировоззрений централизованной экономики к рыночным условиям.

Примером преимущества стратегически ориентированной организационной культуры выступают компании США, где в условиях стабильной и развитой рыночной экономики, ориентация организационной культуры на долгосрочное удержание сегмента рынка с постоянными потребителями в течение 10 лет позволяет увеличить прибыль с данного сегмента в 50 раз, увеличение числа постоянных потребителей на 5% означает рост прибыли до 85%.

С точки зрения системного анализа, организационную культуру
следует рассматривать как характеристику, предопределяющую поведение и развитие компании как открытой, целенаправленной системы, т. е. способной эволюционно переходить из одного состояния в другое.

Таким образом, учет, анализ, структуризация организационной культуры компании - непременные условия при моделировании и разработке программы ее антикризисного развития. Понимание принципов и способность управления организационной культурой являются ключом к эффективному менеджменту компании.

Организационная культура воплощает исповедуемые компанией ценности, как общечеловеческие, так и профессиональные. В настоящее время растет интерес к организационной культуре, как к феномену, оказывающему огромное влияние на успех бизнеса. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

В состав организационной культуры входят:

• осознание каждым работником своего места в компании, группе,
  команде;
  
• технологии совместной деятельности персонала;
  
• ценности и нормы поведения;
  
• обычаи деловой практики деятельности;
  
• коммуникационная система и культура общения;
  
• критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;
  
• правила неформальных отношений;
  
• сложившиеся в компании привычки и традиции;
  
• взаимоотношения между людьми;
  
• деловой этикет;
  
• правила корпоративной культуры;
  
• трудовая и деловая этика.
  

На языке деловых кругов организационная культура означает:

• важность работы для достижения успеха в бизнесе;
  
• восприятие работы не только как средства получения дохода и профессионального роста, но и как способа удовлетворения работником своих потребностей в самоуважении, самодостаточности;
  
• уважение к работникам компании, признание ценности каждого сотрудника именно этой компании;
  
• ценность таких качеств, как энергия, склонность к разумному рискy, инициативность, профессионализм;
  
• признание потребителей (клиентов) и их потребностей в качестве центра всей деятельности компании.
  

Многие руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности компании могут касаться следующих вопросов:

• предназначение компании и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
  
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);
  
• значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов вице-президентов, роли разных отделов);
  
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);
  
• роль женщин в управлении и на других должностях;
  
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
  
• организация работы и дисциплина;
  
• стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);
  
• процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);
  
• распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);
  
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
  
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
  
• пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);
  
• оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
  
• отождествление с компанией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в компании).
  

Различают следующие типы корпоративных культур [14; с. 123].

1. «Культура власти» — в данной культуре компании особую
роль играют лидер, его личные качества и способности. В качестве
источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Компании с такого
рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет компании быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2. «Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников. Этот тип
компаний функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая компания способна успешно работать в стабильной окружающей срёде.

3. «Культура задачи» — данный вид культуры ориентирован в
первую очередь на решение задач, реализацию проектов. Эффективность деятельности компаний с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких компаниях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации.

4. «Культура личности» - компания с данным типом культуры
объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы
они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на
близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

В условиях трансформирующейся отечественной экономики целесообразно применять в компаниях основные положения таких типов организационной культуры как «культура власти» и «культура задачи». «Культура власти» в качестве источника власти предполагает эффективное использование и перераспределение руководителем имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической структуры, продвижение по ступеням которой осуществляется по критериям преданности общей миссии. Этот тип организационной культуры позволяет оперативно реагировать на изменения среды, принимать или реализовывать решения. «Культура задачи» - ориентирована на решение поставленных задач и реализацию разработанных проектов. Эффективность деятельности компании с такой культурой определяется профессионализмом сотрудников, корпоративным групповым эффектом и полнотой информации. Применение данного типа организационной культуры целесообразно в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании.

На корпоративную культуру первостепенное влияние оказывает философия компании, которая включает помимо прочего этические принципы, лежащие в основе мышления и деятельности руководства этой компании. Формирование ключевых принципов деятельности компании имеет своей главной целью создать в окружающей среде и в глазах сотрудников компании ее определенный образ или имидж. Эти принципы провозглашаются в речах основателей компаний, информационных документах, включая и рекламные ролики, вывески и т. д. Эти принципы, объединенные в систему, определяются как «кредо» компании.

Один из принципов «кредо» компании «Дженерал Моторс» звучит так: «Главная цель «Дженерал Моторс» - производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение».

Если компания решила придерживаться в своей деятельности подобных принципов, то для претворения их в жизнь необходимо иметь в виду следующее:

1. Руководитель компании должен изо дня в день выполнять требования, вытекающие из философии компании, показывая этим личный пример.

2. Философия компании должна стать неотъемлемой частью стиля руководства, только тогда можно мотивировать сотрудников в русле этой философии.

3. Избранная философия должна сначала стать реальностью внутри компании, и только затем ее можно переносить во внешнюю среду.

4. Философия компании должна преподноситься потребителям под лозунгом «Таковы принципы, по которым мы работаем. Оценивайте нас по ним!»

Предпосылкой для эффективной мотивации всего персонала является искреннее желание всего руководящего состава претворить в жизнь новую философию: мы добиваемся того, чтобы совместная работа всех служащих компании стала более приятной и, в конечном счете, более выгодной в финансовом отношении благодаря соблюдению принципов новой философии. Мы не только декларируем новую философию, но и придерживаемся ее!

Имидж компании, который существует в сознании сотрудников — это ее внутренний образ. Имидж компании в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, т. е. людей, не входящих в число сотрудников, — это внешний образ компании.

Формироваться имидж начинает сразу же, как только компания выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев у руководителей нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно его корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно.
Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так
и отрицательные, из-за чего об одной и той же компании мы порой
слышим противоположные мнения.

Как только руководство компании задается вопросами: какие мы?
чем отличаемся от конкурентов? какими средствами можем привлечь
другие группы потребителей? — можно говорить о начале специального формирования имиджа.

Этот процесс включает несколько этапов:

• сначала необходимо зафиксировать уже сформировавшийся
  имидж. Для этого используют различные методы диагностики,
  том числе опрос, анкетирование, наблюдение, фокус-группы;
  
• на следующем этапе выявляют плюсы и минусы сложившегося
  имиджа. Исходя из задач, положительными чертами имиджа являются те, которые способствуют их решению, а отрицательными — те, которые мешают решать поставленные задачи;
  
• очередной этап работы с имиджем предполагает определение мер
  нейтрализации отрицательных черт и усиления воздействия положительных. На этом этапе составляется программа работы с имиджем, которая впоследствии и реализуется.
  

Образ компании появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с компанией - как непосредственности
общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией
или посещения выставок, презентаций.

Очень крупные компании стремятся добиться единообразия во внешнем виде, в поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны.
Цель, которая преследуется, — максимально нивелировать индивидуальные особенности сотрудников и направить внимание потребителя на компанию, с которой он взаимодействует. Рекламные послания несут, как правило, прямое и опосредованное сообщение. Скрытая информация может транслироваться через символику изображений и цвета.

Работа с имиджем - кропотливая и тонкая, затрагивающая многие уровни, процессы и людей в компании, но в условиях конкуренции без этого не обойтись.

Рассматривая корпоративную культуру компании, можно сказать, что
это образ жизни, мышления, действия и существования людей в компании, основа которой общность высших целей и духовных ценностей. Таким образом, культура представляется как явление всепроникающее, всеохватывающее, непосредственно влияющее на жизнь компании в целом и
выполняющее в ней ряд функциональных значений в области организационной жизни в целом, в области управления персоналом и в области формирования отношений компании с внешней средой.

Корпоративная культура возникает и существует в любой компании и может быть рассмотрена как система, состоящая из:

1) ценностно-нормативной структуры, основанной на миссии, философии и иерархии целей компании;

2) организационной структуры;

3) структуры коммуникаций;

4) структуры социально-психологических отношений в коллекти­ве;

5) игровой структуры (мифов, легенд, обычаев, традиций и т. д.);

6) структуры внешней идентификации компании (фирменного стиля).

Во всех преуспевающих компаниях мира ведется целенаправленная работа по формированию полезных качеств корпоративной культуры и по управлению ею. Некоторые компании России также начинают осознавать потребность формирования, оформления, распространения и закрепления корпоративной культуры, позволяющей наиболее эффективно достигать целей компании и экономического успеха на рынке. Речь может идти о трансформации и коррекции уже существующей культуры компании, которая сложилась стихийно и функционирует независимо от сознания ее членов, о мерах, позволяющих усилить действие полезных свойств культуры и нейтрализовать влияние ее дисфункциональных элементов. Для успешного создания подобных программ изменений необходимо детальное изучение существующей корпоративной культуры.

Фирменные стандарты — правила, которые принято выполнять. Не всегда они совершенны и не призваны решить все проблемы, но обеспечивают решение трех задач:

• воспроизводство технологии;
  
• фильтрацию типовых ошибок на любой функции;
  
• создание корпоративной культуры.
  

Все люди разные, но вполне могут соблюдать одинаковое для всех правило: «В этом году мы ТАК договорились, поэтому в конфликтных и типовых ситуациях мы ТАК поступаем. Не потому, что так правильно (ключевой момент!), а потому, что мы ТАК договорились».

Компаний в мировом сообществе миллионы, видов бизнеса, которыми они занимаются — тысячи, отраслей — сотни, но проблемы у всех одни и те же.

Стандарты «заводят» в зависимости от ситуации. Необходимость в некоторых из них в определенный момент отпадает. Так постепенно формируется корпоративная культура.

Усредненный перечень фирменных стандартов, которые обычно составляются в компаниях, следующий:

1. Отношение к клиенту:

• стандарты на разговор по телефону;
  
• стандарты на приветствие;
  
• стандарты на ведение диалога;
  
• стандарт на выход из затянувшейся беседы;
  
• стандарты на общение со сложным клиентом;
  
• стандарты на расчеты с клиентом;
  
• стандарты на повторное посещение (стандарты на поведение с постоянными клиентами);
  
• стандарты на прощание;
  
• стандарты на поведение персонала в конфликтной ситуации, например с «тяжелым» клиентом.
  

В помощь при составлении этой группы стандартов предлагается:

• прорисовать цепочку действий клиента. Например: узнал — позвонил — пришел — оплатил — получил товар на выдаче либо с доставкой на дом — пришел претензией (по поводу поломки) — порекомендовал магазин другим;
  
• прорисовать цепочку действий компании, опираясь на цепочку действий клиента (т. е. что должны сделать сотрудники компании, чтобы клиент на своем пути не встречал препятствий). Например: сообщили - ответили на звонки - пригласили - встретили - показали - убедили - приняли деньги - выдали товар - доставили на дом - исправили поломку либо вернули деньги, либо заменили товар - сделали нечто, чтобы клиент порекомендовал магазин другим.
  

2. Отношения с коллегами:

• стандарты на упрощение работы коллег. Например: один из фирменных стандартов Системы «ТРИЗ-ШАНС» гласит: «Я считаю неприличным усложнять работу. Я делаю все, чтобы работа коллег упрощалась. Я делаю все, чтобы любую функцию сделать более
  технологичной и выполнимой. Я знаю, что намеренное усложнение общеизвестных и простых функций (позвонить по телефону, подготовить план собственной работы и т. п.) вызовет у коллег ощущение психологического дискомфорта и подозрительность. А это недопустимо»;
  
• стандарты на введение в коллектив нового сотрудника;
  
• стандарты на обучение коллег;
  
• стандарты на взаимозаменяемость коллег;
  
• стандарты на общение с коллегами при заказчике;
  
• стандарты на поведение в конфликтной ситуации с коллегами;
  
• стандарты на отношение с подчиненными и руководителями.
  

3. Внешняя среда:

• стандарты на сквозной проход информации из внешней среды и
  доведение ее до сведения коллег;
  
• стандарты о неразглашении конфиденциальной информации;
  
• стандарты на представление компании от своего имени;
  
• стандарты на защиту сферы интересов компании.
  

4. Работа (выполнение функций):

• стандарты на планирование работы;
  
• стандарты на психологическую настройку на работу;
  
• стандарты на выполнение порученной работы;
  
• стандарты на контроль промежуточных результатов;
  
• стандарты на работу в чрезвычайных обстоятельствах;
  
• стандарты на увольнение;
  
• стандарты качества работы;
  
• стандарты на фиксацию, накопление и решение проблем в рабочем
  
• порядке;
  
• стандарты о едином фирменном стиле.
  

5. Рабочее место:

• стандарты на оформление рабочего места;
  
• стандарты на поведение на рабочем месте;
  
• стандарты на ежедневное окончание трудового дня на рабочем месте (имеется в виду, в каком состоянии должно оставаться рабочее место, когда сотрудник его покидает в конце рабочего дня, частный случай — когда увольняется).
  

Так же, как компания, коллектив, проект, продукция имеют свой
определенный жизненный цикл, так этот термин можно применить
к корпоративной культуре.

Стадия зарождения. В мировой художественной культуре эта
стадия обозначена как «девиантный уровень». Само название (девиантный — отклоняющийся) говорит за себя.

Ростки новой культуры бросают вызов общественным устоям и довольно ощутимо мешают стабильно настроенным гражданам. Носителями новой культуры являются незначительная часть общества, а элементы этой культуры воспринимаются как артефакт общественной жизни. Большинство реагирует либо отрицательно, либо пассивно-снисходительно. В отдельных случаях даже возможно всеобщее осуждение и применение санкций. При этом именно эта, новая культура является основой формирования базовых предпосылок дальнейшего развития общества. Правда, с одной существенной оговоркой, если это не придумка чьего-нибудь воспаленного ума, а явление исторической закономерности. Впрочем, время показывает «кто есть кто».

Стадия стабилизации. «Общекультурный уровень» — носителями культуры является подавляющее большинство, культура как бы проходит своеобразный тест на живучесть. Практически она становится средой или частью среды существования и развития общества. Ее влияние распространяется как на атрибуты жизни (архитектурный стиль, одежда, утварь, особенности досуга и т. д.), так и на её сердцевину — духовную составляющую (мировоззрение, ценности, предпочтения, мотивы и т. д.). Именно на этой стадии культура «борется» за право пребывать не в анналах истории и не в качестве забавного эпизода, а в качестве фундаментального основания.

Стадия историзации или уровень классики. Если культура «попала» на этот уровень, то она становится базисом дальнейшей развития общества и культуры в широком смысле. Основные черты культуры обобщаются, стираются, мифологизируются, дополняют архетип. Культура начинает влиять на дальнейшее развитие не непосредственно, а опосредованно — через легенды, мифы, предания, атавистические формы жизнедеятельности и т. д.

Когда речь идет о корпоративной культуре, можно с легкостью проследить аналогичные закономерности. Более того, сегодня мы уже являемся свидетелями смены третьего поколения этого феномена. Если корпоративная культура на первых этапах своего становления оставалась собственно корпоративной культурой, то дальнейшая логика ее развития связывается с выходом за пределы компании — на межкорпоративный, а затем на социальный (макро) уровень.

Корпоративная культура — важнейший инструмент менеджмента. В настоящее время она выступает как самоценность. Говоря иными словами, она нужна именно потому, что нужна, так как без сформированной культуры начинают тормозиться бизнес-процессы и коммуникации любого уровня. Многие руководители вообще не задумываются о культуре, пока не встанет вопрос о репутации компании, в которой, как известно, корпоративная культура играет далеко не последнюю роль.

Для того чтобы компания была единым организмом, работала как часы и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Этапы развития корпоративной культуры можно представить следующим образом: менеджмент компании сначала создаёт ее и влияет на нее, затем соответствует ей и развивает ее. Далее осуществляется переход в формы межкорпоративной культуры. Межкорпоративная культура — инструмент усиления позиций компании на уровне отрасли и рынка. Она ценна постольку, поскольку способствует реализации тенденции к переходу от конкуренции к партнерству.

В условиях осуществления проектов, где ресурсов одной компании явно не хватает, менеджменту приходится выходить на уровень межкорпоративной культуры, т. е. оперативно проводить взаимоподстройку норм, нормативов, ценностей, форм коммуникаций и т.д. Если этого не происходит, эффективность работы в совместном проекте существенно снижается и может привести к разрыву выгодных партнерских связей, т. е. проектный менеджмент может быть эффективным только на уровне или при наличии межкорпоративной культуры.

Одновременно с развитием межкорпоративной культуры происходит зарождение и развитие культуры бизнеса. Действительно, возникновение холдингов и укрупнение бизнеса, необходимость изыскивать ресурсы на пересечении возможностей нескольких компаний подталкивают к развитию проектного менеджмента и, следовательно, осознанию необходимости установления не просто договорных, конвенциальных коммуникаций, но интеграции ценностей, видения, идеологий. Культура бизнеса - инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности компании.

Культура бизнеса становится востребованной, когда тенденции новой экономики становятся закономерностью. Появляется необходимость в системном менеджменте. Технологии управления из набора инструментов превращаются в технологии организации систем, управления системами и интеграции систем на уровне как микросреды (внутри компании), так и макросреды (связей компании не только с другими компаниями в рамках бизнеса, но и со всеми элементами социума). Компании, в которых есть системный менеджмент, т. е. менеджмент, способный к системной организации деятельности компании, получают не абстрактный, а реальный выход на формирование и управление потребностями, ценностями, мотивами общества.

Культура бизнеса в России находится на стадии зарождения. Время, которое можно обозначить как подходящую среду для ее развития, - это время системной интеграции бизнеса. Интеграция бизнеса - объективный процесс. Трансформация корпоративной культуры в культуру бизнеса - необходимое сопровождение этого процесса, без которого эта интеграция не будет ни успешной, ни даже возможной.

Те компании, которые способны наряду с технологиями формирования корпоративной культуры предлагать или приобретать технологии формирования межкорпоративной культуры и культуры бизнеса, имеют более успешные условия для развития, поскольку:

• способствуют созданию новых площадок для развития бизнесов;
  
• открывают новые возможности для взаимообогащения бизнес-процессов и бизнес-технологий;
  
• формируют новую культурную среду, чем обеспечивают возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов и направлений бизнеса.
  

Таким образом, организационная (корпоративная) культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами компании и выражающихся в заявляемых компанией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам компании через символические средства духовного и материального окружения компании.

1.2. Элементы корпоративной культуры

Рассмотрим отдельные компоненты корпоративной культуры.

Деловая этика в широком смысле - это совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуется компания (работники) в сфере управления и предпринимательства.

Деловой этикет - порядок поведения в сфере управления и предпринимательства, включает систему детально проработанных и регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в том числе при приеме на работу, обращении к руководству, деловой переписке и деловом общении и т. д.

Одной из основных составляющих организационной культуры являются принципы совместной деятельности, которые, по сути, определяют, насколько эффективно функционируют группы и коллективы людей, осуществляющих менеджмент компании.

Тип совместной деятельности - способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда.

Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем - второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.

Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через
современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т. д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каж­дый из участников обрабатывает специфическим образом.

В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности -совместно-творческий. Подобный тип организации коллектив­ной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности.

Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависи­мости от того, какая задача стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Можно выделить различные черты корпоративной культуры для компаний (подразделений), действующих в разных типах взаимодействия.

Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника компании с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Для сотрудников компании с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности.

Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Они обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.

Говоря об управлении как элементе организационной культуры,
необходимо в первую очередь определить, какие задачи выполняет
управление в конкретной компании и как оно это осуществляет, т. е.
понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.

Тип управления — это характеристика того, как принимаются
(управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре компании, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности менеджмента - рассогласование между этими параметрами компании.

Можно выделить следующие типы управления.

1. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений
лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники компании являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае - авторитет руководителя. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он, может быть «свергнут». Аванс нарушения норм у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.

2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствиями с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

3. Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

4. Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой - стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

5. В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование в качестве главного рычага управления знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.