Проблема вступления России в мировую экономику носит многоаспектный характер

Вид материала

Реферат

Содержание 2. Анализ корпоративной культуры предприятия Вид деятельности предприятия Основные товары 2.2. Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру предприятия 2.3. Персонал предприятия и корпоративная культура

Подобный материал:

• Реферат по Мировой экономике Тема: Проблема привлечения иностранных инвестиций в экономику, 226.18kb.
• Проблема обеспечения качества продукции носит в современном мире универсальный характер, 80.61kb.
• Современная организация это социальное образование, обеспечивающее удовлетворение, 53.07kb.
• Геоинформационная система контроля и управления объектами и территориями государства, 90.03kb.
• Арзамасов Ю. Г, 143.89kb.
• Анализ российского рынка транспортно логистических услуг   Июль 2006 год, 169.98kb.
• Ые дореволюционные формы, и методы предпринимательства происходит активное внедрение, 179.03kb.
• Статья посвящена вопросам вступления России во Всемирную торговую организация. Россией, 133.64kb.
• Трудовые правоотношения с иностранными гражданами в. А. Васильев, Е. В. Васильева, 143.51kb.
• Работы/выбранная тема, 484.81kb.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Норильскгазпром" расположено в арктической зоне, на территории Таймырского полуострова. Месторождения и производственные объекты предприятия находятся на территории Таймырского (Долгано-Ненецкого) автономного округа, Норильского промышленного района и Ямало-Ненецкого автономного округа. Период отрицательных температур длится здесь до 9 месяцев. Особенности климата образно можно отразить в выражении: "На Таймыре три месяца холодно, а девять месяцев - очень холодно".

В этой связи значимость деятельности ОАО "Норильскгазпром" по обеспечению региона энергоносителями трудно переоценить. Годовой объем добычи газа составляет порядка четырех миллиардов кубических метров. Производственные мощности ОАО "Норильскгазпром" достаточны для обеспечения нормального функционирования экономического комплекса региона и жилищной сферы. Вводятся в эксплуатацию новые скважины на уже действующих месторождениях. Их разработка позволит поддерживать оптимальный уровень газоснабжения региона и в дальнейшем.

В Обществе работает более двух тысяч человек. Образовательный уровень персонала достаточно высок. Около четырехсот человек имеют высшее образование, более двухсот - среднее специальное. Многие работники повышают свой образовательный уровень в высших и средних специальных учебных заведениях.

Благодаря достигнутым результатам в производственной и финансовой сферах, профессионализму и ответственности работников компания имеет репутацию динамично развивающегося предприятия и уверенно смотрит в будущее.

В октябре 2004 г. поставка газа основному потребителю – ЗФ ОАО "ГМК "Норильский никель" - при плане 290 млн. м³ составила 247,8 млн. м3 (85,4 %). Причиной невыполнения плана стала энергосберегающая политика потребителя. Что касается добычи газа, при плановых показателях 299,82 млн. м³ ОАО "Норильскгазпром" фактически было добыто 256,2 млн. м³. Показатели по добыче газового конденсата - 465 т. при плане 400 т.

В октябре были завершены работы по подготовке объектов предприятия к зиме. В частности, произведена продувка газопроводов от накопившейся в течение года жидкости (смесь газоконденсата, метанола, воды). Это позволит снизить гидравлические сопротивления при подаче газа. Также на действующих месторождениях был установлен технологический режим работы скважин на зимний период. Его цель - увеличение добычи газа со скважин.

После промерзания тундрового покрова Управление буровых работ и капитального ремонта скважин приступило к ремонту скважин. В этом направлении на разных промыслах нужно решить разные задачи - так, на Пеляткинском ГКМ производится ввод в эксплуатацию новых скважин (введено 2 скважины), а на Северо-Соленинском ГКМ - ведется плановый ремонт и ввод скважин из бездействующего фонда.

В октябре было освоено около 35 млн. рублей капитальных вложений. Из них на капитальный ремонт производственных и бытовых объектов компании было израсходовано 23 млн. рублей. Сумма вложений в капитальное строительство составила 11,3 млн. рублей. Из числа значимых объектов стоит отметить завершение строительства склада-ангара в п. Тухард. Склад оборудован необходимыми грузоподъемными механизмами, предназначенными для складирования, сохранения, сортировки ТМЦ, а также для их подготовки к транспортировке по "зимнику". Кроме того, в п. Тухард была капитально отремонтирована вертолетная площадка и причал на р. Большая Хета. Также завершается ремонт столовой ГРС-1.

В УМТС началась обработка грузов, поступивших в летнюю навигацию. В октябре переработано около 20 тысяч тонн. Товароматериальные ценности готовятся к транспортировке к месту назначения (промыслы). Кроме того, в октябре начали поступать грузы в рамках зимней навигации через порт Архангельск. Доставлено 65 тонн ТМЦ (запчасти, автошины, кабельная продукция).

Октябрь для всех подразделений компании прошел под знаком подготовки и формирования бюджета на следующий год. На 2005 год запланирован капитальный ремонт и строительство объектов предприятия, более 120 и 10 соответственно. В их числе - продолжение реконструкции газопроводов и гребенок дюкеров на 68-70 км р. Большая Хета, реконструкция системы телемеханики магистральных газопроводов, конденсатопроводов газопровода Мессояха-Норильск, а также монтаж пожарной охранной сигнализации на 85 объектах компании.

ОАО "ГМК "Норильский никель" стало владельцем 29,39% акций ОАО "Норильскгазпром". Об этом говорится в сообщении о существенном факте ОАО "Норильскгазпром". Приходная запись по лицевому счету ОАО "ГМК "Норильский никель" была внесена 23 января 2004 г. Ранее ОАО "ГМК "Норильский никель" являлось владельцем 10% акций ОАО "Норильскгазпром".
      Также акционерами ОАО "Норильскгазпром" являлись Министерство имущественных отношений РФ - 38%, International Trading Company Limited - 19,5%, АКБ "РОСБАНК" - 12,2%, ОАО "Норильский горно-металлургический комбинат имени А. П. Завенягина" - 9,39%.

Вид деятельности предприятия: Добыча и транспорт природного газа и газового конденсата; эксплуатационное и поисково-разведочное бурение скважин; переработка газа и газового конденсата; осуществление экспортно-импортных операций.

Основные товары: Природный газ и газовый конденсат.

Основные услуги: Эксплуатационное и поисково-разведочное бурение скважин, переработка газа и газового конденсата, осуществление экспортно-импортных операций.

В Таймырском (Долгано-Ненецком) автономном округе проживает менее девяти тысяч человек из числа коренных малочисленных народов. Это ненцы, долганы, нганасаны, энцы и некоторые другие народности. Нельзя сказать, что таймырские аборигены живут лучше своих собратьев из Ямало-Ненецкого, Ханты-Мансийского и других национальных округов. Нет, конечно: уровень их жизни в силу объективных причин невысок. Но ситуация на Таймыре складывается таким образом, что существующие здесь два главных работодателя территории - ОАО "Норильская горная компания" и ОАО "Норильскгазпром" - повернулись к проблемам территории доброжелательным заинтересованным лицом. В основном для того, чтобы снизить негативное воздействие кризиса российской экономики и жесткого российского рынка, который способствовал разрушению хозяйственных основ жизнедеятельности коренных малочисленных народов Таймыра и катастрофическому снижению уровня их жизни.

Много хорошего уже сделано и делается для жителей северных поселков Таймыра - Караула, Усть-Порта, Байкаловска, Воронцова, Носка (на них распространяется сфера интересов газовиков) и так далее.

Чтобы помочь таким людям - коренным малочисленным северным народам - вернуться к, так сказать, себе самим, под патронажем администрации Таймырского автономного округа, акционерного общества "Норильскгазпром" в ТАО создана некоммерческая организация "Благотворительный фонд развития промыслов Таймыра". В дальнейшем будем именовать эту организацию для краткости и удобочитаемости "Промыслы Таймыра".

Его задачи сопрягаются с задачами федеральной программы "Экономическое и социальное развитие коренных малочисленных народов Севера до 2010 года", генеральной целью которой является "создание условий для перехода коренных малочисленных народов Севера к устойчивому развитию на принципах самообеспечения на основе комплексного развития традиционных отраслей хозяйствования, их ресурсной и производственной базы, духовного и национально-культурного наследия, повышения уровня образования и профессиональной подготовки северных народов, обеспечения здоровья населения".

Некоммерческая организация "Благотворительный фонд развития промыслов Таймыра" - целиком и полностью детище депутата окружной Думы ТАО, генерального директора ОАО "Норильскгазпром" Сергея Михайловича Сокола. Человек с государственным мышлением, Сергей Сокол четко понимает, что такое "корпоративная социальная ответственность", когда любое предприятие, фирма, акционерное общество, работающее на территории, берут на себя ответственность за эту территорию. Норильские газовики выстраивают систему отношений с Таймырским автономным округом с учетом, как своих собственных интересов, так и интересов всех проживающих на Таймыре. И, конечно же, коренных малочисленных народов. Им сегодня чрезвычайно трудно вписаться в российский рынок - по объективным причинам современной действительности.

Фонд "Промыслы Таймыра" со всем спектром своих социально полезных целей, как представляется, вполне может облегчить жизнь коренного населения и повернуть ее к исконному укладу. Который, как показала жизнь, является единственно приемлемым для малых северных народов.

Из выступления генерального директора "Норильскгазпрома" на съезде коренных малочисленных народов Таймырского АО:

"Прошлое, настоящее и будущее "Норильскгазпрома" связано с территорией, где живут и трудятся коренные народы. Мы понимаем, что находимся на земле древних народов Севера. Глубокое уважение вызывает их умение выживать в условиях полярной ночи, холода, вечной мерзлоты. Это культурно-исторический фундамент всего Заполярья.

Руководство организации выступает за то, чтобы остановить процесс обнищания поселков тундры, возродить традиционные промыслы, дать людям надежду и перспективы на лучшие условия жизни. Исходя из этого, мы решили взять линию на материальную поддержку промысловых хозяйств, укрепление их производственной базы. Это долговременный стратегический курс ОАО "Норильскгазпром".

Для предприятия промысловые хозяйства Таймыра, прежде всего, Усть-Енисейского района - опора для работы газовиков в тундре, своего рода тыл. Чем больше мы будем помогать населению района, тем лучше будут жить люди тундры, тем крепче будет тыл.

Администрация кровно заинтересована, чтобы в промысловых хозяйствах Таймыра, в поселках была хорошая, благополучная жизнь. Нельзя, чтобы такие опасные техногенные сооружения, какими являются газопроводы с компрессорными и газораспределительными станциями, находились в зоне экономического неблагополучия. Нельзя сейчас ограничиваться разовыми благотворительными акциями - люди ждут кардинальных перемен.

Промысловые хозяйства, не располагая достаточными ресурсами, не могут самостоятельно реализовать крупные проекты. Выход в одном - создать под эгидой и при прямом участии Ассоциации коренных малочисленных народов ТАО фонд "Промыслы Таймыра", основной задачей которого стала бы организационная работа по централизованной переработке, хранению и сбыту промысловой продукции, продвижении ее за пределы Таймырского автономного округа. С другой стороны, эта структура взяла бы на свои плечи решение проблемы централизованного снабжения промысловых хозяйств средствами производства.

В основу своих взаимоотношений с промысловыми хозяйствами любой формы собственности было решено положить принцип партнерства, равного отношения друг к другу. Цель организации – помочь создать условия для развития хозяйства района. Сегодня, как никогда, требуется общий план действий, единая стратегия, коллективные усилия. Решать социально-экономические вопросы обустройства северных территорий можно только в единстве всех заинтересованных сторон".

В “Норильскгазпроме” основа коллектива - это люди с большим опытом работы, прошедшие, как правило, закалку на тысячекилометровой трассе газовых магистралей Крайнего Севера. И предприятие ценит таких людей. Это их трудом добывается газ в нечеловеческих условиях вечной мерзлоты, прокладываются газопроводы, по которым подается голубое топливо. Они достойно выполняют свой профессиональный долг. В экстремальных ситуациях газовики показывают, что их потенциал - профессиональный и физический - безграничен. Именно газовики Заполярья заложили основу, а затем расширили и укрепили газовое хозяйство региона. “Норильскгазпром” завоевал уважение многих, став прочной основой газовой промышленности Таймыра благодаря тому, что в компании работают стойкие и мужественные люди, знающие, что нужно делать в данный момент и на далекую перспективу. Открытое акционерное общество “Норильскгазпром” - сплоченный, дружный коллектив, и с этим не поспоришь. Ему присущ дух корпоративности - не это ли залог будущих успехов компании?

На традициях, заложенных более 35 лет назад на норильской земле, основанных на взаимовыручке, порядочности, честности по отношению друг к другу, к коллективу и профессии, воспитывалось не одно поколение газовиков. А если есть крепкий коллектив единомышленников, обладающий мощным профессиональным и производственным опытом, то любые внешние и внутренние проблемы можно решить. Впрочем, норильскгазпромовцы всегда были людьми серьезными и ответственными, готовыми вместе преодолевать трудности. Основное богатство “Норильскгазпрома” - люди. В них - весь научно-производственный капитал компании, профессиональный и жизненный опыт, духовные ценности. Когда речь идет о резервах, в первую очередь надеются на людей. Ведь это труба может лопнуть - не дай бог! - а люди выдерживают. Трудом газовика создано все то, чем мы всегда гордились: тепло, согревающее нас в зимнюю стужу, свет, помогающий видеть неповторимость северной природы и лица наших любимых. За свой труд он не требует почета и наград. Но если вы подарите ему тепло своих благородных сердец и свет своих благодарных глаз, уверяю: в вашей жизни появится еще один надежный и верный друг - “Норильскгазпром”.

В апреле 2003 года учебно-курсовой пункт ОАО "Норильскгазпром" получил лицензию на ведение образовательной деятельности.

Лицензия получена в Управлении начального профессионального образования администрации г. Красноярска и дает право на первоначальную подготовку, переподготовку и обучение вторым смежным профессиям, повышение квалификации. Учебно-курсовой пункт и до этого обладал лицензией на подготовку кадров, выданной норильским округом Государственного технического надзора России. Однако она не давала возможности первоначальной подготовки по профессиям, необходимым предприятию. Необходимость получения лицензии Управления начального профессионального образования администрации г. Красноярска была обусловлена и выходом Постановления Правительства, предусматривающим обязательное лицензировании учебных заведений и подразделений (таких, как учебный пункт) на право ведения профессиональной образовательной деятельности. Таким образом, учебно-курсовой пункт получил возможность вести образовательную деятельность по 32 профессиям. Учебные планы и программы предусматривают теоретическое и практическое обучение. К преподаванию теоретической части привлекаются инженерно-технические работники и специалисты, к практическому – высококвалифицированные рабочие и мастера ОАО "Норильскгазпром". По окончании обучения - сдаются итоговые экзамены в комиссиях подразделений или в центральной тарифно-квалификационной комиссии, которую возглавляет главный инженер предприятия. Поскольку основная часть профессий в Норильскгазпроме подконтрольна Госгортехнадзору, на экзаменах часто присутствуют представители норильского округа этого ведомства. При отсутствии возможности обучения в учебном курсе Норильскгазпрома, профессиональная переподготовка проводится в других учебных центрах НПР, а также за его пределами. В г. Норильске это: УКК "ГМК "НН", аттестационный центр, детская школа безопасности дорожного движения. За пределами НПР – это г. Лениногорск, учебный центр "Нефтеавтоматика", г. Москва – учебный центр при университете нефти и газа им. Губкина, г. Уфа ИПК при университете нефти и газа, г. Красноярск. Руководители и специалисты повышают свой квалификационный уровень только в других учебных центрах НПР и за его пределами. Москва – учебный центр при университете нефти и газа им Губкина, ИПК Нефтехим, Консалтинговый центр, институт экономики и управления в промышленности, Российская академия государственной службы при Президенте России, г. Санкт – Петербург, г. Волгоград, г. Красноярск. Кадровая политика предприятия предусматривает ежегодное обучение и повышение своего квалификационного уровня около 1/3 специалистов от общей численности предприятия. (2200 человек). В 2002 году на эти цели предприятием было затрачено около 2 млн. рублей, в 2003 после получения лицензии, будет возможность переобучить за те же деньги на 10-15% персонала больше.

2.2. Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру предприятия

Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации - личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

Илья Шуравин, директор по маркетингу корпорации "Баркли", отмечает:
- Центр корпоративной культуры - безусловно, первое лицо (хозяин бизнеса или менеджер компании). Мы рады, что нам удалось собрать команду управленцев, которая исповедует единую философию. Каждый из руководителей "транслирует" ее сотрудникам более низких уровней иерархии. Активная жизненная позиция работников, являющаяся важной составляющей корпоративной культуры, позволяет компании не только осуществлять на рынке агрессивную политику, но и поддерживать в сотрудниках общее позитивное мировосприятие и лояльность к динамике в развитии самой корпорации.

То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса. Так, Группа "ЦентрИнвест" состоит из трех независимых компаний. Специфика деятельности накладывает отпечаток на корпоративную культуру каждой из них, предъявляя различные требования к коллективам. Бизнес двух из этих компаний сходен и основывается на предоставлении консалтинговых услуг. Здесь необходимо, чтобы сотрудники обладали аналитическим складом ума и умением творчески подходить к решению задач. Главными достоинствами в этих организациях считаются гибкость, способность к инновациям, демократичность в общении, командный дух. Культуру третьей компании, специализирующейся в продажах, характеризуют динамика и соревновательность. Поэтому ее сотрудникам свойственны напористый стиль работы и предпринимательские качества.

Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала "вписывается" в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость. "При первом разговоре с кандидатом я всегда оцениваю, как он видит свое будущее в компании, какой стиль руководства ему ближе, что мотивирует его", - рассказывает Марина Николаева. "Благодаря этому я получаю возможность отследить возможные несоответствия кандидата сформировавшейся корпоративной культуре и прогнозировать потенциальные конфликты. Если система ценностей сотрудника не соотносится с системой ценностей, разделяемой большинством, то он достаточно быстро будет транслировать свое недовольство "по горизонтали" - осознанно или нет. Такие ситуации, естественно, вряд ли можно назвать конструктивными и способствующими созданию общего позитивного настроя в коллективе".

Итак, HR-менеджер - главный союзник руководства в совершенствовании корпоративной культуры. Поэтому важно, чтобы его функции не ограничивались только претворением идей топ-менеджеров в жизнь. Специалист по человеческим ресурсам имеет возможность скорректировать направление работы с корпоративной культурой с учетом специфики коллектива. "Центр нашей корпоративной культуры - глава компании", - отмечает Ольга Рыбакова, "но соответствующие вопросы обсуждаются также на совете директоров, в который входит и руководитель HR-отдела. Мы стараемся использовать все идеи и предложения, которые пойдут на пользу общему делу".

Во многих компаниях корпоративная культура тем или иным образом документирована. Это может быть сделано как в форме объемного корпоративного кодекса, так и частных правил поведения. Главное, чтобы сотрудники, в первую очередь, новые, чувствовали идейную основу бизнеса компании. Если принципы корпоративной культуры формализуются в виде кодекса, то в него, помимо норм поведения, обычно включаются разделы, посвященные истории и современности компании, ее философии и деятельности.

Помимо этого, корпоративная культура тесно связана с инновационной культурой и культурой производства предприятия.

История инновационной культуры - это история инновационной деятельности человека, пронизываю­щей всю историю. С древних времён человек в стремле­нии к переменам старался рационально организовать инновационный процесс. С развитием прогресса и постоянным увеличением суммы знаний, потребной для разработки и внедрения инноваций, процесс услож­нился. Вначале человек выделил в отдельную науку культуру производства, а так же корпоративную (орга­низационную) культуру, как более широкое понятие, ха­рактеризующее философию организации. Теперь и инновационная культура становится самостоятельным объектом изучения.

Корпоративная культура лежит в основе всех куль­тур организации. Корпоративная культура включает инновационную культуру и культуру производства.

Сильная культура способствует развитию организации, а развитие невозможно без инноваций. Корпоративная культура, сориентированная на инновации, позволяет организации быстро изменяться и реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Корпоративная культура, направленная на инновации, превращается в инновационную культуру.

Инновационная культура - это комплексный социальный феномен, органичес­ки объединяющий вопросы науки, образования, культуры с социальной, прежде все­го профессиональной, практикой [10; с. 25].

В пределах предприятия инновационная культура практически идентична куль­туре производства. Но если понятие «культура производства» применимо в большинстве случаев в рамках предприятия, то понятие инновационной культуры намного шире.

Культура производства довольно широко исследовалась в советское время. Будучи частью культуры в целом, она является сложной, комплексной характеристикой содержательной стороны всей производственной деятельности общества. В ней выявляются как объективные возможности данных материальных условий производства, так и способности людей, субъектов производства, эффективно и точ­но использовать эти возможности в трудовой деятельности. Система культуры произ­водства включает три основных элемента:

1. Материальная культура, представляющая систему предметно-вещественных элементов производственных сил, основой которых выступает система орудий производства, раскрывающая уровень развития общественно-продуктивной, предметно-творческой силы человека.
   
2. Технологическая культура, которая является показателем степени интеграции науки и производства.
   
3. Культура труда, сфера, охватывающая все проявления живого труда на производстве и включающая культуру производственного быта, культуру производственной среды.
   

По мнению профессора А.А. Погорадзе, культура производства имеет следующую структуру[13; с. 12]:

1) культура условий труда и производства;

2) культура средств производства и трудового процесса;

3 культура управления и межличностных отношений в трудовом коллективе;

4) культура самих работников.

Такое деление позволяет не только определить качественные особенности культуры производства разных общественно-экономических систем, но и сравнить культуру производства отдельных предприятий, обнаружить основные недостатки и наметить пути дальнейшего развития культуры производства.

Подытоживая, определим культуру производства как основу духовного обогащения человека, стремящуюся к превращению НТП в основной фактор экономического роста, объединяющую творческие элементы человеческой деятельности, науку и производство.

Инновационная культура - это область общекультурного процесса, характеризующая степень восприимчивости личностью, группой, обществом различных новшеств в диапазоне от толерантного отношения до готовности и способности превращения их в инновации; отражает уровень развития инновационных процессов, степень включённости в эти процессы, людей, удовлетворённости их от участия и в целом, состояние макро- и микросреды, измеряемое набором критериев инновационной культуры.

Формирование инновационной культуры в обществе начинается с воспитания у людей восприятия инноваций, ориентации на инновационное развитие государства, что, в свою очередь, закладывается воспитанием патриотизма, качественным обучением истории государства, некоторым экономическим дисциплинам ещё в средней школе, так как без видения картины развития страны в целом, школьник (а именно в раннем возрасте закладывается фундамент знаний и формируется мировоззрение) не усвоит инновационную культуру. При этом можно использовать зарубежную и российскую практику.

Формирование инновационной культуры проходит ряд этапов:

1. формирование общих знаний об НТП у учеников школ и училищ;
   
2. формирование инновационных ценностей;
   
3. положительное отношение к инновационной деятельности студентов вузов;
   
4. формирование инновационных знаний, инновационных навыков и умений у работников предприятий.
   

Итак, чем лучше развита личность человека, тем выше инновационная культура.

Инновационная культура обеспечивает восприимчивость людей к новым идеям, их готовность и способность к поддержке и реализации новшеств во всех сферах жизни. Она отражает целостную ориентацию человека, закреплённую в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также образах и нормах поведения. Она показывает как уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей участием в них и его результатами.

Потенциал инновационной культуры в различных сферах человеческой деятельности также проявляется многогранно:

• в управлении он имеет чёткую антибюрократическую направленность;
  
• в экономике определяется ускорением и эффективным использованием научно-технических изобретений;
  
• в образовании проявляет новые возможности раскрытия творческого инновационного потенциала личности и её развития;
  
• в общекультурной сфере определяется соотношением традиций и обновления.
  

Сегодня формирование нового уровня инновационной культуры в обществе и на предприятии является одной их стратегических инноваций. Развитие сложности и динамичности как предприятия, так и общества в целом влияют на расширение и углубление сферы инноваций. Да и сама культура реализуется через инновации.

Инновационная культура предприятия складывается из инновационной культуры каждого отдельного сотрудника (его любознательности, творческих интересов, стремления к лидерству, самосовершенствованию, умения генерировать идеи, идя от образования и профессиональных знаний), от их взаимоотношений (уровня корпоративной культуры), от технических, технологических и финансовых возможностей предприятия.

Факторы, определяющие уровень инновационной культуры предприятия:

• Уровень научно-технических знаний работников.
  
• Уровень квалификации работ.
  
• Трудовой опыт.
  
• Творческий подход и изобретательность в инновационной деятельности.
  
• Осознание работниками стратегического направления деятельности органи­зации.
  
• Мотивация творческой деятельности.
  
• Корпоративная культура.
  

Отличается наличием личностных черт (интеллекта, амбиций), имеет сложную структуру и включает следующие элементы:

• уровень знаний, дающий способность генерировать инновационнозначимые идеи;
  

• инновационнозначимые умения и навыки;
  
• способность к саморазвитию;
  
• отношение к инновационной деятельности;
  
• инновационные ценности.
  

Различают несколько типов инновационных способностей работника [10; с. 29]:

1. первый тип - построение и преобразование предмета инновационной деятельности. Индивид, владеющий и знающий свой предмет в совершенстве всегда может что-то создать, построить, преобразовать.
   
2. второй тип - способности к организации и созданию необходимых условий для инновационной деятельности. Люди, способные изменять условия деятельности создавать и распределять ресурсы (материальные, финансовые, человеческие).
   
3. третий тип - управление людьми, задействованными в инновационном процессе.
   

Уровень инновационной культуры работника определяется как социально-духовное состояние, присущее только ему и отличающееся от других как по степени сформировавшихся элементов, так и по индивидуально-личностным характеристикам». Он является относительной характеристикой и определяется критериями соответствия инновационно-производственной деятельности работника общепринятым эталонам инновационной деятельности общества.

При формировании инновационной стратегии предприятия необходимо учитывать инновационную культуру всего персонала. Но часто любые изменения в компании встречают сильное сопротивление, которое отрицательно сказывается на успехе стратегии. Особое сопротивление оказывается организационным изменениям, затрагивающим интересы людей.

Основными источниками сопротивления могут быть отдельные люди, структура организации, система коммуникаций, организационная культура, высший персонал, чьё сопротивление самое сильное. Инновации могут открыто приниматься или не приниматься. Инновационный потенциал организации будет тем успешнее реализован, чем сильнее приверженность персонала организации к реализации стратегии будет зависеть от того, насколько люди стремятся достигнуть наилучших результатов на рабочем месте. Поскольку существуют четыре основные причины сопротивления изменениям (узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различные оценки ситуации, низкая терпимость к изменениям), постольку существуют различные методы преодоления сопротивления изменениям. Поэтому для реализации инноваций менеджерам необходимо:

• привести характер деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии, разработав систему новых задач и работ;
  
• убедить в необходимости перемен;
  
• привлечь сотрудников к проектированию и осуществлению инноваций;
  
• распределить ресурсы организации по элементам стратегии, срокам, приоритетам;
  
• оценить необходимый размер и источники капитала;
  
• оказывать всяческую помощь и поддержку персоналу;
  
• переобучить практически весь управленческий персонал, начиная от рядового менеджера и специалиста и заканчивая топ-менеджерами, используя специально разработанные учебные программы.
  

Перед менеджерами инновационного предприятия стоит задача подбора работников, обладающих творческим потенциалом, объединение их в подразделении НИОКР и постановка перед ними задач, решая которые работники могли бы полностью раскрыть свои творческие способности. Менеджеры обязаны позаботится о создании творческой атмосферы, чтобы у персонала было достаточно мотивов для выдвижения творческих идей и уверенность в их внедрении. В отсутствии инновационного климата работники либо престанут выдвигать новые идеи, либо перейдут в другую организацию.

Инновационная культура работника предприятия зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние, в свою очередь, делятся на прямые и косвенные Индивидуальная культура, представляющая синтез нравственной, политической, эстетической и других видов культуры и творческие особенности человека, формирует его отношение к инновациям. Корпоративная культура, стиль управления, цели, миссия и стратегии предприятия включают работника в систему организации, формируют общую инновационную культуру организации.

Лидирующую роль в формирование инновационной культуры работника играет, руководитель предприятия. Инновационность руководителя предприятия определя­ется его инновационными качествами (интеллектом, силой воли, коммуникабельностью, инициативностью, умением противостоять чужому влиянию), имеет сложную структуру, включающую инновационные знания, инновационнозначимые умения и навыки, инновационные ценности, отношение к инновационной деятельности. Стиль руководства предприятием тоже значительно влияет на инновационную культуру. Так, при автократическом стиле руководства руководитель-инноватор быстрее реали­зует свои задумки, а при демократическом и либеральном стилях велика возможность гашения инновационной инициативы, возникновения сопротивления изменениям.

2.3. Персонал предприятия и корпоративная культура

Важную роль в процессе совершенствования предприятия играет корпоративная культура фирмы. Вопросы формирования корпоративной культуры, или культуры организации, рассматриваются в литературе по социальному управлению уже два десятка лет. Поиск ответа на вопрос о месте организации в современном мире обусловливает необходимость тщательного изучения корпоративной культуры, как в теории, так и на практике – в конкретных организациях.

Изучению корпоративной культуры предприятия «Норильскгазпром» посвящено исследование, проведенное отделом прогнозирования и развития в 2004 г.

Рабочая гипотеза исследования состояла в предположении, что корпоративная культура организации находится на невысоком уровне развития и требует совершенствования, в частности посредством улучшения системы повышения квалификации персонала.

Цель исследования – изучить и описать все составляющие корпоративной культуры в организации: представления коллектива о миссии фирмы, о ресурсах предприятия, посредством которых осуществляется достижение конкретных целей; представления работников о своей роли и месте в процессе достижения целей; отношение к истории, традициям; работу с персоналом. В задачи исследования входила выработка рекомендаций по формированию корпоративной культуры, в частности оптимизации системы повышения квалификации персонала.

Исследование проведено методом анкетирования работников.

На 01.01.2004 г. в «Норильскгазпроме» работали 2054 человек. Анкетирование проводилось только среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей (заведующих отделами). Такой выбор респондентов обусловлен предположением о разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы. Заполнено 964 анкеты, т.е. в исследовании приняли участие 46,9% от общего числа работников, или примерно каждый второй.

Образование. Большинство опрошенных –59% – имеют высшее специальное образование, 24,6% – высшее неспециальное, 3,3% – неоконченное высшее, 4,9% – среднее специальное, 3,3% – среднее неспециальное, 1,6% – среднее, 2 человека не ответили.

Стаж работы на предприятии. Большинство опрошенных – 41% – работают в «Норильскгазпроме» от 5 до 15 лет, 24,6% – 15–30 лет, 11,5% – более 30 лет, 6,6% – менее года, 3,3% – 1–3 года, 8,2% – 3–5 лет, 4,9% не ответили. Таким образом, в опросе приняли участие и сотрудники, проработавшие достаточное количество лет на предприятии, и более молодые.

Формирование корпоративной культуры начинается с формулировки миссии организации, или основной идеи, ради которой она существует и развивается, целей перспективных и сиюминутных. Мы попытались выяснить, как наши коллеги понимают, что такое миссия организации в современном мире, какова миссия нашей фирмы.

На вопрос о миссии организации в современном мире ответили почти все – 98,4%. Было предложено 5 вариантов ответов (формулировки, приблизительно соответствовали основным функциям организации), а также возможность дать иной, свой ответ. Большинство опрошенных (72,1%) считает, что современная организация – это коммерческое учреждение; другая, тоже довольно многочисленная группа (52,5%) полагает, что миссия современной организации – производство, хранение и реализация продукции. (На этот и некоторые следующие вопросы респонденты имели право дать несколько ответов, поэтому сумма процентов не равна 100.) Пятеро видят миссию организации в совокупности всех предложенных нами вариантов. Чуть более трети опрошенных (36,1%) воспринимает организацию как официальное учреждение; 19,7% – как место работы; 14,8% – как центр интеллектуального общения.

Интересно было проследить взаимосвязь между осознанием каждым респондентом конечной цели своего труда и его представлением о миссии организации в современном мире. Действительно ли раздробленность технологии влияет на понимание работниками общей цели? Большинство опрошенных (49,2%) считает своей целью удовлетворение потребительских запросов; на втором месте (42,6%) – ответы тех, кто видит цель своего труда в выдаче потребителю должных объёмов продукции; 14,8% ответили, что их цель – улучшение качества продукции.

Условно связав ответы о цели труда с предполагаемыми должностными функциями респондента, была сделана попытка выстроить ассоциативные связи между тем, какие функции выполняет анкетируемый, и тем, как он понимает миссию современной организации. Предположение о том, что характер труда накладывает неизменный отпечаток на видение миссии организации, нашло свое подтверждение в результатах исследования.

Итак, большинство (73,3%) тех, кто считает целью своего труда удовлетворение потребительских запросов, миссию организации в современном мире видят как официальную. 60% респондентов этой группы считают, что организация – это место производства, хранения и реализации продукции; при этом не отрицаются и официальные функции организации, что отметили 30% респондентов.

Группа респондентов, «выдающих потребителю продукцию», в большинстве своем (84,6%) склонна видеть в организации официальное учреждение; 50% считают, что организация – это место производства, хранения и реализации продукции.

Работники, формирующие объёмы и качество продукции, на первое место поставили миссию производства, хранения и реализации продукции (88,9 и 87,5% соответственно). Официальная функция оказалась на втором месте в ответах этой категории респондентов – ее отметили 77,8 и 71,4%. Вероятно, это связано с тем, что данная группа общается непосредственно с потребителем гораздо реже, чем две предыдущие. И в этой связи процитируем Э.Р. Сукиасяна, который считает, что «сущностью организации как общественного института… было и всегда будет удовлетворение потребительских потребностей. Для профессионала первичным является потребитель – он работает в организации для потребителя».

Видимо, возможность непосредственного общения с потребителем помогла первой и второй группам респондентов быстрее и острее осознать, что современная организация и организация ближайшего и отдаленного будущего – это, прежде всего, учреждение. Хотя здесь необходимо сделать оговорку – окончательного ответа на вопрос о миссии организации пока не существует. Эта проблема является предметом постоянного обсуждения, полемики, рождает великое множество мнений. Представление о миссии во многом зависит от масштаба организации, регионально-этнической специфики.

Одним из важнейших составляющих корпоративной культуры является осознание персоналом миссии организации как в широком смысле (глобальное понимание роли организаций в обществе), так и в более узком, применительно к конкретной организации. Поэтому мы задали нашим сотрудникам вопрос открытого типа о миссии «Норильскгазпрома».

Почти каждый четвертый респондент затруднился с формулировкой. Мы попытались обработать ответы, разбив их по тем же пяти основным функциям организации, что были использованы в вопросе о миссии организации в современном мире.

Выяснилось, что лидирует коммерческая миссия организации, но возможность свободного ответа позволила выделить производственную миссию в самостоятельную функцию. Это вполне логично, так как реализационная функция присуща нашей организации несколько опосредованно: в той части, в какой она обеспечивает продукцией пользователей, использующих продукцию организации для дальнейшего производства. Коммерческим учреждением «Норильскгазпром» считает 26,2% респондентов; 21,3% ответивших полагают, что «Норильскгазпром» – просто производственное учреждение; 21,3% относят к ее миссии функции рабочего характера; 19,7% видят в своей организации место производства, хранения и реализации продукции.

Приведу некоторые, наиболее интересные, на мой взгляд, варианты ответов: оказывать помощь в развитии личности, для этого стать крупным производственным центром, объединяющим множество работников; производить, хранить, предоставлять пользователям продукцию; быть информационным центром в различных областях, в частности особенности технологии; миссия организации состоит в том, чтобы наиболее полно, быстро удовлетворить потребности каждого потребителя, по индивидуальному запросу, чтобы ни один потребитель не ушел из стен организации не удовлетворенным обслуживанием.

Продукция сама по себе не представляет никакой ценности, если не является востребованной. Главные ее потребители в организации – это покупатели, заказчики. Кто же, по мнению опрошенных, является основным пользователем нашей организации? Каковы его основные потребности и ожидания? По мнению большинства (75,4%), основные пользователи нашей организации – предприятия, использующие газ и газовый конденсат в качестве сырья для своего производства. Названы и другие категории пользователей: население, использующее газ в быту, другие потребители.

По мнению работников, пользователи ждут от организации высокого качества продукции, быстрого и культурного обслуживания, помощи в выборе продукции и определении объемов закупок, быстрого получения информации. Без специальных исследований по изучению потребителей, потребительского спроса оценить такие высказывания сложно, но работники, непосредственно общающиеся с потребителем, несомненно, имеют представление о том, кто он и чего хочет.

Отвечает ли организация предъявляемым ей требованиям, располагает ли необходимыми для этого ресурсами? Для выяснения мнений работников по этому поводу был задан вопрос о степени соответствия ресурсов организации потребностям основных групп потребителей. При этом предложены 4 ответа: «соответствуют полностью», «соответствуют в какой-то мере», «совершенно не соответствуют», «затрудняюсь ответить». Абсолютное большинство (83,6%) склонны думать, что ресурсы соответствуют потребностям пользователей лишь в какой-то мере, четверо затруднились с ответом; трое считают, что ресурсы организации совершенно не соответствуют потребностям пользователей; двое, наоборот, уверенно отвечают, что соответствуют полностью. Один респондент не дал ответа.

Был задан и вопрос об удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания в организации, с предложенной шкалой оценок («да», «нет», «скорее да, чем нет», «скорее нет, чем да»). 55,7% опрошенных предполагают, что потребители в большей степени удовлетворены, нежели не удовлетворены обслуживанием. Вместе с тем немалая доля сотрудников (29,5%) считает, что потребители скорее не удовлетворены тем, как их обслуживают. Твердо уверены, что потребители не удовлетворены уровнем обслуживания (8,2%). Твердое «да» сказал только один человек. Таким образом, сотрудники организации явно не отягощены «звездной болезнью» и подозревают, что обслуживать потребителей нужно все-таки немного лучше. Более точную картину отношения потребителей к организации могут дать, конечно, только отклики самих потребителей, для чего необходимо проводить мониторинг имиджа организации. В задачи данного исследования входило определить отношение работников к вопросам, являющимся составляющими корпоративной культуры.

Специалистами по менеджменту доказано, что имидж организации, эффективность и успешность ее деятельности во многом зависят от осознания важности своего вклада в общее дело каждым участником производственного процесса. Поэтому в задачи исследования входило изучить, по возможности, отношение работников к своему труду, к его результатам, к организации, к профессии в целом.

Поэтому участникам анкетирования был задан вопрос: «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою организацию?». 78,7%, т.е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 14,8% не испытывают гордости за организацию, 6,6% не ответили. Таким образом, примерно каждый седьмой работник недоволен своей организацией или, по крайней мере, у него нет поводов для гордости за нее.

На вопрос, чем гордятся работники, предложены 12 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ «высокий профессионализм сотрудников» (его отметили 36,1% респондентов); на втором (29,5%) – гордость дружным, сплоченным коллективом и возможностью заниматься интересным делом. На третьем месте (27,9%) – «социальная защищённость работников»; 26,2% гордятся историей, традициями организации; 23% считают, что организация получила общественное признание.

Однако нам хотелось бы обратить особое внимание на те варианты ответов, которые не были указаны респондентами. Ни один человек не считает поводом для гордости за организацию возможность реальных перспектив продвижения по службе; только четверо гордятся наличием в организации условий для творческого и профессионального роста, и лишь двое отметили вариант «качество и культура обслуживания потребителей». На мой взгляд, это весьма тревожные симптомы, на которые обязательно нужно обратить внимание.

Отношение коллектива к организации можно определить и по ответам на вопрос: «При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?». Ответы распределились почти равномерно: 37,7% ответили положительно, 31,1% – отрицательно, 27,9% сомневаются (ответили «не знаю»). Твердое «нет» ответили только те, кто проработал в организации практически всю жизнь – более 30 лет. Огорчает, что большинство тех, кто уверенно поменял бы работу при благоприятной возможности, и тех, кто не определился с ответом, трудятся в организации от 5 до 15 лет. Если еще принять во внимание, что 60,9% тех, кто решительно сменил бы работу, появись такая возможность, имеют высшее специальное образование, а 21,7% – другое высшее, то сам собою напрашивается вывод: в организации создалась ситуация «предтекучести» высокопрофессиональных, ценных кадров, а значит, назрела необходимость тщательного анализа всей деятельности и по его итогам – ввода каких-то перемен, которые стали бы дополнительным стимулом в работе.

В ходе исследования задан и вопрос о необходимости перемен в организации: нужны ли изменения, а если нужны, то какие, каковы их предполагаемые результаты и кто конкретно должен ими заниматься. Абсолютное большинство опрошенных (65%) указали несомненную необходимость изменений в организации. Один человек считает, что ничего менять не надо; 32% не смогли или не захотели выразить свое мнение по этому вопросу. Большая часть сотрудников (59%) считает, что изменениями лучше заниматься руководству; 36% предполагают, что изменениями должны заниматься все; 26% считают, что изменения в организации – дело совета директоров, 18% – инициативной группы, 11,5% не ответили; чуть более половины опрошенных (55,7%) не пояснили, какие конкретно изменения нужны в организации, каковы будут их результаты. 45,9% опрошенных считают, что в настоящее время в организации уже происходят изменения; 18% ответили, что ничего не происходит; 36% затруднились ответить.

Среди удачных изменений названы (ответы приведены в авторской редакции): разработка новых технологий; автоматизация, рекламная деятельность, дополнительные услуги; создание учебно-курсового пункта, сектора по связям с общественностью, журнала «Факел Таймыра»; реструктуризация; автоматизированный контроль над производственными циклами; повышение имиджа компании.

Неудачными изменениями признаны: создание некоторых локальных БД, которые остались невостребованными; попытки объединения коллектива, обучения и культурного развития.

На вопрос: «Какие результаты Вы ожидаете от изменений, которые, по Вашему мнению, необходимо провести в организации?» – наиболее интересны следующие ответы: повернуться лицом к потребителю; чтобы организация соответствовала своей миссии; оптимизация производственной технологии и технологии обслуживания потребителей; больше внимания уделять повышению квалификации; информированность населения о работе и услугах компании; новые стандарты обслуживания потребителей; улучшение обслуживания потребителей (в необходимых объёмах и качестве газоконденсатной продукции); улучшение условий (комфортности) в производственных цехах; больше самостоятельности в финансировании и решении социальных вопросов работников, что улучшит качество обслуживания потребителей; дальнейшая автоматизация процессов.

На вопрос о том, какой коллеги видят нашу организацию через пять лет, получены 196 ответов. Приведем примеры наиболее интересных (как одиночных, так и повторяющихся) ответов: организация будет более автоматизированной, но возможно менее человечной; работа с машиной исключает общение; будут созданы новые производства; больше молодых кадров; надежное техническое оснащение; комфортность и удобство; подготовленные и полные достоинства работники; новые стандарты обслуживания потребителей и др.

Как видно из ответов, мнения полярные: кто-то очень оптимистичен (таких все же больше), кто-то, наоборот, пессимистичен. Некоторые полагают, что ничего не изменится.

Любая организация стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа организации является понятие ее видимости для местного сообщества – ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях организации. По мнению коллег, «Норильскгазпром» улучшает свой имидж посредством таких мероприятий, как организация выставок (54,1%); поддержание связей со СМИ (44,3%); дни открытых дверей (39,3%); установление и поддержание контактов с властями (31,1%); выпуск рекламных буклетов (26,2%); проведение презентаций (24,6%); проведение обзоров (9,8%); публикация в местной печати ежегодного отчета о работе (9,8%); издание собственной газеты или журнала (8,2%); выпуск пресс-релизов (6,6%); контакты с творческой интеллигенцией (указал один человек); участие в конференциях, проведение конференций, семинаров (один человек).

В анкете был задан вопрос о необходимости повышения квалификации. Только 65,6% респондентов считают, что их повседневный труд требует повышения квалификации, но о желании повышать свою квалификацию заявили 78,7%.

Какие же формы повышения квалификации наиболее предпочтительны для наших работников? На первом месте – компьютерные курсы, их отметили 54,1%; на втором (37,7%) – лекции, семинары при Учебно-курсовом пункте по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников; 18% предпочитают «круглые столы». Кроме того, названы стажировки, командировки в другие города России, за рубеж, обучение в аспирантуре. В изучении иностранных языков нуждаются 36%.

Очевиден тот факт, что система повышения квалификации в организации требует незамедлительных перемен. Это подтверждают и оценки этой системе, выставленные участниками анкетирования по пятибалльной шкале: «1» – 13,1%, «2» – 18%, «3» – 26,2%, «4» – 19,7%, «5» – не поставил никто, 23% не ответили.

На вопрос об участии персонала в принятии решений получены следующие ответы: большая часть респондентов – 29 человек (47,5%) участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 16 (26,2%) никогда не участвуют в принятии решений, 8 (13,1%) не испытывают такой потребности; только один респондент участвует в принятии решений систематически и трое (4,9%) – всегда. Если вспомнить, что в опрос не попал «высший эшелон власти» организации, то можно констатировать, что показатель «эпизодически» слишком высок, а показатели «систематически» и «всегда» – слишком низки. И достаточно высок (что неприятно) показатель «не испытываю такой потребности». Наличие таких ответов настораживает, особенно в сочетании с упомянутым выше отсутствием инициативности.

Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень информированности коллектива о том, что происходит внутри организации и за ее пределами, и способы «добывания» такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

Чтобы получить более точное представление о степени и характере информированности коллектива компании о событиях, происходящих в газовой промышленности, были заданы вопросы о том, как часто и каким образом информация поступает в распоряжение коллектива. Ответы на вопрос: «Интересуетесь ли Вы событиями, происходящими в газовой промышленности?» – распределились следующим образом: «всегда» – 29,5%; «да, если это касается моей организации» – 59%; «нет» – 4,9%; «иногда» – 4,9%, «нет ответа» – 1,6%.

Как видно, интерес большинства опрошенных не выходит за рамки узкоорганизационных проблем, и все, что происходит в газовой промышленности, по-видимому, никак не отражается на их повседневных заботах. Такая «ограниченность» (в географическом смысле), несомненно, оказывает влияние на всю деятельность. Интересоваться только работой своей организации – это, по сути, «вариться в собственном соку», что неизбежно ведет к застою.

Тем не менее, интерес все же есть, и важно выяснить, какими путями он удовлетворяется. С этой целью мы задали вопрос об источниках соответствующей информации. Лишь 18% респондентов указали, что информацию о событиях в газовой промышленности они получают от руководства организации, из чего можно предположить, что коллективу не хватает общения с руководством. Большинство (50,8%) получают информацию от сослуживцев и из профессиональной печати (44,3%). Получают работники информацию и от непосредственных начальников (41%), и из средств массовой информации (41%), и на семинарах и совещаниях (4,9%).

Большинство опрошенных считают уровень информированности коллектива недостаточным (44,3%) или средним (36,1%). Достаточным его считают только 6,6%. 4,9% оценили уровень информированности коллектива как нулевой. В ходе исследования было предложено высказать соображения по улучшению системы информирования коллектива. Приводим наиболее интересные: выделять сотрудникам время для ознакомления с новой информацией либо проводить еженедельные или ежемесячные занятия, на которых сотрудники могли бы знакомиться с новостями газовой промышленности; сделать доступной информацию о деятельности организации, планах переустройства и ожидаемых результатах; ввести в практику ежегодные публичные отчеты отделов о работе; сделать доступным печатный вариант годового отчета о работе организации; примерно раз в месяц проводить собрания коллектива «Отчет и план».

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в организации собственных традиций и обычаев, а также методов их сохранения и развития. На вопрос о традициях в организации большинство анкетируемых (72,1%) ответили, что организация имеет свои традиции; 23% затруднились с ответом; 4,9% ответили «нет». Из тех, кто думает, что в организации сложились свои традиции и обычаи, 55,7% считают, что компания стремится к их поддержанию, сохранению; 16,4% – не стремится; 27,9% не ответили.

В заключение отметим, что в ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными). Невысок уровень информированности работников о современных технологиях и проблемах газовой промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы повышения квалификации персонала.

Забота о социальной защищенности и росте доходов персонала неотделима от общей стратегии развития ОАО "Норильскгазпром". Поиск и развитие направлений, обеспечивающих улучшение социально-бытовых и производственных условий всех подразделений, организация их безопасной и высокопроизводительной деятельности является приоритетом для руководства компании. Значительная роль в организации высокопроизводительного труда отводится правильно спланированной, скоординированной деятельности служб и отделов, отвечающих за оптимальную кадровую расстановку персонала, условия эффективной организации труда, его материального стимулирования, постоянный рост профессионального мастерства работников, обеспечение социальных гарантий, повышения благосостояния всех работников акционерного общества.

Приоритетными направлениями внутренней социальной политики являются:

- Установление регулярной обратной связи с производственными подразделениями и службами. Необходимо отметить, что основное производство ОАО "Норильскгазпром" находится в открытой тундре, где работы ведутся вахтовым методом. В этой связи решение вопросов организации быта, досуга и рабочих мест газовиков на промыслах является для руководства компании приоритетными. Сотрудники дирекции по корпоративному и социальному развитию систематически посещают вахтовые поселки с целью контроля за выполнением мероприятий по улучшению социально-бытовых условий. На трассе регулярно проводятся опросы и консультации с работниками, пожелания и предложения которых учитываются в планах работ.

- Проведение инвентаризации рабочих мест с привлечением специализированных служб, аттестация рабочих мест по вредным факторам с последующим внесением изменений в систему организации и оплаты труда (доплаты, списки на сокращенный рабочий день, списки на льготную пенсию и так далее).

- В учебно-курсовом пункте (УКП) Норильскгазпрома успешно обучаются и поднялись еще на одну ступень профессионального уровня более тысячи работников Общества. Немаловажен тот факт, что повышают норильскгазпромовцы свою квалификацию не только в стенах УКП, но и в профильных институтах Петербурга, Уфы, Москвы, Казани и других городов.

Стало доброй традицией проведение конкурсов профессионального мастерства среди рабочих и инженерно-технического персонала. - С целью обновления кадрового состава предприятия молодыми специалистами отраслевых учебных заведений, ОАО "Норильскгазпром" в летний период принимает на практику студентов.

Осознанная и поощряемая ответственность за общий результат может стать определенным базисом для оптимизации внутрикорпоративных отношений, в том числе и кадровой политики акционерного общества. Один из вариантов такого подхода к делу - возобновление по решению руководства и профсоюзной организации Норильскгазпрома производственного соревнования. Один раз в квартал определяются "Лучшее подразделение", "Лучший рабочий" и "Лучший руководитель". Церемония награждения проходит в торжественной обстановке с вручением памятных подарков.

Одно из направлений социальной политики ОАО "Норильскгазпром" - решение жилищных проблем сотрудников компании. В соответствии с коллективным договором предприятия с целью улучшения жилищных условий работников Общества выделяются квартиры в Норильском промышленном районе, г. Дудинке и "на материке", например, в поселке городского типа Монино Московской области и в Краснодаре. Другим направлением социальных программ предприятия является предоставление работникам поручительства на получение кредитов в кредитно-финансовых учреждениях для приобретения жилья.

Физкультурно-оздоровительный центр ОАО "Норильскгазпром" оснащен по всем современным стандартам тренажерный зал, спортивный зал, бассейн и сауна. Для работников Общества работают спортивные секции: волейбольная, баскетбольная, футбольная, настольный теннис, женская и мужская группы здоровья. Регулярно проводятся спортивные соревнования и спартакиады. В летний период организуется отдых на туристических базах.

В трассовых поселках функционируют комнаты отдыха. В свободное от работы время вахтовики имеют возможность посещать тренажерные залы, играть в настольные игры, смотреть любимые фильмы.