Опорный конспект Составитель: д э. н., проф. А. Н. Цветков Данный методический материал составлен на основе следующих источников

Вид материала

Конспект

Содержание Прямой канал Обратный канал Раздел 5. Социально-психологические функции менеджмента Формирование целей М 5.1.2. Технология делегирования Норма управляемости – 5.1.3. Результаты делегирования 5.2.1 Содержание мотивации как функции менеджмента 5.2.2. Технология мотивации 6.1.1. Понятие и содержание руководства Стиль руководства 6.1.2. Коллегиальность в менеджменте – Вертикальная коллегиальность – Формы обеспечения коллегиальности: Совет при руководителе Неформальный лидер Должностные властные полномочия Личная власть 6.2.1. Конфликт. Виды конфликтов. Причины конфликтов 6.2.2. Способы предупреждения конфликтов 6.3.1. Оценка эффективности менеджмента ... Полное содержание

Подобный материал:

• Опорный конспект Составитель: д э. н., проф. А. Н. Цветков Данный методический материал, 481.96kb.
• Опорный конспект Составитель: д э. н., проф. А. Н. Цветков Данный методический материал, 482kb.
• Развивать умение обобщать материал в опорный конспект, работать с картой, классифицировать,, 58.88kb.
• Опорный конспект, 260.98kb.
• Доклад составлен на основе обработки информации, полученной из следующих источников:, 1945.46kb.
• Тема урока : Правописание н, нн в суффиксах имен прилагательных, 54.11kb.
• Литвинюк Александр Александрович д э. н., профессор должность профессор учебно-методический, 654.29kb.
• Учебно-методический комплекс составлен на основании государственного образовательного, 295.84kb.
• Учебно-методический комплекс составлен на основании государственного образовательного, 2160.62kb.
• Учебно-методический комплекс составлен на основании государственного образовательного, 287.09kb.

Прямой канал

Отправитель

Сообщение


Получатель

Обратный канал

Результаты коммуникационного процесса:

• Изменения в знаниях и установках получателя
  
• Изменения в поведении получателя
  

Коммуникационные барьеры:

Макробарьеры: перегрузка информационных сетей, усложнение информации, интернационализация (языковой барьер)


Микробарьеры: отношение адресата к отправителю и наоборот, непонимание информации или многозначность ее толкования (бестолковость отправителя и получателя), отсутствие обратной связи.


Раздел 5. Социально-психологические функции менеджмента


Социально-психологические функции менеджмента – еще один срез менеджмента. Социально-психологические функции носят универсальный характер. Они выполняются при исполнении общих функций менеджмента.


Д

е

л

е

г

и

р

о

в

а

н

и

е


п

о

л

н

о

м

о

ч

и

й






У

с

а

н

о

в

л

е

н

и

е


к

о

м

м

у

и

к

а

ц

и

й

Р

а

з

р

а

б

о

т

к

а


р

е

ш

е

н

и

й

Формирование целей

М

о

т

и

в

а

ц

и

я

Планирование

Организация

Контроль

Регулирование

Тема 5.1. Делегирование полномочий


5.1.1. Содержание функции делегирования


Функция делегирования представляет собой действие по передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.


Цели делегирования:

• Разгрузить вышестоящих руководителей
  
• Повысить дееспособность нижестоящих звеньев, увеличить их вовлеченность и заинтересованность
  
• Повышение социальной привлекательности труда
  

Принципы рационального делегирования:

• Единоначалие – получение задания и ответственность перед одним начальником. «Вассал моего вассала – не мой вассал». Субординация – четко установленный порядок обращения к вышестоящему руководителю.
  
• Соответствие состава задач характеру передаваемых полномочий
  
• Координация - состав полномочий корректируется в соответствии с новыми задачами
  
• Достаточность – масштабов ответственности не должны превышать индивидуальные возможности
  
• Мотивированность – делегирование полномочий должно сопровождаться повышением оплаты, расширением влияния или установлением лидерства
  

5.1.2. Технология делегирования


Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.


Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому была делегирована сверху.

Полномочие – организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение делегированных задач.


Полномочия могут быть линейными и штабными.


Линейные полномочия – передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее вниз. Образуется иерархия уровней управления или цепь команд.


При большой длине цепи команд (высокая организация) соблюдение принципа единоначалия может замедлить обмен информации и существенно исказить ее (Притча «Бедные слепцы!»)


Норма управляемости – количество работников непосредственно подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий.

Зависит:

1. От разнообразия функций. Разные функции – до 7 подчиненных; сходные – до 20, одинаковые – до 40.
   
2. От самостоятельности и квалификации подчиненных
   
3. От способностей руководителя
   

Штабные полномочия – право советовать или помогать линейным руководителям и штабному персоналу по вопросам «штабной компетенции».


По широте штабные полномочия нарастают от рекомендательных, через обязательные согласования и параллельные полномочия к функциональным полномочиям.

Рекомендательные – консультирование линейного руководства

Обязательное согласование - согласование линейным руководством определенные решения со штабным аппаратом.

Параллельные – право штабных отклонять определенные решения линейных

Функциональные – право штабных предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.


5.1.3. Результаты делегирования


Формируется административный аппарат.

Административный аппарат организации:

• Консультационный - формируется на временной или постоянной основе из специалистов для консультирования линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, специальная технология, обучение персонала и т.п.)
  
• Обслуживающий аппарат – наряду с консультационными выполняет обслуживающие функции (маркетинг, финансирование, планирование, материально-техническое обеспечение и т.п.)
  
• Личный – разновидность обслуживающего, формируется из секретарей и помощников руководителя («доступ к телу», «жалует царь, да не жалует псарь»)
  

Масштабы и формы делегирования определяют степень централизации управления.

Централизация – концентрация задач управления у одного лица или группы лиц.

Децентрализация означает разделение задач управления по определенным признакам.

Децентрализация:

• Функциональная (производство, маркетинг, исследования и разработки снабжение)
  
• Дивизиональное (продуктовые группы, группы потребителей)
  
• Региональное
  
• Фазовая (фазы выполнения задач, технологические переделы)
  

Возможны комбинации.


Децентрализация имеет существенные преимущества: развивается инициатива, лучше используется творческий потенциал, повышается ответственность.


Примеры децентрализации внутри организации - интрапренерство, центры прибыли, независимые хозяйственные единицы, внутренние венчуры.


Тема 5.2. Функция мотивации сотрудников


5.2.1 Содержание мотивации как функции менеджмента


Функция мотивации представляет собой действие, направленное на стимулирование всех участников деятельности по достижению целей развития организации


Стимулирование – предоставление участникам деятельности достигнуть удовлетворения своих потребностей.


5.2.2. Технология мотивации


Потребность – это ощущение дефицита сопровождаемое стремлением ликвидировать его. Бывают материальными и нематериальными. Дефицит денег, стремления к власти, стремления к самореализации, к уважению, к причастности, к интересной работе и т.п.


Вознаграждение – материальная или нематериальная (психологическая, статусная) оценка результата удовлетворения потребности. Вознаграждение может носить внешний и внутренний характер.


Раздел 6. Руководство. Конфликтность. Эффективность менеджмента.


Тема 6.1. Стили руководства


6.1.1. Понятие и содержание руководства


Руководство можно определить как способность индивида влиять на других людей для достижения определенной цели.


Руководство как социальная характеристика поведения менеджера предполагает распределение ролей управления и подчинения.


Руководство как понятие лучше всего определять через стили руководства.


Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления персоналом.


Авторитарный стиль:

• Важен только результат
  
• Мотивация основана на беспрекословном подчинении
  
• Подчиненные не привлекаются к управлению
  
• Жесткая требовательность
  

Демократический стиль:

• Важны и результаты и способы достижения
  
• Мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей
  
• Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению
  
• Требовательность в сочетании с доверием
  

Либеральный (клубный) стиль:

• Результаты не важны
  
• Мотивация практически отсутствует
  
• Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении
  
• Низкая требовательность
  

Все виды стилей руководства являются теоретическими моделями. На практике в конкретной ситуации один и тот же руководитель может использовать любой из перечисленных стилей руководства.

Ситуационное лидерство – стили управления в зависимости от уровня зрелости рабочей группы, степени квалификации сотрудников и стремлении к ее росту.


6.1.2. Коллегиальность в менеджменте – различные формы участия работников в принятии решений.


Может быть горизонтальной и вертикальной.


Горизонтальная коллегиальность – групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должностных обязанностей участников, находящихся в сфере их компетенции.


Вертикальная коллегиальность – участие работников нижестоящих уровней в постановке и обсуждении вопросов, входящих в компетенцию вышестоящих уровней, и участие в принятии решений по этим вопросам.


Формы обеспечения коллегиальности:

• Совет при руководителе – помогает в формировании стратегии, обсуждает общие вопросы; формируется по должностному принципу; собирается регулярно
  

• Совещание – обсуждает пути решения конкретной проблемы; формируется из числа наиболее компетентных работников, способных к групповому обсуждению вопросов; собирается по мере необходимости. Оптимальное количество участников заседания – 10 человек.
  

6.1.3. Лидерство


Лидерство одна из форм проявления руководства. Может быть формальным и неформальным.


Формальный лидер – руководитель, занимающий штатную должность или на которого возложены обязанности по руководству подчиненными.


Неформальный лидер – работник, не имеющий формальных полномочий, но пользующийся авторитетом, влиянием в какой-либо группе.

4. Власть
   

И руководство, и лидерство осуществляется через власть. Власть представляет собой потенциальную способность индивида влиять на поведение других людей.

Существует два источника власти:

• Должностные полномочия
  
• Личные качества индивида
  

Должностные властные полномочия


Вместе с должностью менеджер получает законную или легитимную власть. Это значит, что подчиненные понимают, что они обязаны следовать указаниям менеджера.

Если менеджер имеет возможность официально поощрять подчиненных (материальное вознаграждение, повышение в должности, похвала и т.п.), то он обладает властью, основанной на вознаграждении.

Если менеджер имеет возможность применить к подчиненным наказание (уволить или понизить в должности, наложить материальное взыскание, критиковать действия сотрудника), то он обладает властью, основанной на принуждении.

Реакцией на должностные властные полномочия со стороны подчиненных является подчинение. Это значит, что подчиненные будут выполнять распоряжения, даже если они с ними не согласны.


Личная власть


Возникает благодаря внутренним ресурсам индивида (профессиональные знания и личные качества).

Экспертная власть возникает благодаря высоким профессиональным знаниям менеджера. Подчиненные соглашаются с указаниями менеджера, поскольку признают его превосходство в знаниях.

Менеджер, обладая личными качествами, благодаря которым его уважают и хотят быть на него похожими, получает референтную власть (харизма).

Реакцией подчиненных на экспертную и референтную власть менеджера является приверженность. Это значит, что подчиненные разделяют точку зрения менеджера и выполняют его распоряжения с энтузиазмом.


Приверженность предпочтительнее подчинения.


Тема 6.2. Конфликты в коллективе и способы их предупреждения


6.2.1. Конфликт. Виды конфликтов. Причины конфликтов


Конфликт – столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.


Бывают:

• Межличностные конфликты
  
• Конфликты между личностью и группой
  
• Межгрупповые конфликты
  

Причины конфликтов:

• Препятствия в трудовой деятельности (плохие условия труда и отдыха, затянувшийся ремонт, несвоевременная поставка, недостоверность или отсутствие информации)
  
• Препятствия в достижении личных целей (выгодная-невыгодная работа, отпуск в феврале, отказ в повышении зарплаты, успехи конкурента, споры из-за ответственности и обязанностей)
  
• Противоречия в поведении, взглядах, манерах, привычках (несовместимость характеров, различия в возрасте, в воспитании, политические разногласия, мировоззренческие разногласия)
  

• Противоречия между руководителем и подчиненными (несоответствие стиля руководства, неумелое руководство)
  

6.2.2. Способы предупреждения конфликтов

• Создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов
  
• Выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения
  
• Формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства
  
• Своевременное обнаружение противоречий и разногласий и их разрешение на основе переговоров.
  

Тема 6.3. Эффективность менеджмента


6.3.1. Оценка эффективности менеджмента


Эффективность – универсальная характеристика результативности любой деятельности. Измеряется соотношением результата к затратам на его получение.


Эффективность менеджмента проявляется через результативность деятельности объекта управления.


Результаты деятельности могут измеряться различными показателями: рентабельность, объем производства, объем прибыли, объем продаж, степень захвата рынка, повышение качества продукции и услуг, снижение трудоемкости, сокращение расхода ресурсов и т.д.


Для измерения эффективности менеджмента могут быть сконструированы различные показатели. Сами по себе эти показатели не имеют смысла, но в сравнении с другими организациями или с предыдущими периодами деятельности, или с нормативными значениями могут использоваться для оценки динамики эффективности менеджмента.


Экономические показатели эффективности менеджмента:

1. Эффективность управления
   

Эу = Пр : Зу,


где Эу - эффективность управления, руб./руб.

Пр – прибыль организации, руб,

Зу – затраты на управление, руб.

2. Коэффициент численности управленческих работников
   

Кч = Чу : Ч,


где Кч - коэффициент численности, усл. ед.

Чу – численность работников управления, чел.

Ч– численность сотрудников организации, чел.

3. Коэффициент затрат на управление
   

Кз = Зу : З,


где Кз -коэффициент затрат на управление, руб./руб.

Зу – затраты на управление, руб.

З – общие затраты организации, руб.

4. Удельные затраты на управление
   

Зуу = Зу : ОП(У)


где Зуу - удельные затратты на управление, руб./ ед. (руб.)

оп(у) – объем выпускаемой продукции(услуг), ед. (руб.)


Анализ эффективности управления на основе приведенных показателей заключается в сравнении текущих значений показателя с базовыми значениями по организации или со значениями показателей в организации аналогичного профиля.


6.3.2. Пути повышения эффективности менеджмента


Повышение эффективности менеджмента характеризуется повышением эффективности управляемого объекта. Повышение эффективности менеджмента само по себе не является самоцелью, а выступает как результат повышения эффективности организации в целом. Если организация сэкономила ресурсы, повысила объем производства, прибыли, качество продукции и обслуживания, менеджеры организации вправе приписать это к своим заслугам и трактовать успехи организации как свои собственные. Очевидно, что эффективность организации может повыситься за счет факторов, не зависящих от менеджеров (рост экономической конъюнктуры, уход с рынка конкурентов, рост совокупного спроса), но общий рост эффективности организации очень трудно разделить по факторам, зависящим от управления и не зависящим от него.

Вместе с тем, менеджеры для повышения эффективности должны осуществлять следующие действия:

1. Совершенствовать организационную структуру
   
2. Следить за изменениями во внешней и внутренней среде организации
   
3. Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников
   
4. Вырабатывать стратегию развития, обеспечивающую долгосрочные конкурентные преимущества организации
   
5. Следить за расходами организации, постоянно анализировать их динамику и всячески способствовать их снижению
   
6. Обеспечивать использование в производстве и управлении достижения науки и технологии, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций
   
7. Разрабатывать эффективную технологию выполнения управленческих процедур
   
8. Создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе
   
9. Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности и ожидания
   
10. Формировать совместные ценности в коллективе