1. Сущность, назначение и принципы управленческого учета
| Вид материала | Курс лекций |
- Задачи и функции управленческого учета. Принципы управленческого учета, 13.12kb.
- Темы курсовых работ Сущность, содержание, принципы, цели и задачи управленческого учета., 42.3kb.
- Управленческий учет, 41.97kb.
- Тема Основы бухгалтерского управленческого учета, 5148.74kb.
- Вопросы к экзамену по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет», 20.2kb.
- Планирование и контроль уровня запасов. Оценка материальных запасов и затрат. Сущность, 10.52kb.
- Программа курса: Цели и задачи управленческого учета и его взаимосвязь с другими видами, 16.76kb.
- Курса, 20.5kb.
- Методика организации управленческого учета на предприятии 16 Организация управленческого, 839.99kb.
- Цели управленческого учета. Критерии оценки качества учета, 627.75kb.
План лекции:
Сущность и классификация методов формирования себестоимости и калькулирования
Попроцессный метод учета затрат
Попередельный метод учета затрат
Позаказный метод учета затрат
3.1.Сущность и классификация методов формирования себестоимости и калькулирования
Калькулирование себестоимости - один из важнейших разделов управленческого учета. Себестоимость производства единицы продукции является основой для принятия большого числа управленческих решений, например:
- выпуск какой продукции продолжить или прекратить;
- производить или покупать комплектующие изделия;
- какую цену установить на выпускаемую продукцию;
- покупать ли новое оборудование;
- менять ли технологию и организацию производства.
Калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг) можно рассматривать как совокупность приемов и способов, обеспечивающих исчисление себестоимости продукта или процесса.
Калькуляционная единица - это измеритель конкретного объекта калькулирования. Все многообразие калькуляционных единиц можно свести к нескольким типам:
- натуральные единицы - одно изделие, единица массы, комплект полуфабрикатов;
- условно-натуральные единицы - киловатт-час, швейные изделия;
- приведенные единицы - 100 условных банок консервов, условных ящиков стекла;
- эксплуатационные единицы - единица мощности машин, двигателей, полезная площадь зданий;
- единица времени - нормо-часы, машино-дни.
Под методом учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции понимают совокупность приемов документирования и отражение производственных затрат, обеспечивающих определение фактической себестоимости продукции, а так же отнесения издержек на единицу продукции.
Классификация методов учета затрат по признакам.
По объектам учета затрат:
Попроцессный метод
Попередельный метод
Позаказный метод.
По полноте учета затрат:
Калькулирование полной себестоимости.
Калькулирование неполной себестоимости.
По оперативности учета и контроля затрат:
Учет фактической себестоимости
Учет нормативных затрат.
3.2. Попроцессный метод
Попроцессный метод применяется в добывающей промышленности и в энергетике, т.е. на предприятиях с массовым типом производства, непродолжительным производственным циклом, ограниченной номенклатурой выпускаемой продукции.
Попроцессный метод калькулирования использует в целом те же учетные процедуры, что и позаказная система: планирование и контроль производственного процесса в целом и планирование и контроль данных о себестоимости продукции по отдельным фазам производства. Попроцессное калькулирование в той или иной форме предусматривает:
планирование производства в целом и в разрезе потоков затрат;
расчет условного объема производства за определенный период;
сбор и распределение затрат;
подготовка отчетов о себестоимости продукции;
ведение калькуляционных счетов, журналов, книг и других учетных регистров, формирующих структуру учета и его связь с системой калькулирования.
Планирование производства в целом и в разрезе потоков затрат. Попроцессная система калькулирования предполагает обеспечение данными о затратах по процессам и соответственно разделение технологии производства на структурные единицы для целей учета и анализа. Процесс можно охарактеризовать как часть или фазу комплекса производственной деятельности, через который проходит изготавливаемая продукция. Полностью готовый продукт является, как правило, результатом деятельности нескольких процессов, в каждом из которых происходит определенное изменение в исходном материале. С целью аккумулирования затрат особое внимание должно быть уделено разделению технологического процесса на цехи, которые отражают особенности производственной деятельности предприятия, и на центры затрат, которые способствуют сбору и накоплению данных на единообразной основе.
Объектом учета затрат и объектом калькулирования является выпускаемая продукция.
На сегодняшний день существую следующие варианты исчисления себестоимости продукции:
метод простой одноступенчатой калькуляции;
метод простой двухступенчатой калькуляции;
метод простой многоступенчатой калькуляции.
3.3 Попередельный метод
Попередельное калькулирование используется в отраслях промышленности с серийным и поточным производством, когда одинаковые изделия проходят в определенной последовательности через все этапы производства, называемые переделами.
Объектом калькулирования становиться продукт каждого законченного передела, включает те переделы , в которых одновременно получают несколько продуктов.
Сущность метода состоит в том, что прямые затраты отражают в текущем учете не по видам продукции, а по переделам производства, даже если в одном переделе можно получить продукцию разных видов.
Объектом учета затрат является передел.
Передел-это часть технологического процесса, заканчивающаяся получением готового полуфабриката, который может быть отправлен в следующий передел или реализован на сторону.
Особенности попередельного метода :
Обобщение затрат по переделам, безотносительно к отдельным заказам, что позволяет калькулировать себестоимость продукции каждого передела.
Списание затрат за календарный период, а не за время изготовление.
Организация аналитического учета к синтетическому счету 20 для каждого передела.
Простота и дешевизна: нет карточек учета заказов, отсутствуют необходимость распределять косвенные расходы между отдельными заказами.
Попередельное калькулирование применяется в отраслях промышленности с конкретным использованием сырья, где производственный процесс характеризуется наличием отдельных стадий технологического цикла самостоятельной технологией и организацией производства.
Особенностями массового типа производства является:
Постоянство выпуска небольшой номенклатуры изделий небольших количествах.
Специализирование рабочих мест на выполнение одной постоянной операции.
Значительно повышение удельного веса механизированных и автоматизированных процессов и резкое снижение ручных работ.
Применение труда рабочих специализированных на ограниченных круге работ.
В случае серийного производства существенны остатки незавершенного производства на конец отчетного периода и перед бухгалтером стоит задача разделение затрат накопленных в течении месяца на счете 20 «Основное производство», между готовой продукции и остатками незавершенного производства на конец отчетного периода.
Кроме того, при попередельном калькулировании существуют два варианта исчисления себестоимости продукции: полуфабрикатный и бесполуфабрикатный.
При полуфабрикатном варианте учета затрат себестоимость полуфабрикатов формируется на счете 21 «Полуфабрикаты собственного производства». Передача готовых полуфабрикатов на склад после первого передела отражается в бухгалтерском учете следующей проводкой:
Дебет 21 Кредит 20-1.
Передача полуфабрикатов для производства готовой продукции оформляется записью:
Дебет 20-1 Кредит 21.
Если полуфабрикаты реализуют на сторону, то корреспонденция счетов будет следующая:
Дебет 90 Кредит 21
Таким образом, по дебету счета 21 «Полуфабрикаты собственного производства» отражаются расходы, которые связаны с изготовлением полуфабрикатов, а по кредиту этого счета - стоимость полуфабрикатов, переданных в дальнейшую переработку или реализованных другим предприятиям.
При бесполуфабрикатном методе себестоимость полуфабрикатов учитывается на счете 20 «Основное производство» без применения специальных счетов.
3.4 Позаказный метод
Позаказный метод калькулирования себестоимости применяется в случае, когда произведенный продукт легко идентифицируется. Иными словами, его характеристики и качество могут быть точно определены. При этом продукт производится в установленном количестве, то есть в виде заказа или партии.
Позаказный метод находит свое применение в единичном и мелкосерийном производстве. Его используют в машиностроении, строительстве, в опытных и вспомогательных производствах, а также в издательской деятельности, рекламных, аудиторских, консалтинговых компаниях. Одним словом, там, где организации работают на заказ.
Сущность метода заключается в накоплении затрат по каждому заказу, то есть объектом калькулирования себестоимости является заказ. Общая сумма затрат по заказу рассчитывается после завершения всех работ по нему. Если заказ состоит из одного изделия, то его себестоимость и является суммой всех затрат по заказу. Если в заказ входят несколько изделий, то себестоимость одного изделия определяется путем деления всей суммы затрат на количество единиц заказа. Косвенные расходы подлежат распределению между заказами пропорционально выбранной базе распределения.
Для отражения затрат, произведенных при выполнении заказа, открывается карточка заказа. В ней содержится информация о номере заказа, количестве единиц продукции, времени изготовления заказа. Открытие и закрытие заказа производятся на основании специальных распорядительных документов. Реквизиты этих документов также отражаются в карточке заказа. Каждая карточка имеет свой номер. Он необходим для идентификации прямых материальных и трудовых затрат при отнесении их на определенный заказ в процессе его выполнения. Накладные расходы, например, на содержание и эксплуатацию машин и оборудования, в конце отчетного периода распределяются по заказам. Таким образом, пока заказ не выполнен, сумма накопленных по нему затрат на конец отчетного периода составляет величину незавершенного производства по данному заказу на эту дату. В карточке заказа могут содержаться дополнительные сведения о продажных ценах, наименование покупателя и т.д. Все расходы по конкретному заказу собираются на аналитических счетах бухгалтерского учета, открытых к данному заказу.
Таблица
Карточка заказа
| Наименование изделия | Изделие А | Количество (шт.) | Итого | |
| Период | Материальные затраты (руб.) | Трудовые затраты (руб.) | Общепроизводственные расходы (руб.) | |
| 1 месяц | | | | |
| 2 месяц | | | | |
| 3 месяц | | | | |
| Итого | | | | |
Завершающим этапом применения позаказного метода является составление отчета о себестоимости заказа. Указанный отчет позволяет проанализировать состав затрат, сформировавших себестоимость заказа, оценить расходы, произведенные подразделениями при его выполнении, а также сравнить производство различных изделий (заказов).
Таблица
Отчет о себестоимости заказа "Изделие А"
| Статья затрат | Сумма (руб.) |
| Материальные затраты | |
| Трудовые затраты | |
| Общепроизводственные затраты | |
| Итого себестоимость заказа | |
| Себестоимость одного изделия А | |
Анализ затрат по каждому из выполненных заказов позволяет выявить рентабельные заказы, определить цены продаж на будущее. Применение позаказного метода дает возможность сравнить затраты по одному и тому же изделию (заказу), произведенные в разное время.
Однако позаказный метод требует детализации данных. А это связано с определенными процедурами по сбору и обработке информации. Поэтому применение данного метода является достаточно трудоемким.
Рекомендуемый библиографический список
Учебная литература
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов / под ред. Вахрушина М.А.. - М.: Финстатинформ, 2000. - 533 с.
Горелова М.Ю. Управленческий учет. Методы калькулирования себестоимост / под ред. Гореловой С.А. – М.: Издательско-консультационная компания «Статус – Кво 97», 2006. - СПС Консультант Плюс
Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 560 с.
Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система "директ - костинг": Теория и практика / под ред. Николаевой.А. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 128 с.
Николаева С.А. Управленческий учет / под ред. Николаевой С.А. – М.: Агенство "ИПБ-БИНФА", 2002.- СПС Консультант Плюс
Периодические издания
Вагапова А.В. Методы учета затрат и калькуляции себестоимости продукции / Вагапова А.В. // Финансовая газета. - 2004. - №51//СПС Консультант Плюс
Воронова Е.Ю. Позаказный и попроцесный метод калькулирования себестоимости: Сравнительный анализ / Воронова Е.Ю. //Аудиторские ведомости - 2001 - №12 // СПС Консультант Плюс
Врублевский Н.Д. Учет выпуска продаж продукции в промышленности/ Врублевский Н.Д. // Бухгалтерский учет – 2002.- № 6 //СПС Консультант Плюс
Тема 4. Система смет в управленческом учете
План лекции:
4.1. Теоретические основы сметного планирования
4.2. Бюджетирование в системе управленческого учета
4.1. Теоретические основы сметного планирования
Планирование представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период. Необходимо заметить, что для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется ряд понятий - "сметы", "финансовое планирование", "планирование финансово - хозяйственной деятельности". Смета - это план, содержащий прогнозные стоимостные показатели.
Существует следующая система смет- смета продаж, сметы себестоимости, сметы управленческих расходов и т.д. Смета цеховой (производственной) себестоимости содержит информацию о себестоимости видов продукции и затратах на производственную программу в предстоящем бюджетном периоде. Смета коммерческих затрат отражает затраты, связанные со сбытом продукции в предстоящем бюджетном периоде. Смета движения денежных средств (план денежных потоков) отражает прогнозируемое поступление и выбытие денежных средств и других платежных инструментов в результате хозяйственной деятельности предприятия в предстоящем бюджетном периоде. По сути - это план движения денежных средств по расчетному счету и кассе.
Выделяют также непрерывные (скользящие) сметы. Особенность их состоит в том, что по окончании очередного планового периода (месяца, квартала) к плану прибавляется новый. Таким образом, обеспечивается неизменность планового горизонта (в любой момент существует план, например, на год вперед).
На практике принято выделять статические и гибкие сметы (план).
Статический план - это план, составленный для определенного уровня деловой активности.
Понятие гибкого плана можно трактовать двояко:
1) гибкий план - это совокупность планов, рассчитанных для нескольких уровней деловой активности (диапазона деловой активности). В этом смысле гибкий план - это совокупность статических планов.
В этой трактовке гибкий план используется до начала отчетного периода, когда менеджеры рассматривают и оценивают несколько вариантов развития событий;
2) гибкий план - это план, рассчитанный для фактического уровня деловой активности, но с использованием плановых показателей (например, цен реализации продукции, стоимости приобретаемых ресурсов и т.д.).
В этой трактовке гибкий план используется после окончания отчетного периода для анализа отклонений между фактическими и плановыми показателями.
Как уже было отмечено, планы могут создаваться для предприятия в целом (консолидированные планы) и для отдельных структурных единиц, называемых центрами финансовой отчетности. Таким образом, под центрами финансовой отчетности понимаются структурные единицы предприятия:
для которых формируются планы;
которые отчитываются за результаты выполнения планов.
4.2. Бюджетирование в системе управленческого учета
Существуют различные определения бюджета. Иногда бюджет определяют как финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета, а бюджетирование - как метод проектирования будущих финансовых отчетов, при котором каждая статья получает своего "хозяина". В некоторых случаях содержание бюджета сужается до планирования затрат. Институт дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США определил бюджет как количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
С нашей точки зрения, выяснять сущность и предназначение бюджетирования следует, учитывая его теснейшую связь с менеджментом. Начало функционирования любой организации связано с разработкой ее миссии и осуществлением стратегического планирования. Стратегическое планирование не является систематической деятельностью: стратегию приходится менять лишь при появлении новых внешних обстоятельств, а они возникают эпизодически. Следовательно, стратегическое планирование - это эпизодический процесс, осуществляемый менеджментом организации.
В условиях действующих производств бизнес-план из инструмента стратегического планирования превращается в развернутое краткосрочное планирование всех сторон деятельности организации, становясь основой бюджетирования. Таким образом, бюджетирование можно определить как низший уровень планирования в организации, представляющий собой количественное и финансовое выражение планов деятельности организации, координирующее и конкретизирующее в цифрах проекты руководителей. В результате составления бюджета становится ясно, какие финансовые результаты ожидают организацию при одобрении того или иного бизнес-плана.
Все элементы управленческого учета связаны с менеджментом. Бюджетированию при этом отводится особая роль: оно принадлежит одновременно обеим системам - управленческому учету и менеджменту. С одной стороны, бюджетирование конкретизирует стратегические и тактические задачи, выдвинутые менеджерами организации; с другой стороны, управляющие используют бюджетные данные в целях последующих управленческого анализа и контроля. Приведенный рисунок свидетельствует вместе с тем об особом месте бюджетирования в системе управленческого учета: бюджетирование является одновременно и важнейшим поставщиком информации в управленческом учете, и его отправной точкой. В отсутствие обоснованного плана учет, контроль и анализ теряют всякий смысл.
В зависимости от поставленных управленческих задач различают генеральный и частные (операционные, или функциональные), гибкие и статические бюджеты. Цель генерального бюджета, охватывающего деятельность организации в целом, - интегрировать частные (операционные) бюджеты. Эта задача решается путем составления финансовых бюджетов.
Таким образом, генеральный бюджет любой организации (независимо от ее отраслевой принадлежности) имеет одинаковую структуру: он состоит из операционного и финансового бюджетов. Содержание этих элементов (особенно операционного бюджета), напротив, во многом зависит от вида деятельности организации. На рис. 2 приведена схема генерального бюджета, при этом в качестве примера выбрано производственное предприятие. Видно, что операционные бюджеты, составляющие первый блок генерального бюджета, могут быть "привязаны" к деятельности какого-либо сегмента предприятия. Так, бюджетом продаж планируется деятельность коммерческого отдела, бюджетом производства - деятельность производственных подразделений организации, бюджетом административных расходов предусматриваются расходы административно-управленческих служб. Эти бюджеты могут разрабатываться в любых единицах измерения - как стоимостных, так и натуральных. В зависимости от того, как сегмент идентифицирован по организационному признаку (к какому типу центра ответственности он относится), его бюджет может содержать плановые задания по:
- доходам (если бюджет составлен для центра выручки);
- расходам (когда планируется деятельность центра затрат);
- доходам, расходам и прибыли (в случае если речь идет о центре прибыли);
- доходам, расходам, прибыли, имуществе и обязательствах (в случае если планируется деятельность центра инвестиций).
Расчет будущих финансовых результатов деятельности сегментов сопряжен с разрешением двух проблем. Первая состоит в ответе на вопрос: будут или нет распределяться накладные расходы между сегментами? Если будут, то в соответствии с какой методикой? Оптимальное и единственно верное решение здесь предложено быть не может. Каждая модель разнесения - это компромиссный вариант, положительно сказывающийся на интересах одного сегмента и ущемляющий права другого. Кроме того, косвенное распределение затрат затушевывает реальные результаты работы сегментов бизнеса. В этой связи, с нашей точки зрения, накладные расходы следует не распределять, а покрывать общим маржинальным доходом, зарабатываемым сегментами.
Вторая проблема состоит в выборе методов оценки результатов сегментов, находящихся в начале или в середине технологической цепочки. Она может быть разрешена путем использования трансфертного ценообразования. Кроме того, планируемые доходы и расходы сегментов, а следовательно, итоговый план прибылей и убытков зависят от порядка признания расходов и доходов в управленческом учете. Все эти вопросы должны быть освещены в учетной политике, разрабатываемой для целей ведения управленческого учета, а она не всегда соответствует положениям внешней учетной политики.
Итак, составление операционных бюджетов позволяет уже до начала деятельности тех или иных сегментов организации предвидеть их финансовые результаты. В этом состоит важнейшее отличие бюджетирования от бизнес-планирования, в то время как на этапе бизнес-планирования ответственность за результаты деятельности организации возлагается на ее руководство, бюджетирование предполагает делегирование этой ответственности руководителям отдельных сегментов предпринимательской деятельности. Это обстоятельство позволяет рассматривать бюджетирование сквозь призму планирования деятельности сегментов коммерческой организации, определив его как процесс разработки смет для отдельных сегментов бизнеса.
Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед). В связи с нестабильной экономической ситуацией в стране сроки бюджетирования в большинстве российских организаций существенно ниже, чем в странах с развитой рыночной экономикой: максимум год, чаще квартал или месяц. Это не относится к предприятиям-гигантам типа ОАО "Газпром" и АО "АвтоВАЗ", имеющим твердые позиции на рынке и разрабатывающим бюджеты на 5 лет. В российских условиях весьма полезен скользящий вариант планирования, когда бюджет, составленный на год или квартал, ежемесячно корректируется.
Этапы процесса бюджетирования:
1. Определение объектов бюджетирования - сегментов предпринимательской деятельности, по которым ведутся планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов. В индивидуальных и серийных производствах бюджеты могут составляться по заказам, проектам, сериям и т.п., в массовых производствах - по процессам и переделам, в сфере услуг - по отдельным видам деятельности и т.д.
2. Определение очередности разработки операционных бюджетов. Она зависит от факторов, ограничивающих предпринимательскую деятельность организации. Если, например, основным ограничивающим фактором является емкость рынка, то расчет бюджета следует начинать с бюджета продаж, адресованного коммерческому отделу. Если предпринимательская деятельность сдерживается дефицитом производственных мощностей, отправной точкой станет бюджет производства (предназначенный производственным сегментам организации). В случае когда "узким местом" предпринимательской деятельности является недостаток сырья и материалов, бюджетирование целесообразнее начинать с создания бюджета снабжения, руководствоваться которым будет отдел закупок. Разные сегменты организации могут отличаться своими ограничивающими факторами, в этом случае построение каждого операционного бюджета будет обладать собственными особенностями. Модель бюджетирования должна изменяться по мере изменения ситуации с ограничивающими факторами.
3. Определение состава и структуры информации, охватываемой бюджетированием, порядка ее подготовки и перемещения внутри организации. При решении этих вопросов следует исходить из организационной структуры предприятия, позволяющей распределить обязанности, связанные с функционированием бюджетной системы, между руководителями организации. На этом этапе устанавливаются принципы группировки расходов, структура статей затрат, состав и степень их детализации, что позволит впоследствии понять, из каких конкретных статей складывается общая сумма расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает. При решении этих вопросов необходимо обеспечить совпадение форматов операционных бюджетов с форматами внутренних отчетов.
4. Проведение финансовой консолидации операционных бюджетов (разработка финансового бюджета). На этом этапе операционные бюджеты координируются и сводятся генеральной дирекцией в три важнейших финансовых документа - бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков), бюджет движения денежных средств и бюджетный баланс.
5. Определение лиц, участвующих в процессе бюджетирования и ответственных за него. Очевидно, в этом процессе должны быть задействованы руководители всех сегментов бизнеса. Координировать процесс следует финансовой службе.
Как отмечалось выше, четвертый этап бюджетирования предполагает формирование трех финансовых бюджетов - бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков), бюджета движения денежных средств и бюджетного баланса. Вписываются ли они в рамки предложенной нами концепции бюджетирования как процесса разработки смет для отдельных сегментов бизнеса? Для ответа на этот вопрос рассмотрим подробнее содержание названных планов.
Бюджет движения денежных средств разрабатывается с целью управления денежными потоками, что предполагает определение источников их поступлений и направлений использования, выявление причин недостатка (избытка) денежных средств. Этот бюджет позволяет понять, надо ли (если да, то когда и в каких размерах) брать кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками, почему при наличии прибыли у организации отсутствуют свободные денежные средства. Таким образом, бюджет позволяет организации соизмерить планы с возможностями, т.е. жить по средствам. В отличие от двух других финансовых бюджетов (бюджета доходов и расходов и бюджетного баланса), бюджет движения денежных средств не зависит от учетной политики организации. Он относительно прост в составлении, в связи с чем многие российские предприятия процесс бюджетирования заканчивают составлением этого бюджета. В рамках поставленного выше вопроса важно отметить, что бюджет движения денежных средств генерирует в первую очередь информацию об ожидаемых денежных потоках по отдельным сегментам бизнеса.
Основной задачей плана прибылей и убытков (доходов и расходов) является расчет будущего финансового результата организации в целом. План прибылей и убытков позволяет рассчитать ожидаемую рентабельность отдельных сегментов бизнеса, точку их безубыточной работы, определить приоритетные направления развития организации, решать другие управленческие задачи. Он определяется алгебраическим суммированием ожидаемых финансовых результатов деятельности сегментов бизнеса.
Бюджетный цикл заканчивается составлением прогнозного баланса, являющегося с методической точки зрения самым сложным и многоцелевым документом. Прогнозный баланс позволяет установить будущий экономический потенциал организации и ответить на вопросы: какое влияние на стоимость организации окажут запланированные бюджетом действия и обернутся ли они приращением или уменьшением стоимости капитала? Ответы на эти вопросы необходимы в первую очередь инвестору для принятия решения о целесообразности финансирования. Помимо этого прогнозный баланс позволяет:
- рассчитать ожидаемые значения ряда финансовых коэффициентов (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости и т.д.) и оценить альтернативные возможности вложения денег,
- оптимизировать производственные запасы;
- спрогнозировать сумму налогов;
- установить жесткие лимиты накладных расходов в абсолютных величинах;
- выявить расхождения, случайно допущенные при составлении бюджета денежных средств и плана прибылей и убытков. Если, например, планом прибылей и убытков предусмотрен расход сырья в сумме большей, чем это предусмотрено в бюджете денежных средств, в прогнозном балансе вырастет кредиторская задолженность, при обратном соотношении - возрастут материальные запасы.
Прогнозный баланс, как и бюджет доходов и расходов, зависит от учетной политики организации и является наиболее сложным с точки зрения методологии составления документом. Однако и он может быть рассмотрен в концепции сегментации бизнеса. Если организационно предприятие разделено на центры инвестиций, то прогнозный баланс будет представлять собой свод частных балансов, составленных по соответствующим центрам инвестиций.
Составление операционных бюджетов предполагает формирование планов для каждого сегмента бизнеса, составление финансовых планов - их консолидацию.
Информация, аккумулированная бюджетной системой организации, предназначена для решения многих управленческих задач:
1. Генеральный бюджет показывает руководству, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
2. Операционные бюджеты помогают менеджерам контролировать производственную ситуацию, вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать.
3. Бюджет создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации в целом и ее структурных подразделений. В отсутствие бюджета достигнутые показатели могут сравниваться лишь с данными предыдущего отчетного периода, что может привести к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать в себя результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что организация стала работать лучше, но свои возможности она не исчерпала. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которые не существовали в прошлом. Таким образом, бюджет создает основу построения системы управленческого контроля в организации.
4. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений организации. Кроме того, он побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом. При этом реализуется главная цель бюджетирования - повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех сегментов бизнеса на достижение конечного, количественно определенного результата.
5. Сегментарное планирование и созданная на его базе система управленческого анализа и контроля формируют финансовые инструменты воздействия на деятельность подразделений организации: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; с помощью бюджета проводится анализ отклонений - сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. В отсутствие сегментарного планирования ситуация оценивалась бы лишь на уровне организации в целом и анализ причин, вызвавших ее, был бы невозможен.
Рекомендательный библиографический список
Учебная литература
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов / под ред. Вахрушина М.А.. - М.: Финстатинформ, 2000. - 533 с.
Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 560 с.
Николаева С.А. Управленческий учет / под ред. Николаевой С.А. – М.: Агенство "ИПБ-БИНФА", 2002.- СПС Консультант Плюс
Периодические издания
Вагапова А.В. Методы учета затрат и калькуляции себестоимости продукции / Вагапова А.В. // Финансовая газета. - 2004. - №51//СПС Консультант Плюс
Вахрушина М.А. Бюджетирование: задачи и процедуры /Вахрушина М.А. // Современный бухучет – 2004. - N 12 // СПС Консультант Плюс
Войко Д. Система бюджетирования при формировании учетной политики организации / Войко Д.// Финансовая газета - 2005. - № 30 //СПС Консультант Плюс
Чулихин А. Распределение ответственности при бюджетировании / Чулихин А. // Консультант - 2005 - № 17 // СПС Консультант Плюс