«Разработка системы управления предприятием на основе выделения стратегических бизнес единиц»

Вид материала

Реферат

Содержание 1. Понятие системы управления предприятия. Стратегии и концепции 1.1. Цели системы управления предприятием 1.2. Стратегии системы управления предприятием 1.3. Концепции системы управления предприятием 1.4. Виды системы управления предприятием 2. Бизнес-единица, как основа функционирование предприятия 2.1. Определение бизнес – единицы и история ее появления 2.2. Взаимодействие бизнес – единицы и центрального управления 3. Использование бизнес – единицы для современного управления предприятием 3.1. Управление центральным офисом бизнес - единицу 3.2. Управление подразделения стили и культура поведения 3.3. Менеджер подразделения и топ – менеджер, как главная действующая сила в управление предприятием Список литературы

Подобный материал:

• Автореферат диссертации на соискание ученой степени, 190.51kb.
• Разработка бизнес-плана, 139.69kb.
• Планирование и организация исследования системы управления предприятием (на примере), 95.06kb.
• Программа дисциплины Информационные системы управления торговым предприятием для направления, 122.24kb.
• Бизнес-план и его роль в управлении предприятием. Бюджет и бюджетная система государства, 47.98kb.
• Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard, 283.73kb.
• Производственный менеджмент, 42.53kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «менеджмент» Совершенствование системы управления, 42.28kb.
• Методика выделения, композиции и описания системы бизнес процессов предприятия., 28.63kb.
• Лекция: Этапы проектирования ис с применением uml: Основные типы uml-диаграмм, используемые, 209.83kb.

Тема: «Разработка системы управления предприятием на основе выделения стратегических бизнес – единиц»

Содержание

Введение

Рынок развивает очень динамичный. Поэтому крупным предприятия не стоит стоять на месте, а изначально важно стать более быстрыми и мобильными, чем конкуренты. Компании работает на нескольких рынках практически во всех регионах, а в каждом их них есть свои особенности в потребительской, кадровой и налоговой ситуации. И пока предприятие имеет централизованную систему, достаточно тяжело принимать многие решения и принимаются они слишком медленно. Пока информация дойдет до тех, у кого есть полномочия что-то решать, пока решение вернется обратно, ситуация может уже несколько раз измениться.

В связи с этим, переход к системе бизнес-единиц решает такие задачи, как: компании становятся быстрее, чем конкуренты, становится настолько же эффективными, как локальные конкуренты компании, которые работают только на одном рынке. Здесь создается другое конкурентное преимущество - возможность быстрее учиться.

На локальных рынках у конкурентов опыт только одной компании, одного рынка, а у крупных компаний таких компаний много, ведь каждая бизнес-единица - это фактически отдельное предприятие. Поэтому предприятия могут научиться обмениваться опытом, пользоваться лучшими примерами. Локальные конкуренты этого не могут сделать.

Исходя из этого, была выбрана тема курсовой работы «Разработка системы управления предприятием на основе выделения стратегических бизнес – единиц».

Целью настоящей работы – проанализировать разработки системы управления предприятия на основе выделения стратегических бизнес – единиц».

Для достижения намеченной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

- сформулировать суть стратегии разработки системы управления на основе выделения бизнес – единиц;

- определить позиции предприятия на рынке сбыта;

- определить круг факторов, влияющих на формирование организационной структуры предприятия;

- провести анализ эффективности функционирования подразделений предприятия в сложившейся хозяйственной структуре;

В работе рассмотрено формирование структуры управления, выявлены основные формы управления и системы организационной структуры. Описана, что же представляет собой бизнес – единица и какие преимущества и недостатки она имеет в разных организационных структурах. Проанализирована сегментация рынка и рынка потребления предприятия. Определенны функции управления предприятия, на основе создания бизнес –единиц. Выявлены наиболее типичные виды организационных структур с выделением бизнес – единиц.

1. Понятие системы управления предприятия. Стратегии и концепции

1.1. Цели системы управления предприятием

Система управлением предприятия в настоящее время тесно связано со стратегическими целями предприятия. В условиях рыночной экономики экономическими целями предприятия являются следующее:

- повышение эффективности производства;

- максимизация прибыли;

- завоевание новых рынков;

- сохранения корпоративного духа в коллективе.

Параллельно возникает влияние риска, возможности выбора поставщиков и потребителей услуг, создание своей системы ценообразования. В связи с этим государство снимает всякую ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалом, за его сбыт продукции и уровень заработной платы коллектива. То есть можно сказать, что предприятие находиться само по себе, и государство не нацелено помогать ему.

Отличительная черта предприятий, которые функционируют в настоящее время, состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. В связи с этим предприятию необходимо учитывать факторы внешней среды, чтобы оставаться стальной быстро растущей компаний. Поэтому четко разработанная система управления предприятия, которая может быть гибкой в зависимости от ситуации внешней среды, позволяет развивать компанию, открывать новые рынки, максимизировать прибыль и т.п.

Система управления предприятия – это комплекс мероприятий направленный на четкую отлаженную работу предприятия.

Что же составляет данный комплекс?

В первую очередь, это продуманная стратегия работы предприятия. Какие цели преследует предприятия? Какую позицию на рынке хочет занимать предприятие? Какова вероятность успеха занятия данной ниши?

Все эти вопросы должны иметь четко сформулированные ответы.

Можно провести параллель управление предприятием с управление государства. Государство – это тоже своего рода предприятие, которое функционирует по определенным законом, продумывает стратегии развития, составляют бюджеты, планируют свою деятельность. Государство, если работает продуманно и имеет четкие цели, которые сможет выполнить перед населением и предприятиями, получает положительные результаты, не только в профиците бюджета, но и удовлетворенном население. Они радуются, стремятся улучшить жизнь в этом государстве с помощью своих усилий. Получается, таким образом круговорот, где вкладывая средства на улучшение жизни внутри получает положительный настрой направленный на работу для своего государства, тоже самое и с внешней средств, в данном случаи, это внешняя политика с другими странами, где продуманная система взаимоотношений с другими государствами направленная на установления контакта, приводит к стабильной ситуации с внешнем рынком и взаимовыгодных сотрудничеств со странами.

Но вернемся, к предприятию в современных условиях. Предприятие – это механизм, в котором работают специалисты в разных отделах. Каждый день они выполняют свои функции ради того, чтобы вся система предприятия работала. Тоже и в управление, где сидят специалисты, менеджеры и маркетологи, которые направляют и создают направления деятельности предприятия. Они создают целые системы, разрабатывают бюджеты, находят новые возможности и перспективы работы предприятия.

1.2. Стратегии системы управления предприятием

Рассмотрим виды стратегий управления предприятием.

Различают следующие типы стратегий управлений: стратегический менеджмент, оперативный менеджмент, тактический тип менеджмента.

Стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как о стабильной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе него лежат попытки менеджера проникнуть за пределы управляемого процесса или подсистемы, предвидеть результаты и факторы функционирования, предотвратить неблагоприятные события и попадание в рискованные ситуации. С позиций экономической безопасности стратегическое управление делает ставку на культивирование «здоровых» сторон данного предприятия, его внутреннюю устойчивость, способность к самовосстановлению в случае нежелательного воздействия внешней среды.

Оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, немедленном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура. Здесь культивируются гибкость, быстрота реакции, перестраиваемость элементарных производственных и хозяйственных процессов и известная несамостоятельность управляемых элементов.

Тактический тип менеджмента, занимающий промежуточное положение между стратегическим и оперативным типами управления, ориентирован одновременно как на краткосрочную реакцию во внутренней или внешней среде предприятия, так и на упреждающие мероприятия, не рассчитанные на длительный период. Тактический менеджмент не ставит во главу угла стратегию фирмы, хотя и не отказывается от использования информации о стратегии своих контрагентов.

Выбор данного типа позволяет предприятию, основываясь на выбранной стратегии, разрабатывать концепцию управления предприятием.

Концепция управления направлена на следующие направления: управление персонала, управления сбыта, управления маркетингом, управление поставки сырья и материалов и т.п.

1.3. Концепции системы управления предприятием

Рассмотрим более подробно все виды концепций.

Концепция управления персоналом имеет виды, методы и технологии направленные на положительный результат работы предприятия. Различают следующие виды: управление по результатам, управление посредством мотивации, рамочное управление, партисипативное управление, предпринимательское управление. Коротко о каждом. Управление по результатам предполагает, что при достижение определенных целей и результатов персонал получает определенное вознаграждение. Управление посредством мотивации - это модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Рамочное управление - эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Партисипативное управление - эта модель базируется на понятие, что, если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Предпринимательское управление – эта модель заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Концепция управления сбыта предполагает следующие виды концепций, такие как: концепция совершенствования производства, концепция совершенствования товара, концепция интенсификация коммерческих усилий. Рассмотрим подробнее о каждой.

Концепция совершенствования производства - эта модель основана на том, что потребитель отдаст предпочтение тем товарам, которые широко распространены и доступны по цене. Следовательно, управление должно быть направлено на совершенствование производства и повышение эффективности распределения.

Концепция совершенствования товара – эта модель основывается на том, что потребитель отдаст предпочтение товару, который воплощает высший уровень качества, максимальную производительность и новые возможности. Следовательно, компания должна всю энергию направлять на непрерывное совершенствование своей продукции.

Концепция интенсификации коммерческих усилий – это модель представляет собой представление о том, что потребители не будут покупать товар, производимый данной компанией, если не предпринять специальных мер по продвижению товара на рынок и широкомасштабной продаже.

Рассмотрим следующим вид концепций, концепция управления маркетингом. Концепция маркетинга предполагает, что достижение компанией своих целей зависит от определения нужд и запросов рынка, а также от более эффективного по сравнению с компаниями-конкурентами удовлетворения потребителей.

Концепция управления поставок сырья и материалов. Данная концепция предполагает четко продуманную систему поставок либо напрямую с предприятием – производителем, либо через проверенных поставщиков, которые несут ответственность за качество поставляемого продукта.

Все представленные выше концепции управления, четко определяют стратегию управления предприятия и все это создает саму систему управления предприятием.

Теперь рассмотрим систему управления предприятия на примере влияния внешних и внутренних факторов. К внутренним относятся использование информационных систем в работе предприятия, делопроизводство предприятия, создание условий работы, состояние оборудование, использование современных технологий и т.п.

К внешним факторам влияния на систему управления предприятием можно отнести работу поставщиков, конкурентная среда и потребление продукции потребителем.

Все эти факторы необходимо учитывать при разработке системы управления. Это важно, поскольку только грамотный реалистичный взгляд на ситуацию позволит объективно оценить возможности и перспективы предприятия. Все это подходит для одного предприятия, которое не имеет сеть или пока не собирается дополнительно открывать новые зоны сбыта. Как же в данном случаи разрабатывать систему управления предприятия, когда предприятие растет быстрыми темпами и не укладывается в работу одного предприятия. Что делать, если предприятию необходимо расширение, развитие сети.

1.4. Виды системы управления предприятием

Теперь рассмотрим следующие варианты развитие системы управления предприятия, это – централизованное управление предприятием и децентрализованное.

Централизованное управление – это такое управление, которое предполагает работу центрального офиса, который контролирует работу своей сети в рамках одной географической зоны. Предположим, есть предприятие, которое реализует банковские услуги. Данные услуги пользуются спросом у населения, но один офис в городе это не достаточно, чтобы охватить весь рынок банковских услуг. В связи с этим предприятие открывает дополнительные офисы по оказанию банковских услуг по всему городу. Все управленческие решения принимаются в центральном офисе, которые затем поступают в исполнение в сеть дополнительных офисов. Когда предприятие расширяется и стремиться выйти новые рынки может возникнуть ситуация децентрализованного управления.

Децентрализованное управление предполагает управление предприятия сетью предприятий с централизованным управлением на отдельных географических зонах. Более подробно рассмотрим на примере. Банк, который описывался выше, стал пользоваться спросом среди населения города и о его банковских услугах узнали многие. У банка появилась возможность расширение сети и открытие дополнительных офисов в других городах в начале соседних, а затем и по всей стране. Возникла проблема: создание управленческих решений в пределах центрального офиса становится неэффективным. Решения, которые принимались, доходили до всех сетей с опозданием, информация устаревала, вести контроль за всеми дополнительными офисами не представлялось возможными, в результате чего были созданы предприятия, которые принимали управленческие решения и контролировали работу дополнительных офисов в пределах своей географической зоны. Такие предприятия называются отдельными бизнес – единицами.

2. Бизнес-единица, как основа функционирование предприятия

2.1. Определение бизнес – единицы и история ее появления

Для начала необходимо определить единицу анализа, которая называется бизнес - единицей.

Бизнес - единица – это хозяйственная организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов в определенной географической зоне.

Процесс создания бизнес - единиц — это расширение рамок сбыта продукции, посредством которой делегируются задачи и ответственность. Что же такое делегирование в данном случаи? Делегирование – это распределение работы, когда ответственность за некоторые задачи управления передается на другой уровень. Децентрализация управления – организация управления всеми подразделениями. Она связна с процессами, противоположными дифференциации, специализации и регулированию.

У подразделения имеется собственная географическая зона, где находится ряд продуктово-рыночных комбинаций. Чтобы определить сферу деятельности, нужно представить, что разнообразные действия компании схематично разделены и согласно определенной логике распределены между подразделениями. В идеальном образе каждая бизнес-единица несет ответственность за собственные продукты и рынок.

Создается коллектив, который реализует определенные бизнес-цели. Подразделение обладает своей собственной культурой и может также иметь собственную организационную структуру, систему материального стимулирования. Коллектив, который работает в подразделение, отождествляет свою работу в подразделение, как работа в центральном офисе, они лицо компании, которую они представляют. Это главная мотивация в работе коллектива.

Несмотря на независимость бизнес – единицы, ее персовочередная задача функционировать с центральным офисом и с другими бизнес – единицами, только это позволит эффективно функционировать на рынке. Если подразделение будет функционировать, как независимая едица. Она не мсможет долго продержаться самостоятельно на рынке, поэтому постоянно требется помощь в руководстве, иметь определенные задачи и цели, которые будут «спускаться» с центрального офиса. Если эти цели и задачи будут осуществляться, только тогда возможно эффективная и продуктивная работа всей структуры, как центрального подразделения, так в частности бизнес – единицей.

Особенно нужно выделить влияние внешних факторов (например, покупатели или рынок) важны для определения бизнес - единицы. Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент.

Концепция бизнес - единицы возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric(GE), решил разбить бизнес GE на несколько независимых автономных единиц. Компания развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления и контроля за компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названы бизнес - диницами. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру бизнес - едницы полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. Бизнес - единица имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер бизнес - единицы имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция бизнес - единицы оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.

Похожий метод в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмы в США. Они определяют бизнес – единицу, как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы определяют свои независимые цели и стратегии. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, компания предлагает использование комплекса подходов:

1) Бизнес - единица должна иметь конкурентов;

2) Ценовые политика должны одинаково воздействовать на всю продукцию бизнес – единицы;

3) Бизнес – единица должна иметь свой круг покупателей;

4) Изменения в качестве продукции и торговой марке влияют на всю продукцию;

5) Вся продукция бизнес - единицы должна быть однородной и взаимозаменяемой, поэтому не должно быть видимых субститутов в других бизнес - единицах, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной бизнес - единице.

6) Вся продукция бизнес - единицы должна иметь устойчивое положение на рынке независимо друг от друга и в совокупности влиять на возможности предприятия, как формы организации.

Отсюда можно сделать следующие выводы:

- Бизнес - единица предназначена для внешнего, а не для внутреннего рынка. Это означает, что бизнес - единица должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.

- Бизнес - единица должна иметь внешних конкурентов; только приобретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.

- Управляющие бизнес - единицей должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений

Если три перечисленных выше условия имеют место, то бизнес - единица становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

А также для бизнес - единицы нет необходимости быть строго определённой организационной формы с определённой функциональной управленческой структурой.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что бизнес – единица это самостоятельное предприятие со своим бюджетом и со своими правилами функционирования, где главной целью является получение прибыли.

2.2. Взаимодействие бизнес – единицы и центрального управления

В связи с этим возникает вопрос, а как же контролирует или не контролирует работу центральный офис, откуда пошло все развитие структуры.

Центральный офис конечно контролирует работу своих бизнес – единиц. Контроль осуществляется на предмете предоставления отчетов о работе предприятия, его затратах, результатах, выезжает с проверкой, контролирует работу своих подразделений. В современной ситуации можно сказать, что такой вид взаимодействия является очень популярным. Рассмотрим на примере. Все крупные производители автомобилей имеют свои подразделении, которые функционируют независимо от центрального офиса, но под его влиянием. Такая торговая марка, как Toyota известны по всему миру, в каждой стране есть своя крупная бизнес – единица, которая в свою очередь имеет еще ряд отдельных подразделений. Подразделения имеют отдельную стратегические направления, набор конкурентов, своих покупателей и т.п. Но при этом придерживается строгой корпоративной культуры всей торговой марке Toyota. Это проявляется во всех, начиная от дизайна помещения и выставки машин, до корпоративных цветов ручек для работы. Все это делает узнаваемым бренд в глазах покупателей и его конкурентов.

Исходя из выше описанного, можно сказать, что бизнес – единица – это продуманный шаг компании для расширения своих возможностей на рынке. Бизнес – единица позволяет эффективно функционировать и контролировать работу в своей географической зоне и позволяет выполнять все функции управления наравне с центральным офисом.

В связи с этим, можно сделать вывод, что выделение стратегической бизнеса – единицы является продуманной системы управления предприятием.

3. Использование бизнес – единицы для современного управления предприятием

Проанализировав систему управления предприятием, можно сказать, что компания должна иметь четкие представления по работе своего предприятия, как на внешнем рынке, так и внутри организации. Система управления имеет четкие цели и задачи, для сохранения, развития и поддержания своего бизнеса, поэтому возможно функционально работать и выполнять условия работы внутри предприятия принесут и положительные результаты для выполнения функций на внешнем рынке. Только решения управления предприятия могут изменить ситуцию на рынке и возможности роста предприятия.

Вернемся, к примеру, банка. Банк имеет слаженный коллектив, который ставит определенные цели и задачи для функционирования предприятия, в связи с этим они хотят расширить свой бизнес для привлечение все большего количество потенциальных потребителей услуг и для конкурентов, которые знают сильные возможности банка. Для это предпринимается шаг по расширения своих возможностей и открытие отдельных подразделений на разных географических зонах. Эти подразделения представляют собой самостоятельное предприятие, которое функционирует на рынке под торговой маркой центрально банка. В свою очередь центральный банк передает весь накопленный опыт, организационные возможности, правила функционирования и в конечном счете корпоративной культуры. Все это позволяет создать образ единого целого, единые цели, единые задачи и т.п. Теперь эти 2 предприятия соратники, но как теперь управлять данным подразделением, что для этого необходимо.

3.1. Управление центральным офисом бизнес - единицу

Управление подразделениями (бизнес-единицами) – это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Бизнес – единица является отдельным горизонтально интегрированным предприятием с определенными продуктово – рыночными комбинациями. Подразделения имеют строгую отчетность непосредственно высшему руководству. В данном случаи это центральный офис.

Горизонтально интегральная бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные (функциональные) области — это исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики. Бизнес-ответственность означает ответственность за прибыль или результаты в своей географической зоне.

Горизонтально интегральная ответственность перед центральным управление, означает что:

- Бизнес - единица отвечает за выполнение стратегического анализа, который учитывает факторы внешней среды на рынке в с воей географической зоне;

- Бизнес – единица имеет ответственность по выбранной стратегии и в состояние отвечать за свою ответственность. Это означает, что подразделение осуществляет максимально возможную оперативную деятельность в рамках своей географической зоны. Поскольку такая деятельность должна быть выполнена со стороны центра, а именно со стороны централизованного сбыта, производства и НИОКР, то бизнес-единица решает, что должно быть выполнено, в то время как центральные службы решают, как должно быть выполнено;

- Имея определенные правила функционирования, бизнес – единица несет ответственность за адаптирование политики во внешней среде. То есть имеет свой разработанный бизнес – план действий на своей географической зоне.

В процессе разработки политики и ее осуществления в создаваемых бизнес - единицах, ориентируемых на специализированные рынки, подразделения приобретают способность действовать самостоятельно и эффективно. Политика маркетинга совпадает с целями и задачами центрального управления. Но может иметь определенную только ей присущую специфику функционирования предприятия. Разработкой новых технологий занимается центральный офис. Но в полнее возможно и распределение данных функции среди своих подразделений. Либо данные подразделения могут быть специализоваными на выполнение только таких функций, как создание и воплощение технологических возможностей.

В связи с выше перечисленным, в успешном управлении бизнес – единицы должны быть соблюдены следующие моменты:

- никаких дополнительных подразделений между центральным офисом и бизнес – единицей. Они должны функционировать с друг другом «рука об руку». Это позволит эффективно функционировать между друг другом;

- иметь четкие цели и задачи для функционирования подразделений предприятий, иметь четкие требования и условия выполнения своей работы;

- иметь возможность бизнес – единицам предпринимать самостоятельные решения в общих интересах с центральным офисом, в том числе заключать договора и контракты;

- бизнес – единица должна автономно от центрального офиса отслеживать свой сбыт продукции, свои внешние возможности по сравнению с конкурентами;

- подбор персонала на руководящие должности в бизнес – единицах. Данный отбор должен быть жестким и регламентируемым, необходимо прохождение стажировок и обучения в центральных офисах, что бы будущее управление бизнес – единиц чувствовали себя частицей «огромной империи» центрального офиса;

- важный аспект продуманная система взаимоотношений центрального офиса и подразделений. Только четко установленные рамки и позитивное позиционирование позволит решать вопросы бизнес – единиц с центральным офисом на должном уровне;

- в связи с выше описанным значением, необходимо иметь четкое представление о решение конфликтных ситуаций, устранений трений между подразделением и центральным офисом.

Управление бизнес- единицами должно быть продуманным процессом. Никакой половинчатой передачи полномочий, с одной стороны, при одновременной попытке управлять централизованно, с другой стороны. Отношения не должны быть “разплывчатыми” – высшее руководство должно занимать четкую, положительную позицию по отношению к автономным предприятиям или производственным единицам.

Подводя итоги по управлению бизнес – единиц, можно определить выше описанное как взаимоотношения автономного предприятия с центральным офисом. В связи с этим возникает вопрос: Почему именно управление бизнес-единицами?

Только слажанная система взаимоотношений позволит предприятию. Как центральному офису, так и выделенной бизнес – единицы, добиваться своих поставленных цель и задач.

Рынок все время находиться в процессе движения он не стоит на месте, постоянно расширяет свои возможности, в том числе и в технологи, можно сказать, что в первую очередь в технологиях, разработках новых товаров и услуг. Все это применяют не только центральное управление, но и конкуренты, которые не стоят на месте и находятся в постоянном движение, пытаясь завладеть определенной долей рынка, занять свою нишу на рынке. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего прибыль уменьшаются гораздо более быстрыми темпами в течение жизненного цикла продукта, производимого центральных офисом и их подразделениями. Мировой рынок все меньше и меньше характеризуется стандартизированными и унифицированными массовыми товарам, все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.

Растущее многообразие рынка означает, что:

- политика определенной географической зоны становится специфичнее. Наблюдается нестандартный подход к рынку;

- разработки, закупки и производственная деятельность должны быть теснее связаны с политикой маркетинга. Развитие НИОКР вырывает вперед, поэтому маркетинг должен быть всегда в состояние готовности. Срок разработок в производственных подразделениях становится критическим фактором в конкурентной среде. В данном случаи он может быть укорочен с помощью коротких линий связи между разработками, закупками, производством, продажей и маркетингом. Эффективность может быть увеличена только за счет четко поставленной конечно цели.

Быстро происходящие перемены как в поведении потребителя, так и в технологии производства представляют движущую силу большого числа фундаментальных изменений в действиях компаний, изменений, которые проявляются в подходах к выбору стратегий, в переходе от стратегического планирования к стратегическому управлению, в изменении организационной структуры и культуры компании.

Сделаем краткие выводы по управление подразделения и влияние внешней среды:

1. Технологические достижения, интернационализация, компьютеризация и высокий темп изменений в поведении потребителя — все это ведет к многообразию и быстрым изменениям на рынке. Жизненный цикл продукта становится короче.

2. Все это требует решительных и эффективных действий, направленных на развитие предпринимательских начал внутри организации. Высшее руководство может обеспечить усиление духа предпринимательства, как в центральном управление, так и в своих бизнес - единицах.

3. Управление бизнес - единицами, стратегическое управление и адаптация культуры компании являются существенными и необходимыми инструментами решения этой задачи.

В связи с этим рассмотрим более подробнее типы и стили функционирования центрального управления и подразделений.

3.2. Управление подразделения стили и культура поведения

В определении, приведенном выше, утверждается, что управление подразделениями – это стиль управления и организационная структура. Управление подразделений представляет собой идею воплощения процесса управления и стиля поведения, как трансформационное управление.

Управление подразделениями создает положительное взаимосвязи между автономией подразделения и существующей зависимостью между подразделением и центральным управлением.

У каждого отдельно предприятия и в целом для всей структуры есть определенная культура. Она может отличаться, если для нового подразделения культура только адаптации к рынку, то у центрального офиса уже сильная и развитая культура, но в едином блоке они должны составлять единое целое, которое предполагает общую корпоративную культуру. Конечно в отношение подразделения культура основывается на причастности к центральному управлению, где подразделение ощущает себя частицей великого организма, то культура центрального управления нацелена на создания образа соратника и и главного идеолога в системе корпоративной культуры.

Управление бизнес – единицами должно направлено на стимулирование работы своих подразделений на реализацию рискованных и предпринимательских активности. Возможность рисковать позволяет защищенность центрального офиса, он всегда сможет помочь и развить возможности, либо предостеречь от необдуманных поступках.

Все выше перечисленные взаимодействия можно объединить в общую таблицу взаимодействия центрального управления и бизнес – единицы (см. табл. 1)

Таблица 1

Сводная таблица взаимодействия центрального управления и своей бизнес – единицы

Центральное управление	Бизнес - единица
Позитивное взаимодействие
Независимость	Взаимная зависимость
Подразделения независимы: во внутренней структуре внутренней культуре капиталовложениях разработке продукта рыночной стратегии	Общие возможности: исследования финансирование риска развитие менеджмента проведение экспертизы
Организация с высокой нормой управляемости и ответственности (плоская организация)	Горизонтальная мобильность
Поощрение инициативы и эксперимента	“Сеть безопасности”
Сплоченность персонала, всеохватывающее управление	Общая солидарность, “домашний” стиль, неформальные отношения
“Мы” противостоим внутренним конкурентам	“Мы” противостоим внешним конкурентам

Среди подразделениями возникает своего рода конкуренция, что идет на руку для центрального управления. Оно создает условия для честной конкурентной среды в разных географических зонах, что позволяет наиболее эффективно улучшать работу всего предприятия, как центрального управления, так и всех бизнес – единиц. Поэтому в функционирование предприятие важную позицию занимают менеджер подразделение, они создают политику работы бизнес – единиц.

3.3. Менеджер подразделения и топ – менеджер, как главная действующая сила в управление предприятием

Менеджер подразделения

Бизнес-единица - это независимый субъект, который тесно связан с центральным управление. Эта двойственность является причиной жестких требований, предъявляемых к менеджеру подразделения, который несет ответственность за деятельность бизнес-единицы. С одной стороны, это лицо должно быть сильной личностью и лидером, который способен выполнять роль генерального директора, предпринимателя, который может принимать решения и воодушевлять свою команду на их достижения. С другой стороны, это должен быть кто-то, кто чувствует, что является частью большего целого и всегда помнит об этом и это мотивирует его в первую очередь. Он должен относить себя к принадлежащей группе, потому что взаимосвязь, которая существует между подразделением и центральным офисом формирует базу для существования его подразделения. Менеджер подразделения – это лицо компании на уровне своей бизнес – единицы

Управление подразделениями требует от менеджера подразделения предпринимательского чутья и рисковых предложений. Он должен вести свою команду к высоким целям компании в совместном поиске и реализации идей. Менеджер бизнес – единицы должен создать команду, которая чувствует поддержку с верху центрального офиса, а также приобщение в общей структуре управление, частичкой крупного механизма, которое не может функционировать без это частицы, без это конкретного человека. Он должен быть способен принимать решения независимо от центрального руководства, но зная, какие вопросы следует обсуждать с высшим или центральным руководством и почему. Это касается решений, которые затрагивают и другие бизнес-единицы или которые являются “прецедентом” для всей компании. Кроме этого, необходимо иметь простор для реализации творческого потенциала и маневренности.

Менеджеры подразделений — настоящие исполнительные директора. Поэтому к ним предъявляются особые требования. Интегральная ответственность требует интегральных людей.

Управление создает и выращивает менеджера подразделения. Вначале стажируясь в центральном офисе, затем на практике получая опыт в исполнителя функций центрального предприятия в данной географической зоне, т.е. представлять лицо компании. В дальнейшем для развитие и расширение возможностей менеджера на работу в центральном управление, где менеджер имеет подходящий опыт на практике, но с другой стороны. Он ограничен опытом работы в одной компании со своими особенностями. В управление же необходимо отслеживать управление всей системы бизнес – единиц. Только это даст возможность разрабатывать и продумывать стратегии развития предприятия. Но с другой стороны полученный опыт работы на практике целого подразделения дает общую картину работы предприятия. В данном случаи менеджер сможет предложить необходимые подсказки, стратегию направления бизнеса на локальных рынках. Управление бизнес – единицей – дает необходимые навыки, знания и рассмотрения структуры управления предприятием. Дает возможность почувствовать себя неотъемлемой частью функционирования работы предприятия, целой корпорации. И повышение такого менеджера в управление компании еще больше сможет стимулировать на эффективную и продуктивную работу предприятия.

Когда менеджер подразделения переходит в руководящее звено центральное управление, то возникает другая позиция, которую с течением времени сможет завоевать менеджер бизнес - единицы – это топ – менеджер центрального управления.

Топ-менеджер

В центральном управление как самого главного центра так и крупных бизнес – единиц имеет ряд специфики. Поскольку данное управление направлено на отслеживанием работы не только одного предприятия, но и дополнительных офисов и подразделений. Когда сеть особенно крупна, то имеются дополнительные офисы, где отдельно в каждом сидит свой менеджер подразделения, все дополнительные офисы подчиняются работе крупной бизнес – единицы в пределах географической зоны, а в свою очередь крупные бизнес – единицы подчиняются центральному управлению.

То есть мы можем рассматривать 2 случая, когда менеджер подразделения уходит в центральное управления, если это в пределах одной географической зоны, то это скорее всего будет крупная бизнес -единица, если в пределах разных географических зон и работа менеджера подразделения в одном из бизнес – единиц, то переход на еще более высшую ступень работа в центральном управление, в центре компании. Все это предполагает карьерную лестницу, которая предполагает рост в зависимости от способностей, качеств и реализованных возможностей в прошлом. Все это создает неотъемлемую часть работы каждого крупного предприятия.

Топ – менеджер в нашем случаи, это человек, который разрабатывает систему управления для всего механизма управления предприятием. От его действий зависит многое в реализации идей, выполнение условий, внедрение новых технологий. А также не мало важно это то, что топ-менеджер – это лицо компании.

Подводя итоги, можно сказать, что система управления крупного предприятия предполагает разработку стратегии развития предприятия с учетом выделения дополнительных бизнес – единиц. Без автономных центров управления не получиться эффективного управления предприятие в целом.

Заключение

Исходя из поставленных целей, разработана система управления предприятием на основе выделения стратегической бизнес – единицы. Выявлено, что исторически сложилась ситуация, когда люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов. Но это не является функциональной организационной структуры. Функциональная же организация может достичь высокого уровня специализации, сможет контролировать все аспекты жизни предприятия. Противоположной функциональной организации является организация с системой подразделений. Подразделения в настоящее время могу выступать, как отдельные бизнес – единицы.

Предприятия, имеющие отдельные подразделения или бизнес – единицы имеют ряд преимуществ перед предприятиями с централизованной системой управления, но также и существуют недостатки управления и организационной структуры. Предприятия с подразделениями имеют несколько разновидностей, такие как: многорегиональные организации, матричные организации. Матричная система имеет ряд особенностей в организационной структуре управления, которая рассмотрена в работе более подробно.

Также выявлены основные функции работы предприятия, его организационной структуры. В итоге определенны наиболее оптимальные виды организационных структур с выделением бизнес – единиц.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.-М.:Гном-пресс, 2003
   
2. Елекоев С. и др. Реструктуризация промышленных предприятий//Вопросы экономики, 2007, N9
   
3. Зелтынь А. Основные направления эволюции крупных промышленных фирм в рыночной экономике// Проблемы прогнозирования, 2008, N1
   
4. Коноков Д., Рожков К. Реструктуризация крупных предприятий - благо для малых // Деловой визит, 2008, N2
   
5. Николаев А. Становление системы упрпавления финансово-промышленными группами // Проблемы теории и практики управления, 2006, N3
   
6. Никологорский Д. Крупные интегрированные структуры в промышленности //ЭКО, 2007, N11
   
7. Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н., издание второе. М.: ИСАРП, 2005. 176 с. (серия "Бизнес-Тезаурус")
   
8. Реструктурирование предприятия. - М.: Дело, 1996
   
9. Рожков К., Коноков Д. Технико-экономические аспекты развития малого бизнеса на основе реструктуризации крупных предприятий //Финансовая газета, 2008, N2
   
10. Рожков К., Коноков Д. Технико-экономические аспекты развития малого бизнеса на основе реструктуризации градообразующих предприятий//Финансовая газета, 2008, N2