Імовірнісне моделювання структури виробничої програми підприємства водопостачання володимир Полуянов
| Вид материала | Документы |
- Завдання та зміст виробничої програми підприємства Показники виробничої програми підприємства, 123.69kb.
- Зміст та місце виробничої програми підприємства в системі господарських планів його, 58.83kb.
- Питання до іспиту з курсу “Економіка підприємства”, 66.54kb.
- Забезпечення виробничої програми трудовими ресурсами, 90.75kb.
- Реферат на тему: забезпечення виробничої програми трудовими ресурсами, 91.83kb.
- Макіївський економіко-гуманітарний інститут тестові завдання вступних випробувань для, 435.33kb.
- Теоретичні основи моделювання процесів ціноутворення та аналіз структури сучасного, 174.72kb.
- За переліком дисциплін програми підготовки бакалаврів з економіки підприємства дисципліна, 140.21kb.
- За переліком дисциплін програми підготовки бакалаврів з економіки підприємства дисципліна, 138.55kb.
- Методичні рекомендації по створенню, оптимізації структури виробництва І виробничої, 35.55kb.
ЛІТЕРАТУРА:
1. Бизнес, № 4 (471), 28 января 2002 г.
2. Ведомости Верховной Рады Украины.-1991-1999 гг.
3. Виленчук Р., Котельников В.Д. Фондовый рынок и инвестиционные возможности региона. // Менеджер. - 1999. - № 1. - С.76-79.
4. Доронин И. Финансовые рынки в 1998 году. // Мировая экономика и международные отношения. - 1999. - № 8. - С.14-19.
5. Захаров А. Экономические реформы и фондовый рынок. // Рынок ценных бумаг. - 2001. - № 3. - С.7-13.
6. Кучеренко В. Новий інструмент оцінки ринку ПФТС - індекс. // Вісник Національного банку України. - 1998. - № 2. - С.36-38.
7. Костіна Н.І., Марахова К.С. Проблеми формування фондового ринку в Україні. // Фінанси України. - 2000. - №22. - С.30-36.
8. Ковалев А., Путинцев А. Внебиржевая основа регионального фондового рынка. // Бизнес - Информ. - 1999. - № 3/4. - С.115-117.
9. Лауфер М. Особенности развития современных фондовых бирж: (Статистика и тенденции). // Вопросы экономики. - 1999. - № 5. - С.127-138.
10. Луцив Б.Л. Формування портфеля корпоративних цінних паперів // Фінанси України. - 2001. - № 10.-139.
11. Махмудов А.Г., Инвестиционная политика и управление: Монография. Донецк: Донбасс, 2000. - 592 с.
12. Миркин Я. М. Стратегия восстановления и развития фондового рынка. // Журнал для акционеров. - 2000. - № 8. - С.14-20.
13. Мозговой О.В. Фондовий ринок України // Фінанси України. -1996. - № 5. - С.42-56.
14. Рубцов Б. Мировой фондовый рынок. // Международная экономика и экономические отношения. - 2001. - № 8. - С.35-46.
15. Савченко А. Деякі особливості становлення фондового ринку України. // Ринок цінних паперів України. - 1998. - № 3. - С.17-21.
16. Фондовый рынок - 2003. - №2. - С. 6.
17. Фондовый рынок, - 2000. - №13. - 11 с.
ОСОБЛИВОСТІ ВИКОРИСТАННЯ СИСТЕМ ЕЛЕКТРОННИХ ПЛАТЕЖІВ ДЕРЖАВНИМ КАЗНАЧЕЙСТВОМ УКРАЇНИ
ЮРІЙ ВОРОБЙОВ,
доктор економічних наук, завідувач кафедри
фінансів і кредиту Національної академії природоохоронного
і курортного будівництва, м. Сімферополь
ДМИТРО СМІЛИК,
здобувач кафедри фінансів і кредиту
Національної академії природоохоронного
і курортного будівництва, м. Сімферополь
У статті обґрунтовано необхідність удосконалювання системи електронних платежів Казначейства України. Сформульовано пропозиції щодо підвищення ефективності функціонування системи електронних платежів в умовах зростання обсягів оброблюваної інформації.
Стабілізація, а потім і прискорене піднесення економіки в Україні сприяли зростанню обсягу платіжних операцій, що здійснюються суб'єктами господарювання - як резидентами, так і нерезидентами. Основний обсяг взаєморозрахунків між суб'єктами підприємництва здійснюється через банківські установи у формі безготівкових платежів. Для цих цілей банками України використовується система електронних платежів (СЕП), утворена Національним банком України (НБУ) ще в 1996 році.
За період з 1996 по 2004 рік обсяг платежів зріс багаторазово. Практично всі платіжні операції, що відбуваються не тільки між банками, але й усередині будь-якої банківської мережі, здійснюються з використанням СЕП.
Протягом розглянутого періоду Національним банком України вносилися зміни і доповнення до порядку роботи СЕП, але сама схема роботи СЕП з початку своєї появи принципово не змінювалася. Беручи до уваги те, що збільшення обсягу платежів, які проходять через СЕП, буде спостерігатися й надалі, найближчим часом може виникнути ситуація, коли існуюча СЕП не зможе забезпечити їхнє здійснення у встановлених параметрах. Використання ж останніх досягнень у галузі комп'ютерної техніки і програмного забезпечення без зміни структури СЕП також не забезпечить істотної зміни ситуації на краще.
Отже, для забезпечення подальшого розвитку системи НБУ приймає рішення про введення з 25 травня 2004 року до експлуатації системи термінових платежів (СТП) [1, 2, 3] і намагається підключити до неї максимальну кількість банківських установ - учасників СЕП [4, 5, 6]. Ця система не є замінником діючої системи електронних переказів (СЕП), а діє паралельно з нею. Декларується, що вона дасть змогу значно скоротити час проходження електронних платежів шляхом істотного спрощення процедури на ділянці їх обробки розрахунковими палатами НБУ (РП НБУ) різних рівнів. Очікуваний час проходження платежу в межах України - 15 хвилин. Вартість обробки НБУ одного платежу в СТП дорівнює вартості для СЕП і складає 20 копійок за 1 електронний документ. Тариф за використання в СТП каналів електронного зв'язку НБУ аналогічний тому, що встановлений для СЕП, більш докладно відбитий у постанові Національного банку України №120 [7].
Метою статті є розгляд принципів роботи СЕП і СТП, виявлення їхніх переваг і недоліків, розробка пропозицій щодо вдосконалення системи здійснення електронних платежів у межах України, що враховує інтереси всіх зацікавлених осіб.
Як об'єкт дослідження обране Державне казначейство України, що обумовлено важливою роллю, яку відіграє казначейство у фінансовій системі України, - обслуговування державного і місцевого бюджетів, що вимагає першочергового забезпечення його високоефективної і стабільної роботи в СЕП. Однак це не значить, що внесені пропозиції не можуть бути застосовані в повному обсязі до інших учасників СЕП.
Державне казначейство України є учасником СЕП поряд з іншими банківськими структурами у СТП одержало статус спостерігача - одержує платежі СТП, але не може їх відправляти. Причину того, що Держказначейство, яке застосовує високоефективні ідеї у своїй роботі, не звернуло належної уваги на дану інновацію, спробуємо зрозуміти, розглянувши роботу цих платіжних систем більш докладно.
Шлях проходження електронного платежу в системі СЕП у межах регіону (АР Крим, області) на прикладі Держказначейства аналогічне тому, що використовують інші банківські структури - учасники СЕП (рис. 1).
Р
ис. 1. Принципова схема роботи систем електронних платежів у регіоні для структур Держказначейства.
Операціоністом відділення заповнюється платіжне доручення і підписується його унікальним електронним підписом (ЕП). На цю операцію витрачається певний період часу t(1). Потім це платіжне доручення потрапляє до бухгалтера, який перевіряє точність його заповнення і саму здійснену операцію. У випадку коректності здійсненої операції бухгалтер підписує своїм ЕП і відправляє на перевірку другій особі - директору, який теж підписує платіжне доручення своєю ЕП. Час, витрачений на перераховані вище операції, позначимо t(2) і t(3). Далі підписані трьома ЕП платіжні доручення надходять до технолога, що формує їх у пакети. Платіжні доручення, зібрані у пакети (від однієї до декількох десятків), криптуються, а потім підписуються черговим ЕП і відправляються у розрахункову палату управління Держказначейства в регіоні (РРП УДКУ), витрачаючи на це час t(4). Загальний період часу, витрачений на ділянці відділення, позначимо Т1.
Період проходження пакета платежів від відділення в РРП УДКУ по електронних каналах зв'язку позначимо Т2. Потім пакети надходять до технолога РРП УДКУ, розшифровуються, перевіряються, якщо платежі "внутрішні" (рахунки учасників платіжної операції обслуговуються в даному РРП УДКУ), то гроші списуються з рахунка платника і зараховуються на рахунок одержувача, формується і відправляється у відділення підтвердження про здійснення даного платежу.
Якщо платіж "зовнішній" (в іншу банківську структуру), то знову формуються пакети з "зовнішніх" платежів, криптуються, підписуються ЕП і через спеціальний комплекс зв'язку АРМ-3 НБУ направляються у філію НБУ. Ця операція забирає час Т3.
Період часу Т4 необхідний для надходження пакета з АРМ-3 на АРМ-2, встановлений у місцевій РП НБУ. У цій філії НБУ пакети розшифровуються, обробляються, кошти списуються з кореспондентського рахунка в НБУ управління Держказначейства України в регіоні і зараховуються на коррахунок банку-одержувача, знову формується пакет для даної банківської структури, криптується і відправляється у філію даного банку через АРМ-2 (рис. 2). Ця процедура забирає час Т5.
Період часу Т6 необхідний, щоб пакет надійшов у філію банку-одержувача на АРМ-3. Після того як пакет буде оброблений технологом філії і сума надійде на рахунок одержувача, тобто трансакція буде довершена, а платіж фактично здійснений (період Т7), автоматично формується структурою одержувача остаточне підтвердження - квитанція (на різних стадіях процесу трансакції формуються і відправляються клієнту проміжні квитанції, що дає змогу відстежити стадії проходження платежу) і відправляється описаним маршрутом у зворотному порядку відділенню УДКУ, яке отримало платіж. Після її обробки платіж буде вважатися здійсненим юридично. Дана операція займає період часу Т8. Схема є реверсивною й однаково діє як в одному, так і в іншому напрямках.
Н
а практиці при дотриманні цих умов час, необхідний для проходження платежу в межах регіону, - 15-20 хвилин, і за його межі - 40 хвилин.
Рис. 2. Ділянка РРП НБУ при роботі в СЕП.
Розглянемо порядок проходження електронного платежу по системі СТП. Структурно процес складається з тих самих операцій (Т1), здійснених відділенням відправника, за винятком затрачуваного на це часу. Можна сподіватися, що після набору платежу операціоністом він обробляється бухгалтером, директором і технологом позачергово і негайно формується пакет з ним і відправляється у філії. Хоча це і не прописано в постанові №110, але мається на увазі за замовчуванням і регламентується внутрішніми нормативними документами, і побічно - листами і постановами НБУ, що регламентують більш чітке виконання учасниками СЕП своїх обов'язків.
Операції на ділянках Т2, Т3, Т4 ідентичні операціям для стандартних платежів, за винятком використання замість стандартного АРМ-3 спеціалізованого АРМ СТП, що формує й обробляє спеціальні файли різного призначення, використовувані в системі СТП. Основне ноу-хау НБУ зосереджене на ділянці Т5. Воно основано на тому, що пакет відразу направляється з АРМ-2 на АРМ СТП або АРМ-3 (у залежності від статусу в СТП) банку одержувача, з паралельним наступним списуванням коштів з коррахунку банку відправника і зарахуванням на коррахунок банку-одержувача (рис 3).
Створюється враження, що запропоноване НБУ нововведення дає змогу значно заощаджувати час. Однак це не зовсім так.
Для роботи з усіма видами платежів НБУ застосовує наймогутніший сучасний і високоефективний (визнаний одним із кращих у Європі) програмний комплекс "Барс" вітчизняного виробництва, аналогічний використовуваному Держказначейством України.
Рис. 3. Ділянка РРП НБУ при роботі в СТП.
Дані операції здійснюються автоматично, майже одночасно. Максимум що заощаджує СТП на даній ділянці - 2-5 хвилин. Далі шлях платежу в СТП повторює шлях звичайного електронного платежу, займаючи той же час на здійснення, що і звичайний платіж.
Таким чином, заявлений для СТП час проходження платежу по Україні в 15 хвилин, при стабільній роботі каналів зв'язку і ділянок СЕП, СТП, технічно досяжний, якщо не брати до уваги час витрачений час, на ділянках Т1 і Т7.
Об'єктивно таке нововведення малоцікаве як клієнтам, так і Держказначейству, що виступає в ролі банківської структури. Їх цілком влаштовує існуюча швидкість проходження платежів. Зацікавленою особою в поширенні СТП є НБУ. Дана система дає змогу знизити навантаження, що досягають останнім часом максимуму, на існуючі канали зв'язку і сервера РП НБУ, що обробляють дані потоки.
Якщо в стандартному СЕП після прийому АРМ-2 платежів потрібно в максимально короткий термін здійснити операцію списання коштів з коррахунку УДКУ і зарахування їх на коррахунок банку-одержувача, і лише потім відправити даний платіж на АРМ-3 банку-одержувача через АРМ-2, то в СТП відразу здійснюється транзит платежу через АРМ-2, а на операцію зарахування - списання в РРП НБУ ліміт часу збільшується на кілька годин.
Таким чином, у НБУ з'являється можливість відстрочити досить значні витрати на введення в лад нових більш могутніх серверів на якийсь час. Однак, крім проблем, з неможливістю відстеження оперативного стану коррахунків, і внаслідок цього різних порушень встановлених правил, виникають труднощі з проведенням багатоступінчастих бухгалтерських операцій, коли неможливо без закінчення однієї проводки почати наступну. Типовим прикладом може служити видача казначейством наявних коштів бюджетним установам через рахунки в уповноважених комерційних банках.
На основі аналізу двох систем електронних платежів вважаємо більш раціональним створення і введення в експлуатацію системи електронних платежів змішаного типу (СЕПЗТ), яка поєднує в собі переваги двох описаних вище систем.
Т
ехнічно це буде виглядати таким чином: на ділянці РП НБУ (Т5) усі вхідні платежі після їхньої обробки на ділянці АРМ-2 підрозділяються на термінові і стандартні платежі. Платежі, що не потрапляють у категорію термінових (стандартні - складають основну масу навантаження), - обробляються РП НБУ за схемою СТП - протягом декількох годин, але не довше ніж до кінця даного банківського дня СЕП, платежі, що потрапляють до категорії термінових, - обробляються в першочерговому порядку - чим швидше - тим краще (рис 4).
Рис. 4. Ділянка РРП НБУ при роботі в СЕПЗТ.
Запропонована система дає змогу максимально знизити навантаження на ділянках РП НБУ, не порушуючи інтереси інших учасників СЕП. Технічно дану схему можливо ввести з мінімальними витратами, використовуючи існуючі схеми й устаткування СЕП, здійснюючи відповідні зміни в чергові відновлення спеціалізованого банківського програмного забезпечення, що розсилається періодично всім учасникам СЕП. Бажано, щоб дана система функціонувала паралельно вже існуючим СЕП і СТП, і підключення до неї здійснювалося на добровільних принципах. Природно, введення запропонованої системи вимагає внесення відповідних змін у нормативні документи з метою пом'якшення деяких параметрів для учасників системи СЕПЗТ. Бажаним є замість імперативних методів застосування з боку НБУ більш гнучкої політики пільгових розцінок для учасників запропонованої системи, а також поява перспективи для них в інших галузях банківського бізнесу.
На вищеописаних умовах є велика імовірність того, що учасниками СЕПЗТ з великим бажанням стануть і численні комерційні банки. Тому що їхня сумарна частка в навантаженні на РП НБУ, за рахунок здійснюваних платежів, значно вища, ніж у казначейства.
Першим прикладом для інших учасників СЕП щодо впровадження запропонованої системи може стати Державне казначейство України. Будучи, як і НБУ, державною структурою, воно покликане піклуватися в першу чергу про інтереси держави, у даному випадку - про його фінансові інтереси. Як учасник СЕП, - зацікавлене в стабільному функціонуванні запропонованої системи, що дає змогу йому і надалі ефективно виконувати свої обов'язки щодо обслуговування довіреного йому сегмента державних фінансів України.
Ще однією причиною можна назвати необхідність налагодження більш тісних - партнерських відносин для рішення завдань, що викликають інтерес безпосередньо для самого казначейства. Наприклад, розробка і впровадження механізму розміщення вільних бюджетних коштів на ринку короткострокових банківських кредитів при участі НБУ - з метою створення нового додаткового джерела наповнення дохідної частини державного і місцевого бюджетів, і лише потім, як інструменту підтримки ліквідності комерційних банків на необхідному рівні. При цьому доцільно розробити нові або використовувати старі ідеї і методи, наприклад, методику кредитних аукціонів, що застосовується Центробанком Росії.
Отже, викладений матеріал свідчить про необхідність удосконалення системи електронних платежів казначейства України. В умовах зростання обсягів оброблюваної інформації необхідно створити і ввести у експлуатацію систему електронних платежів змішаного типу - СЕПЗТ, яка поєднує у собі переваги існуючих сьогодні систем
Література:
1. "Система строкових платежів" Електронний лист НБУ № 24-112/798 від 03.06.2004 р.
2. "Про зміни в інструкції про міжбанківські розрахунки в Україні". Електронний лист НБУ №25-211/74 від 21.01.2004 р.
3. "Описання пакетного інтерфейсу між системою автоматизації банку (САБ) і системою електронних платежів НБУ (СЕП) та системою термінових переказів НБУ (СТП)" Електронний лист НБУ № 24-112/256 від 26.02.2004 р.
4. "Про перехід до промислової експлуатації СТП" Електронний лист НБУ № 24-112/598-4041 від 23.04.2004 р.
5. "Система електронних міжбанківських переказів" Електронний лист НБУ № 24-112/736 від 21.05.2004 р.
6. "Про затвердження інструкції про міжбанківський переказ грошів в Україні в національній валюті" Постанова НБУ №110 від 17.03.2004 р.
7. "Про затвердження змін до деяких переліків і тарифів операцій (послуг), що здійснюються Національним банком України, його територіальними управліннями й установами щодо операцій (послуг), пов'язаних з діяльністю клієнтів і банків-кореспондентів Національного банку України". Постанова НБУ № 120 від 2004 р.
ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ВИЩИМИ НАВЧАЛЬНИМИ ЗАКЛАДАМИ
В ДОНЕЦЬКОМУ РЕГІОНІ
Ольга Набока,
кандидат педагогічних наук, доцент кафедри менеджменту Слов'янського державного
педагогічного університету
В статті розкрито актуальність впровадження стратегічного управління у вищих навчальних закладах та його сутність, проаналізовано передумови розробки стратегій ВНЗ за сучасних умов, виявлено особливості розробки стратегій діяльності вищих навчальних закладів Донецького регіону, а також пріоритети стратегічного управління ВНЗ в регіоні.
Актуальною проблемою управління вищим навчальним закладом (ВНЗ) є розробка і впровадження стратегії його управління. Цій темі присвячено ряд теоретичних і практичних робіт [1-5]. Разом з тим у перехідний період, для якого характерно різноманіття думок і поглядів щодо проблеми, велика кількість директивних рішень і законодавчих актів, незбалансованість внутрішніх ресурсів і статусу новостворених ВНЗ, головним чином недержавної форми власності, а також мінливість зовнішнього середовища обумовлює необхідність оперативного відстеження й аналізу ситуації, коригування стратегічних і тактичних цілей ВНЗ.
Стратегія - узагальнююча модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей управління на основі обраних критеріїв або показників та ефективного розподілу ресурсів. Розробка стратегії діяльності дозволяє вищим навчальним закладам встановити довгострокові напрямки розвитку та визначити свої позиції на ринку освітніх послуг. В Донецькому регіоні вищі навчальні заклади формують свої стратегії у відповідності з основними актами в галузі вищої освіти, затвердженими Президентом України, Верховною Радою України, Кабінетом Міністрів України, Донецькою обласною радою, Донецькою обласною державною адміністрацією (Конституція України, Державна національна програма "Освіта", "Україна ХХІ століття", Закон "Про вищу освіту", Укази Президента України "Про національну доктрину в галузі освіти", "Про наукову і науково-технічну діяльність", "Про Державний бюджет України", "Програма науково-технічного розвитку Донецької області на період до 2020 року", "Донбас у ХХІ столітті. Уроки реформ. Стратегія розвитку", "Основні положення регіональної програми розвитку системи вищої освіти. Вузи Донецької області на 2001 - 2005 роки"). У відповідності з вищезазначеними законодавчими актами та положеннями стратегічним завданням ВНЗ Донецької області на найближчі два десятиліття є підготовка фахівця, що відрізняється високим професіоналізмом і компетентністю, активною громадською позицією, сучасним рівнем гуманітарної і іноземно-мовної підготовки, ініціативністю, самостійністю, працездатністю, універсалізмом і гнучкістю, що дозволяє йому змінити при необхідності спеціальність відповідно до вимог ринкової економіки. Стратегічною метою вищої освіти в регіоні є перетворення її в простір творення сприятливих умов для розвитку і самореалізації кожної особистості, формування покоління, здатного навчатися впродовж життя, створювати і розвивати цінності громадянського суспільства, в дієвий засіб соціально-економічного розвитку регіону на основі консолідації різноманітних інститутів вищої, післявузівської і додаткової професійної освіти та науково-дослідницьких структур. Ставиться завдання утвердити Донецький освітній регіон як потужний, конкурентноспроможний на вітчизняному освітньому ринку освітній центр, який повністю задовольняв би різноманітні потреби населення регіону та інших територій країни в високоякісній освіті [5].
Необхідність розробки стратегії управління вищими навчальними закладами визначається певними об'єктивними передумовами, які автори навчального посібника [6]. кваліфікують як "перевиробництво", "інноваційність", "динамічність", "диверсифікацію", "диференціацію", "конкуренцію", "аритмію попиту", "інтервенцію". Адаптований до умов нашого регіону детальний аналіз кожної з наведених передумов є метою даної статті. Вважаємо, що він дозволить зробити висновки щодо розробки основних стратегічних напрямків діяльності вітчизняних ВНЗ, зокрема в Донецькому регіоні.
Стратегічне управління вищим навчальним закладом - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності закладу, що дає можливість відстежувати одержувані результати, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) вузу та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій. Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираження у характерних рисах її застосування [7].
Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про його переваги в рамках діяльності окремих вищих навчальних закладів. Реалізація концепції стратегічного управління ВНЗ можлива лише тоді, коли заклад є стратегічно орієнтованим. Стратегічно орієнтований вищий навчальний заклад - це такий ВНЗ, в якому керівники, викладачі, співробітники мають стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.
До переваг стратегічно орієнтованих закладів відносять:
1. Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів "невизначеності майбутнього".
2. Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.
3. Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.
4. Полегшити роботу по забезпеченню довго- та короткострокової ефективності.
5. Можливість зробити заклад більш керованим, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.
6. Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості закладу та окремих його підсистем до змін.
7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.
8. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.
9. Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління [7].
В розробці і впровадженні стратегічного управління у вищих навчальних закладах особливого значення набуває наявність стратегічного мислення та усвідомленого стратегічного управління, які дозволяють забезпечити:
1) спрямованість діяльності ВНЗ на ключовий аспект стратегії (яким повинен бути навчальний заклад і до яких конкретних позицій прагнути);
2) необхідність керівникам вузів більш чітко реагувати на зміни, що з'являються, нові можливості і загрозливі тенденції;
3) можливість для керівників вузів розумно перенести ресурси у стратегічно обґрунтовані і високоефективні проекти;
4) можливість об'єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов'язаних зі стратегією;
5) середовище, що сприяє активному керівництву і протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміну ситуації [7].
"Перевиробництво" на ринку освітніх послуг можна представити як насичення ринку пропозицією освітніх послуг. Сьогодні підготовку фахівців для потреб Донецького регіону, України та зарубіжжя здійснюють 83 ВНЗ 1-2 рівня акредитації та 26 ВНЗ 3-4 рівнів акредитації. Загалом кількість студентів на Донеччині становить близько 180 тисяч чоловік. Вони одержують освіту з 280 спеціальностей. Причому вузи постійно ведуть пошук та оновлення спеціальностей, впроваджують нові фахові дисципліни, які відповідають світовому рівню науки, щорічно отримуючи 40-50 ліцензій на введення нових спеціальностей. За кількістю вищих навчальних закладів та охопленням молоді вищою освітою Донеччина посідає третє місце в Україні після таких всесвітньо відомих вузівських центрів, як Київ та Харків. Останніми роками активно розвивається і сектор недержавних вузів Донеччини.
"Інноваційність" - це значне поліпшення технічних, методичних і організаційних можливостей надання освітніх послуг. Передумова "іноваційності" ставить вимоги створення університетських комплексів, в яких будуть розширюватись конструктивні партнерські стосунки між державними ВНЗ, закладами освіти недержавної форми власності, підприємствами, банками та іншими структурами бізнесу - головним чином з метою реалізації таких освітніх, наукових та господарських інноваційних програм, які не можуть бути реалізованими у відокремленому існуванні. Саме такі спільні дії дозволять також покращити фінансове забезпечення вищих навчальних закладів, особливо при впровадженні наукових розробок діючими та новими інноваційними підприємствами. ВНЗ при цьому виконує роль системоутворюючого фактору у навчально-науково-виробничій системі, надаючи інноваційним підприємствам проект нового товару, нову технологію для його виготовлення, кваліфіковане наукове супроводження та новий, спеціально підготовлений кадровий ресурс. Стратегічно вирішальне значення надається інноваційній культурі, яка забезпечує високу сприйнятливість людьми нових ідей, їх готовності до підтримки і реалізації нововведень. Відповідальність за формування в людях інноваційної культури покладається на весь освітній комплекс і, в першу чергу, на систему вищої освіти. У зв'язку з цим, діяльність вузів повинна бути спрямована на вирішення наступних цільових завдань: створення і реалізацію цілісної системи підготовки кадрів в галузі науково-технічного підприємництва, що забезпечить накопичений організаційний досвід і методичний потенціал вузів в інноваційній сфері і потреби в нових формах освіти, що диктуються вимогами сучасного ринку праці; створення банків учбово-методичного забезпечення, необхідного для формування інноваційних знань, умінь і навичок на всіх рівнях освіти; розробку і впровадження нових ефективних технологій навчання при перепідготовці кадрів у згаданих сферах, особливо на базі форм дистанційного навчання; розвиток редакційно-видавничої діяльності з метою розробки (на конкурсній основі) учбово-методичної літератури з інноваційної тематики і її тиражування; консалтингова підтримка програм кадрового забезпечення інноваційної діяльності в галузі освіти і науково-технічного підприємництва. Створення в системі освіти мережі учбово-науково-ділових консорціумів з бізнес-інноваційними структурами типу технологічних і наукових парків. Ці структури разом з відповідною інфраструктурою державної і регіональної підтримки повинні створити єдиний комплекс розвитку інноваційної діяльності в регіоні.
"Динамічність" - це орієнтація на скорочення терміну впровадження нових видів освітніх послуг у зв'язку із скороченням життєвого циклу товару. Для усіх ВНЗ, незалежно від форми власності, присутня тенденція постійного пошуку нових освітніх потреб та прагнення задовольнити ці потреби наявними або новими можливостями. Постійно ведеться пошук нових, нетрадиційних форм і методів навчання, а також вдосконалення його змісту.
В усіх ВНЗ продовжується створення нових спеціальностей і спеціалізацій, наявність яких продиктована особливостями, специфічними рисами регіону. Філії, технікуми, коледжі, консультаційні пункти та інші відокремлені структури вищих навчальних закладів з'являються в різних містах області, створюються договірні об'єднання типу "школа - ВНЗ", "технікум (коледж) - університет", які працюють за узгодженими навчальними планами і програмами, створюючи таким чином конкурентні переваги в скороченні часу навчання для тих громадян, які послідовно навчаються в цих закладах освіти.
"Диференціація" - зростаюча різноманітність потреб населення, що обумовлює значне збільшення асортименту освітніх послуг в умовах лібералізації ринку. Потреба регіону в освіченості його населення ще дуже далека до насичення, незважаючи на негативний характер демографічних процесів. В умовах переходу до постіндустріального, інформаційного суспільства і постійно зростаючого ступеня інформатизації всіх сфер людської діяльності на ринку праці виникли, майже відразу, десятки професій, що важко було уявити раніше. Виникла потреба в трудових ресурсах нового типу - нових професіоналах, що обслуговують інститути ринку. На нових підприємствах, створених після 1990 р., створення нових професій йде особливо інтенсивно, що значно впливає на структуру та рівень попиту на освітні послуги.
"Диверсифікація" - розширення попиту на види і рівні освітніх послуг, розвиток сфер діяльності, які обслуговуючих освіту. Відчутно наростає потреба в освітніх послугах для підвищення кваліфікації фахівців з відповідними рівнями: вищий управлінський персонал, середній управлінський персонал, молодший управлінський персонал і інженерно-технічний склад. Про ринок освітніх послуг "для дорослих", тобто для працюючих фахівців нашої області, можна сказати, що він ще не насичений і не різноманітний. Традиційні тривалі форми підготовки цю задачу не вирішують. Потрібні інтенсивні короткострокові форми, орієнтовані на інноваційну освіту, що виростають з цієї практики. Крім того, розвиток ринкових відносин вимагає неминучої перекваліфікації для значного шару працівників, що вивільняються в результаті структурної перебудови всієї економіки країни і Донеччини. Розв'язання виникаючих проблем внаслідок цих процесів лежить у руслі розвитку концепції безперервного навчання. Крім того, передумова "диверсифікації" вимагає від ВНЗ у своїй стратегічній діяльності надавати більшої уваги розвитку сфер, що обслуговують освіту, а саме: розширювати організацію вузівських науково-методичних центрів, лабораторій, інших структур для надання підприємствам послуг у сфері виробництва, споживання, сервісу, соціальній сфері тощо; впроваджувати створення у системі вузів Донецького регіону дрібного та середнього підприємства серед викладачів та студентських колективів (кафе, їдальні, медпункти, спортивно-тренувальні установи, підприємства побутового обслуговування, консультаційні центри тощо); створювати вузівські моделі баз навчальної та виробничої практики студентів, розвивати мережу філій випускаючих кафедр на виробництві з залученням до педагогічної роботи провідних спеціалістів-виробників; підтримувати створення при вищих навчальних закладах регіону науково-виробничих фірм, інноваційних лабораторій, конструкторських бюро, направлених на втілення у практику досягнень учених вузів; створювати міжвузівські спортивно-оздоровчі бази для студентів, палаци спорту та відпочинку, стадіони, спортивні майданчики, міжвузівські центри підготовки абітурієнтів, післядипломної підготовки фахівців; надавати студентам гуртожиток; забезпечувати лабораторно-практичні заняття кожної спеціальності необхідним обладнанням, приладами та інструментами тощо.
"Конкуренція" - це боротьба освітніх закладів за свої сегменти ринку, потенційний контингент учнів, ріст обсягів послуг та рекламних витрат у зв'язку з активізацією конкурентів. Змагання на ринку освітніх послуг у майбутньому десятилітті буде йти не між формами власності, а між "активними" навчальними закладами і групами їхньої підтримки. Вони будуть змагатися в пошуку нових освітніх потреб, розробці способів задоволення виявленого попиту, у швидкості впровадження авторських або запозичених освітніх технологій.
"Аритмія попиту" - це зміна попиту споживачів ринку освітніх послуг, що створює загрозу стабільності становища освітніх закладів. Для держави в цілому та Донецького регіону зокрема економічна криза та різке зниження народжуваності, що передували прогнозному періоду, матимуть досить важкі демографічні наслідки як у короткостроковому, так і довгостроковому плані. Рівень народжуваності починаючи з 1989 р. стрімко знижується, що зумовлене як глобальними тенденціями скорочення народжуваності і переходу до моделі однодітної сім'ї, так і погіршенням економічної ситуації, падінням рівня життя населення, що змушує багатьох потенційних батьків відкладати народження дітей або зовсім відмовлятися від нього. За умов стабілізації економічної ситуації можна очікувати зростання рівня народжуваності. Але, зважаючи на те, що показники народжуваності взагалі реагують на покращання соціально-економічних умов із значним часовим лагом, початок сталого зростання може відбутися тільки за 2010 р. За прогнозом спеціалістів якщо не вжити заходів щодо подолання соціально-економічної кризи, інтенсивного впровадження соціально-економічних реформ, протидії масовому безробіттю, забезпечення соціального захисту населення, чисельність населення області може до 2020 р. зменшитися до 3,8 млн осіб, або на 1,1 млн осіб, що, безумовно. вплине на стратегію діяльності вищих навчальних закладів регіону.
"Інтервенція" - це міжнародна конкуренція великих навчальних зарубіжних університетів у зв'язку із скасуванням обмежень щодо одержання освіти за кордоном та відкриттям нових ринків платних якісних послуг для багатих. У зв'язку з цим особлива увага повинна приділятися міжнародному співробітництву як стратегічному напрямку діяльності сучасного вузу, спрямованому на інтегрування закладу в цілому та окремих його підрозділів у європейський та світовий освітній простір, сприяння встановленню стратегічних партнерських зв'язків з вузами за кордоном, а також надання можливості отримання позабюджетного фінансування з боку міжнародних фондів, програм та ініціатив, що діють у галузі освіти. З метою посилення конкурентної позиції на міжнародному ринку освітніх послуг ВНЗ Донецького регіону повинні впроваджувати європейський досвід у галузі освіти, нових технологій навчання; вводити нові дисципліни, які розроблятимуться у межах нових міжнародних проектів і будуть наповнені новим складом, що об'єднає національні особливості, вітчизняний досвід навчання з закордонною системою вищої освіти у сукупності з загальнолюдськими цінностями, важливими для цілісного сприйняття світу та мати соціальну спрямованість; розробляти навчальні плани з нових спеціальностей повинні з використанням передового закордонного досвіду, відповідати міжнародним економічним стандартам та бути узгодженими з вищими навчальними закладами країн-партнерів; забезпечувати міжнародне визнання дипломів, які одержують випускники вузів Донецького регіону з нових спеціальностей; поширювати обмін студентів та викладачів регіону з вищими навчальними закладами-партнерами дружніх країн; впроваджувати читання лекцій та проведення занять у вузах-партнерах для адаптації в міжнародному освітянському просторі і підвищення якості навчання; здійснювати проведення міжнародних конференцій та семінарів за напрямками підготовки спеціалістів; брати участь у міжнародних конференціях та семінарах, які проводять вищі навчальні заклади Європи та світу; стимулювати здійснення суспільних дослідницьких робіт, видання за їх результатами наукових монографій, навчальних підручників, статей тощо.