Учебное пособие Выпуск второй

Вид материала

Учебное пособие

Содержание 1.2. Тенденции изменения роли персонала и управления им Таблица 3 Сравнительная характеристика традиционной и будущей организации Продолжение таблицы 3

Подобный материал:

• Учебное пособие «Оценка рисковых долговых обязательств на российских предприятиях», 22.61kb.
• М. В. Ломоносова Факультет психологии Т. Г. Стефаненко этнопсихология Выпуск III учебное, 1500.9kb.
• Учебное пособие Житомир 2001 удк 33: 007. Основы экономической кибернетики. Учебное, 3745.06kb.
• Учебное пособие, 2003 г. Учебное пособие разработано ведущим специалистом учебно-методического, 794.09kb.
• Учебное пособие, 2003 г. Учебное пособие разработано ведущим специалистом учебно-методического, 783.58kb.
• Учебное пособие, 2003 г. Учебное пособие разработано ведущим специалистом учебно-методического, 454.51kb.
• Е. Г. Непомнящий Учебное пособие Учебное пособие, 3590.49kb.
• Учебное пособие Сыктывкар 2002 Корпоративное управление Учебное пособие, 1940.74kb.
• Учебное пособие г. Йошкар Ола, 2007 Учебное пособие состоит из двух частей: «Книга, 56.21kb.
• Учебное пособие Нижний Новгород 2007 Балонова М. Г. Искусство и его роль в жизни общества:, 627.43kb.

1.2. Тенденции изменения роли
персонала и управления им

в постиндустриальном

обществе


В
Факторы повышения роли персонала и изменения управления им в современных условиях

месте с совершенствованием всей системы управления организацией претерпевают глубокие качественные изменения подсистемы руководства и работы с персоналом. Это связано в основном с вступлением ряда промышленных стран Запада в постиндустриальную стадию развития, а также с действием целого ряда экономических, социально-культурных, политических факторов, повышающих роль и значение персонала в современном обществе. Классификация основных факторов повышения роли персонала в постинду-стриальном обществе рассмотрена в ряде учебных пособий (5, с.10-18).

К факторам, повышающим роль персонала в производстве отнесены:

• принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности;
  
• изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины;
  
• изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства;
  
• обострение конкуренции на мировом рынке;
  
• повышение значимости качества продукции;
  
• изменение форм организации труда на предприятии;
  
• повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности;
  
• развитие демократии на производстве и в обществе;
  
• рост цены рабочей силы.
  

Условно все многочисленные факторы повышения роли персонала организации в рыночных условиях можно объединить в две группы: внешние и внутренние.

Современные организации любой сферы деятельности вынуждены адаптироваться к реальным внешним условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью ее персонала. Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры; ориентация на клиента; логистика¹ и ее состояние; уровень квалификации персонала и др. постоянно изменяющийся рынок требует динамичности и способностей организаций к адаптации не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости. В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором – обновления и непрерывного развития. С учетом постоянного обновления и развития организации меняется и взгляд на ее персонал. Люди теперь должны рассматриваться не только как действующий элемент производства, а все больше как человеческие ресурсы, достояние организации в конкурентной борьбе, основной фактор ее успеха и источника прибыли. В крупных западных фирмах в этой связи постепенно стала складываться система управления человеческими ресурсами, заменяющая систему управления кадрами, призванная сыграть ключевую роль в обеспечении их конкурентоспособности и долгосрочного развития. Российским предприятиям и организациям также предстоит пройти этот путь, поэтому целесообразно сопоставить то, от чего неминуемо придется уходить, с тем, к чему нужно прийти.

Классический подход к управлению персоналом (управление кадрами) характеризуется следующими основными признаками:

• отношением к людям как к одному из элементов производства;
  
• ориентацией на «казарменные» методы руководства ими;
  
• стремлением к минимизации затрат на привлечение кадров, повышение их квалификации, к решению социальных вопросов;
  
• использованием преимущественно денежных стимулов;
  
• индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией;
  
• сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», фиксирующей процессы найма, внутреннего перемещения и т.п.
  

Управление персоналом в этих условиях преследует одну цель – обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и своевременно освобождаться от ненужных. В непосредственное же руководство живыми людьми кадровые службы не вмешиваются.

Управление человеческими ресурсами характеризуется следующими моментами в деятельности кадровых служб:

• участием в выработке и реализации стратегии бизнеса и организационных изменений, политики социального партнерства;
  
• содействием руководству в деле повседневного управления людьми;
  
• привлечением в сферу управления персоналом специалистов (психологов, юристов, экономистов, социологов) и уменьшением в ней роли технических исполнителей, лишь фиксирующих состояние кадров;
  
• ориентацией на развитие персонала в тесной связи с целями организации в дополнение к тренингу и повышению квалификации;
  
• оказанием помощи сотрудникам в решении личных проблем;
  
• созданием необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников, развития их творчества.
  

В основе современной системы управления человеческими ресурсами лежат эффективные методы подбора, расстановки и продвижения кадров в соответствии с квалификацией, способностями, интересами личности, потребностями организации; справедливые формы оплаты труда и мотивации, предполагающие вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные результаты.

Это позволяет решить такие задачи, как обеспечение организации квалифицированными кадрами; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала; предоставление работникам возможностей для развития, роста квалификации и профессионального мастерства; поощрение творческой активности; формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата.

Считается, что практика управления персоналом имеет «национальный оттенок». В США, например, она прагматична, и человек рассматривается в ней как ресурс, к которому нужно бережно относиться, а вложения в него должны окупаться. В Японии человек не только ресурс, но и самостоятельная ценность. В России до своей концепции еще «не дошли руки», но традиционно отечественный менталитет отводит человеку второстепенную роль, и вряд ли в скором времени управление персоналом в нашей стране будет соответствовать общепринятым в мире стандартам.

Направления развития управления персоналом связаны не только с внешними факторами, а также с ориентациями, которые необходимо учитывать в процессе любых изменений, происходящих во внутренней среде организации. Эти изменения можно представить в виде пяти модулей (рис. 4).


Цели и результаты деятельности предприятий


Клиенты

Сотрудники

Организационная структура

Основные ориентации






Рис. 4. Ориентации управления персоналом

В современных условиях на смену традиционным организациям, имеющим ярко выраженную иерархию, ориентированных на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений, идут организации нового типа, ориентированные на управление процессами и управление персоналом.

Сравнительный анализ традиционной и будущей организации приведен в таблице 3 (6, с.11-12).

Таблица 3

Сравнительная характеристика

традиционной и будущей организации

Фактор	Традиционная организация	Организация XXI в .
Построение организации	Иерархия, бюрократия	Сети
Организационные структуры управления	Структуры вертикального подчинения	Адаптивные (органические) структуры, горизонтальные компании, виртуальные структуры
Основной принцип деятельности организации	Функциональная специализация	Интеграция, прежде всего горизонтальная, интеллектуальное сотрудничество
Критический фактор конкурентного преимущества	Материальные и финансовые активы (капитал)	Интеллектуальные активы (знания)
Персонал компании	Функционеры. Стоимостный фактор. Подчиненные	Потенциальные ресурсы (центры определенных способностей). Основа и источник успеха. Кадровый потенциал
Ожидания персонала	Удовлетворение насущных потребностей	Качественный рост персонала
Основные действующие лица	Специалисты, профессионалы	Группы, команды, прежде всего виртуальные
Лидерство	Автократичность (сосредоточение власти в руках одного лица)	Целевая ориентация. Релевантная информация
Продолжение таблицы 3
Стиль лидерства	Авторитарный (основанный на беспрекословном подчинении власти, стремящийся утвердить свой авторитет). Варианты фирменного стиля	Координационный, демократический (основанный на направлении усилий сотрудников, оказании им помощи в раскрытии их способностей, на формировании вокруг себя группы единомышленников). Варианты только солидарного стиля
Постановка проблемы	Кто?	Как?
Источник власти	Должностная позиция	Знания
Деятельность	Индивидуальная	Групповая
Ошибки	Потери	Источник учебы
Статус подразделений организационной структуры	Замкнутые и самодостаточные единицы	Определенные ресурсы, доступные для всех
Рынки	Внутренние	Глобальные
Выгоды	Стоимость, прибыль	Время, скорость
Ориентация деятельности компании	Прибыль, повышение эффективности производства	Удовлетворение конкретного потребителя. Миссия
Связь с окружающей средой	Реакция на изменение среды	Опережающие организационные изменения
Качество	Достижение заданного. Удовлетворение потребностей клиента	Бескомпромиссное достижение возможного. Максимальное соответствие назначению. Формирование потребностей клиента
Приоритет	Результат. Человек зависит от результата. Он – исполнитель задач	Человек. Результат зависит от человека. Он – основной источник богатства. Развитие персонала

Изменения в управлении персоналом обусловливаются тем, что процессы трансформации, в которые включаются организации, невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться инновационных способностей, формирования умений и навыков к созданию сплоченной команды для совместной групповой работы, к разрешению возникающих конфликтов и т.п. Развитие экономики и трудности экономического роста породили новые для российских предприятий и организаций проблемы и функции управления персоналом.

Наряду с традиционными функциями планирования, организации, координации, мотивации, контроля в управлении персоналом все больше на первый план выходят развитие и оценка персонала, создание систем его информационного обеспечения, менеджмент рабочего времени, разработка концепции деловой активности персонала, техника кадрового регулирования, формирование кадрового потенциала и др. Переходные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений в управлении персоналом:

• стратегический менеджмент персонала;
  
• индивидуальное планирование карьеры менеджера;
  
• техника кадрового регулирования;
  
• управление персоналом в кризисных условиях развития и др.
  

Решение перечисленных проблем и достижение успехов на новых направлениях развития организации имеют одну общую основу – это ориентация на конкретного человека, сотрудника, формирование у него нового восприятия своей роли и места в управленческом цикле. Ответы на принципиально новые вопросы управления персоналом (такие как: Кто выполняет функции управления персоналом? Какой должна быть структуризация этой деятельности? Как обеспечить адекватность требований нового времени и организационных форм кадровой работы? Каковы лучшие из них? Как обеспечить деловую активность персонала? Что и почему следует оценивать в деятельности персонала при его аттестации, при подведении итоговой работы? и др.) являются элементами концепции управления персоналом конкретной организации, включающих всех участников управления персоналом, прежде всего сотрудников подразделения по работе с персоналом, управленческие кадры, совет акционеров или совет трудового коллектива и, разумеется, руководителей высшего звена управления организацией.

Следует иметь в виду, что концепция управления персоналом является определенным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией, имеющей непосредственное отношение к человеку и изучающейся в соответствующих разделах учебного курса “Управление персоналом”.

Все многочисленные внешние и внутренние факторы, повышающие или понижающие роль персонала в современных условиях, действуют в единстве, представляют собой систему, имеющую специфические черты и свойства в каждой организации. Эффективное управление персоналом основано на стремлении познать эти факторы, а следовательно, и развитие естественных процессов в организации, минимизации их разрушающей силы и оптимизации потенциала каждого сотрудника, содействующего результативной работе всей организации.


Кадровый потенциал организации: особенности формирования, развития и обновления



Понятие персонального потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств конкретного человека, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.

По каждой отдельной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимых для выполнения соответствующих функций, наделение правами и несение ответственности. Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория “кадровый потенциал” не идентична категории “кадры”, так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей.

Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциала кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности. Термин “кадровый потенциал” характеризует (определяет) скрытость, пока еще не использованные возможности и способности, своего рода скрытые кадровые резервы. Они могут стать реальными при изменении окружающей действительности (возникает потребность в этих способностях, изменяется характер и содержание труда и т.д.), методов и стиля управления этими кадрами на основе их более рациональной расстановки с учетом квалификационно-должностных требований, планирования, реализации карьеры и др. (6, с.31-33). Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной – персоналом организации, человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы (запасы) – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Понятие “человеческий ресурс” более емкое, чем “трудовые ресурсы” и “персонал”, так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Не случайно в 70-х годах отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм, отбор персонала, обучение, деловые оценки и др.) стали выполняться новые функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, разработке программ развития персонала и т.п.

Категория “кадровый потенциал” предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина “трудовые ресурсы”, приравнивающего кадры к другим видам ресурсов (материальным, финансовым, информационным). Этим подчеркивается, что главное в организации – не потенциал отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе – не сами элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому кадровую работу важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации, выделяя при этом особо аспект формирования и использования ее кадрового потенциала. Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность представляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл. Развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойственен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом, на входе организации, как кадровой системы, находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации (рис. 5), из которого частично формируется ее потенциальный кадровый резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также и внутренние источники организации, например, молодые специалисты.

Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовки и переподготовки кадров, формировании их карьеры, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

На выходе организации, как кадровой системы, находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов – выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов.

Трудовые ресурсы

Поиск

Социальные резервы

Потенциальные резервы

Подбор

Выбор

Окончательный резерв

Карьера

Назначение

Предварительный резерв

Обучение

Формирование

Развитие

Оргструктура

Кадры

Стиль

Кадровый потенциал

Механизмы занятия постов

Уход в отставку









Рис. 5. Кадровый цикл


Рассмотрение понятия кадрового потенциала позволяет четко уяснить главную цель управления персоналом как формирование, развитие и реализацию с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели в организации должен реализовываться ряд локальных целей-средств. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней (рис. 6).

Рассмотрение основных аспектов кадрового потенциала подтверждает необходимость выделения кадрового менеджмента как одного из направлений современного менеджмента, нацеленного конкретно на развитие и эффективное использование кадрового резерва организации. В системе кадрового менеджмента выделяются: оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа); тактический уровень управления (доминирует управление персоналом); стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами); политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).


Главная цель: совершенствование системы управления персоналом

1. Стабилизация кадрового потенциала


2. Обучение персонала

3. Развитие кадрового потенциала






3.2. Совершенствование условий труда, самообучение персонала

Рис. 6. Иерархия целей управления персоналом


Теории человеческого и социального капитала как отражение

возрастающей роли персонала в современном производстве



Отражением возрастания роли персонала в современном производстве явились теории человеческого и социального капитала, которые обосновывают особое место работника среди различных видов капитала. Понятие “капитал” в первоначальном его смысле означает главное в каких-либо процессах общественного развития. Капитал – это отношения между людьми, определяющие успех их общей экономической деятельности. Общеизвестно классическое определение капитала как стоимости, приносящей прибавочную стоимость. К таким видам капитала, т.е. ценностным компонентам производства, способным приносить прибыль, относятся: финансовый – главным образом деньги, физический – техника, оборудование, сырье, материальные элементы производства в целом, и личностный (рабочая сила). В контексте управления персоналом капитал – это отношение к человеку в процессе управления, понимание его роли в достижении конечного результата или цели, будь то прибыль, качество, имидж или что-либо другое. В управлении человек может выступать либо рабочей силой, либо капиталом. Все зависит от того, каково отношение к человеку, как строится работа с персоналом. Человек – исполнитель функций и распоряжений, и необходимое количество таких людей действительно есть рабочая сила. Но человек определенной индивидуальности, интеллекта, психологии – это нечто большее, чем рабочая сила – это капитал. Человеческий интеллектуальный капитал – капитал, воплощенный в людях в форме их образования, квалификации, профессиональных знаний, опыта. От размеров человеческого капитала зависят трудовые возможности работников, эффективность трудовой отдачи, производительность, культура и качество труда. Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации и др.

В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств, их поступательное развитие в огромной степени зависит от того, сколько средств они вкладывают в своих людей. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает “чистые” инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения (7, с.105). Высокие показатели уровня развития экономики многих стран мира объясняются высокими показателями уровня вложений в человеческий капитал. Еще в XVII в. родоначальник английской классической политэкономии В.Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности. По его методу, «ценность основой массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят». Ценность всего населения Англии того времени он оценивал примерно в 250 млн. фунтов стерлингов, а стоимость каждого жителя – в среднем 80 фунтов стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а «моряк в действительности равен трем крестьянам» (7, с.106).

В 1812 г. в России Людвиг Якоб вычислил сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выразив их в натуральных единицах – пудах и четвертях ржи. В расчетах он использовал понятие «недополученный», или «упущенный» доход. В нашем столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала – Теодору Шульцу в 1979 г. и Гэнри Беккеру в 1992 г. (7, с.105-107).

Главной задачей ученых, занимающихся разработкой проблемы «человеческий капитал», было и остается определение экономической отдачи от инвестиций в человека.

Результаты уже имеющихся исследований показывают, что экономическая отдача, например, от обучения сотрудников намного повышает инвестиции в новую технику и оборудование. Многие предприниматели перенесли центр тяжести своих инвестиций в сферу профессионального обучения, что сделало это во многих сферах экономики весьма прибыльным делом.

Повышение общего и особенно профессионального образования не только дает прибыль предпринимателям, но и соответствует в основном интересам работников, увеличивает их удовлетворенность трудом, производственную самоотдачу. В самом общем смысле, как мы уже отмечали, человеческий капитал – это знания, навыки и профессиональные способности работника. Само понятие «человеческий капитал» характеризует качество рабочей силы, возможности работника в трудовом процессе.

В управлении персоналом важно понимать существенную неоднородность человеческого капитала, который, в укрупненном плане, можно подразделить на общий и специальный.

Общий капитал включает теоретические и другие достаточно универсальные знания, имеющие широкую область применения и приобретаемые прежде всего в школах, вузах, других образовательных учреждениях, а также общие профессиональные (специализированные) знания. Это могут быть знания, например, полученные при изучении обычных учебных предметов: математики, физики, химии, информатики, иностранных языков и т.п.

Важнейшей формой наращивания обычного человеческого капитала является самообучение.

Отличительной особенностью специального капитала является то, что он соотносится лишь с конкретной организацией. Он включает в себя знания особенностей рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, клиентов, специфики предприятия, региона и т.п., а также практические навыки по использованию этого рода знаний.

Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического опыта. Вкладывая инвестиции в человеческий капитал, многие предприниматели опасаются переманивания высококвалифицированной рабочей силы и особенно – хорошо подготовленных менеджеров другими фирмами, которые не тратят больших средств на долгосрочное обучение своих работников, а предлагают вновь приходящим из других организаций более высокие заработки и другие блага.

Анализ ситуации на рынке труда во многом развеивает эти опасения. Хотя переманивание высококвалифицированных специалистов и имеет место в современном производстве, однако масштабы его все же сравнительно невелики. И главным ограничителем в этом, как ни странно, является специальный капитал, который применим лишь к данному предприятию и накапливается в течение длительного времени. Многие менеджеры и высококвалифицированные работники, сменив место работы и попав в иную производственную среду, часто вообще оказываются неспособными достичь своих прежних результатов на новом месте. Вот почему на практике наиболее эффективной сегодня оказывается модель накапливания и использования неперемещаемого человеческого капитала – японская система пожизненного найма работников. В более мягких формах эта модель сегодня широко используется многими американскими и западноевропейскими корпорациями (например, компания IBM). Данная система обеспечивает максимальное наращивание и закрепление знаний, умений и навыков работников в рамках определенного предприятия.

Накопление общего и специального человеческого капиталов служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного использования персонала. Оно обеспечивает высокую компетентность и неформальную вовлеченность работника в дела коллектива, позволяет ему максимально проявить инициативу, раскрыть свои способности и дарования.

В современном производстве многие передовые фирмы сделали наращивание человеческого капитала непрерывным процессом. Наличие персонала высочайшей квалификации и качества делает их практически недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов, которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией, обычно не в состоянии использовать их со столь высокой отдачей.

Эффективное использование человеческого капитала практически невозможно без наличия социального капитала. Понятие «социальный капитал» отражает в большей степени характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций. Содержанием социального капитала являются межличностные связи, отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке, умение работать в группе, команде.

В основе социального капитала лежат нравственные отношения, которые иногда называют нравственным капиталом. Следует заметить, что социальный капитал не сводится к нравственному, он предполагает помимо него развитость коммуникаций и культуры общения, навыков эффективного взаимодействия. Он позволяет быстро и эффективно координировать деятельность людей, мобилизовать их на достижение организационных целей, обеспечивать оперативность передачи информации. Развитость социального капитала резко снижает частоту проявлений отклоняющегося поведения, случаев нарушения трудовой дисциплины, недобросовестного отношения к труду, делает излишним текущий контроль за персоналом.

Важным отличием социального капитала от капиталов финансового и физического является его нарастание по мере потребления. Социальный капитал накапливается в рамках непосредственного взаимодействия людей. Традиционными формами его образования являются семья, другие социальные объединения людей.

В России были издавна известны разные формы социального капитала: семейный, общинный, артельный и др. Своеобразным проявлением социального капитала в купеческой среде выступала репутация, которая во многом заменяла правовые отношения. «честное слово» купца часто оказывалось надежнее вексельных обязательств. У человека же с дурной репутацией было мало шансов на коммерческий успех.

Развитость социального капитала, особенно в его современных формах самоуправляющихся бригад, отделов и целых предприятий, резко увеличивает отдачу от физического, финансового и человеческого капиталов, позволяет сокращать расходы на контроль, обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала.

Таким образом, наращивание и оптимальное использование социального капитала в современных условиях зависит в первую очередь от управления персоналом, которое выступает как система организаций, как процесс и как структура. Она представляет совокупность отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование и развитие работников, а также взаимосвязанных направлений и видов деятельности по использованию человеческого и социального капиталов. Управление персоналом должно включать в себя всю систему управления отбором, подготовкой, организацией его работы, оплаты труда, социально-психологических аспектов производственной деятельности. При решении задач, возникающих в процессе управления персоналом, следует учитывать множество различных по степени важности факторов, существование которых обусловлено взаимными требованиями, предъявляемыми коллективом, отдельными индивидуумами и организацией друг к другу. Из всего множества требований при анализе и выработке решений по управлению персоналом в первую очередь необходимо учитывать следующие:

• организация должна иметь эффективную структуру должностей и количество сотрудников, которые могли бы обеспечивать своевременное производство необходимого объема продукции (услуг) требуемого качества, а также влиять на членов коллектива;
  
• организация должна удовлетворять основные потребности отдельных индивидуумов и создавать условия для максимального проявления их личных качеств и способностей;
  
• организация должна эффективно использовать и наращивать кадровый потенциал, которым она располагает;
  
• производство товаров, услуг и уровень соответствующей оплаты труда должны оказывать влияние на качество работы персонала организации.
  

Для организации улучшение качества функционирования означает повышение эффективности выполнения работы ее персоналом как в настоящий момент времени, так и в будущем. Для исполнительного персонала улучшение качества функционирования означает увеличение оплаты труда с целью повышения уровня своих запросов, а также обеспечение определенного общественного положения и возможности развития и реализации индивидуальных способностей каждого работника. Довольно часто эти две точки зрения противоречат одна другой, однако в процессе управления следует стремиться к их совмещению. Поиск управленческих решений, ведущих к совпадению интересов организации и отдельного человека является одной из главных задач науки о руководстве персоналом и основной целью большинства исследователей в области систем планирования и управления человеческими ресурсами.