36. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

Вид материала

Документы

Содержание Теория ожиданий. 38. Мак Клелланд описывал поведение людей, используя потребности трех видов. Какую роль играют эти потребности в его теории моти 40. В чем сущность модели мотивации через потребности? Характеристика первичных и вторичных потребностей по Маслоу. 41. Охарактеризуйте отличия гигиенических факторов от мотивационных. 42. Яка роль контролю в управлінні? 48. Особенности предварительного, текущего и заключительного контроля. 50. В чем состоит природа и цель управленческого планирования? 52. Каковы характеристики эффективных целей? 58. Какие четыре этапа включает стратегическое планирование? 56. В чем заключаются преимущества и недостатки системы управления целями? 57. Какие признаки не достаточно обоснованной стратегии? 65. Какие основные этапы коммуникационного процесса? Какое значение имеет каждый этап коммуникации? Основная цель 69. Необходимость обратной связи в процессе коммуникации. 66. Основные барьеры коммуникаций. 64. Объясните суть и функции коммуникаций. 2. В чем отличие между горизонтальным и вертикальным разделением труда? 4. Основные факторы внутренней среды. 5. Основные факторы внешней среды. 8. Охарактеризуйте несколько принципов А. Файоля. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Разработка системы вознаграждения производственного персонала фирмы Введение, 737.99kb.
• Моей сегодняшней беседы будет следующая: знание и вера в физике. Я хочу выяснить, какую, 729.1kb.
• Курс Автор: Гинзбург Е. Б. Самко Ю. Н. Реферат, 422.21kb.
• Оплата труда как фактор мотивации персонала на предприятии Введение, 1662.02kb.
• «Ученье – свет, а неученье – тьма», 41.62kb.
• Тема: Механические волны. Скорость и длина волны, 48.24kb.
• Роль коммуникативной компетентности в успешности школьной адаптации, 145.29kb.
• Урока Дата Тема урока Тип урока, 1233.65kb.
• Н. А., учитель русского языка и литературы, 52.31kb.
• Урок 12 Какую роль играет идеология и религия в придании легитимности власти?, 156.75kb.

36. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

Во время анализа процесса мотивации для побуждения людей к эффективным действиям применяют вознаграждения. Вознаграждения - это все то, что человек считает ценным для себя, чего он стремится достичь и чем бы хотел обладать. Понятия ценности очень разнообразные и специфические в зависимости от человека, отдельной личности, ее потребностей, запросов, восприятия, характера и тому подобное. Поэтому и оценка вознаграждений и их относительной ценности разная. Руководство организации имеет в своем арсенале два главных типа поощрений (вознаграждений): внутренние и внешние. Внутренние вознаграждения дает сам процесс выполнения работы: ощущение достижения результата, успеха, самоуважения, содержание и значимость выполненной работы, компетенция, квалифицированность и пр. Дружба и общение, взаимопомощь в коллективе - это тоже составу внутреннего вознаграждения. Простейший способ обеспечения внутренних поощрений - создание благоприятных условий работы и конкретное формулирование задач. Внешние вознаграждения - это все то, что предлагает работнику организация за выполнение служебных обязанностей. Сюда относится заработная плата, дополнительные льготы, премии и разные выплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа и тому подобное. Деньги - это самый влиятельный аргумент и инструмент, который зачастую используется администрацией для осуществления влияния и вознаграждения работников. Заработная плата, которая определяется как денежный эквивалент стоимости потребленного живого труда, удовлетворяет непосредственно или опосредствованно большинство человеческих потребностей - физиологических, уверенности в будущему и потребностей в признании. По определению Е.Лоулера, "заработная плата любого работника распределена на три компонента. Первая выплачивается за выполнение должностных обязанностей, другая определяется выслугой лет, сроком занятости на предприятии и факторами стоимости жизни, а третья зависит от достигнутых результатов в прошлом. То есть заработная плата связана с результатами труда в текущем периоде". Оплата и производительность труда должны быть взаимосвязаны. Полная компенсация за израсходованные усилия, учитывая заработную плату, должна отображать реальный взнос работника в конечные результаты деятельности организации.


37. Рассмотрите, какую роль в мотивации трудовой деятельности играют три фактора используемые теорией ожиданий.

Теория ожиданий. Она базируется на тезисе о том, что человек при дости­жении определенной цели вырабатывает адекватный стиль поведения, надеясь на получение желаемого результата. Прежде чем перейти к изложению сущности теории, рас­смотрим собственно понятие ожидания.

Ожидание — это оценка личностью вероятности опре­деленного события. Ценность вознаграждения в результате свершения ожидаемого события называется валентностью (имеется в виду ожидаемая ценность возна­граждения). В теории ожиданий подчеркивается, что важны три взаимосвязанных явления: затраты труда — результаты плюс вознаграждение и валентность. Ожидание в отноше­нии затрат труда — результатов — это соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом. Если работник полагает, что ожидаемый результат несоизмерим с затрачиваемыми на его достижение усилиями, то, соответ­ственно, и в выполнение работы он будет вкладывать меньше сил; во всяком случае, этого можно ожидать. В соответствии с теорией ожиданий по мере уменьшения взаимосвязи в паре «затраты труда — результаты» мотивация может ослабевать. Валентность — это третий фактор мотивации в теории ожиданий. Если значение валентности для конкрет­ного исполнителя невысоко, то очевидно, что мотивация также будет ослаблена. Валентность, как правило,— сугубо индивидуальное явление, определяемое ценностными кате­гориями личности; отдельные ее проявления связаны с мо­дой, престижем и нравственными категориями. Соотношение трех рассмотренных выше факторов назы­вается моделью мотивации по Вруму и записывается в виде выражения: Мотивация = (3—Р) * (Р—В) * (валентность), где 3 — затраты труда; Р — ожидаемые результаты; В — вознаграждение. В соответствии с теорией Врума уменьшение значения хотя бы одного сомножителя в данном выражении ведет к ослаблению мотивации и соответственно к низким резуль­татам. Руководитель должен сформулировать высокий, но достаточно реалистичный уровень требований к подчинен­ным и, в случае необходимости, внушить им, что они могут достичь поставленных целей, если приложат все усилия. При правильной постановке такая методика дает весьма хорошие результаты, особенно если сочетается с разумной поли­тикой в отношении вознаграждения.


38. Мак Клелланд описывал поведение людей, используя потребности трех видов. Какую роль играют эти потребности в его теории мотивации?

МакКлелланд отдавал должное трудам Маслоу, не возражал против его выводов, но считал теорию иерархии потребностей неполной и не совсем совершенной. МакКлеяланд предложил собственную теорию - "трех потребностей", где делает акцент на потребностях высших уровней, ибо по его мнению, потребности низших уровней играют все меньшее значение (во время эволюции человечества и общества удовлетворить их постепенно становилось все проще и современный человек может легко их удовлетворить полностью или хотя бы частично). Саму мотивацию МакКлелланд определил как: "Все те условия, которые определяют внутреннее убеждение человека (оно складывается из побуждений, желаний и пр.). Это внутреннее состояние руководит поведением человека и определяет его действия. Критикуя теорию Маслоу, МакКлелланд расширил ее, предложив новые факторы мотивации, а именно потребности власти, достижения и принадлежности. В границах иерархической структуры Маслоу, потребности во власти и достижении занимают промежуточное место между четвертым и пятым уровнями (в уважению и самореализации), а потребности в принадлежности имеют много общего с социальными потребностями. Потребность власти определяется как желание, последовательное старание влиять на других людей с какой-то целью, контролировать их, определять их поведение или брать на себя ответственность. Потребность достижения (успеха) удовлетворяется в процессе выполнения, доведения работы до успешного завершения. Это желания делать что-нибудь лучше или эффективнее, решать проблемы или справляться со сложными заданиями. Потребность в принадлежности (причастности, присоединении) реализовывается во время социального взаимодействия и общения, т.е. при установлении и поддерживании дружеских отношений с другими лицами. МакКлелланд выявил, что объединение сильной потребности власти и неразвитого ощущения принадлежности в характере одного лица, позволяет человеку быть эффективным руководителем на высших организационных уровнях.


40. В чем сущность модели мотивации через потребности? Характеристика первичных и вторичных потребностей по Маслоу.

Одним из первых бихевиористов, ученый, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию к труду, был Абрахам Маслоу. В 40-вых годах ХХ-го века он создал теорию "иерархии потребностей". Это была одна из первых попыток классификации человеческих потребностей по степени их влияния на поведение. Согласно с теорией потребности ранжируются на 5 уровней: 1. Физиологические потребности требуют удовлетворения для существования людей. 2. Потребности в безопасности и защите предусматривают такие компоненты: наличие рабочего места, которое обеспечивало бы соответствующий уровень оплаты труда и давало бы перспективы на пенсию, гарантию медицинского обслуживания, страхование жизни и имущества от несчастных случаев, стихийного бедствия и пр. Эти потребности иногда называют потребностями завтрашнего дня. Они дают уверенность в будущем и защищают от физических и психологических опасностей. 3. Социальные потребности или потребности в принадлежности - это термин, который характеризует ощущение принадлежности к кому-то или к чему-то (отдельному человеку, семье, коллективу, организации), ощущение, что тебя воспринимают окружающие, социальное взаимодействие и поддержка. Человек отождествляет себя с единомышленниками или коллегами по работе, ощущает себя частью определенного коллектива, группы или организации, делит общие цели и интересы. Дружба, информационный обмен, взаимопомощь и взаимовыручка, микроклимат в коллективе, солидарность, лояльность - это составляющие социальных потребностей. 4. К потребностям в уважении относятся самоуважение, признание собственных достижений, чувство собственного достоинства, независимость, компетентность, уважение окружающих, приобретенный опыт, имидж, социальный статус, внимание, почет. 5. Потребность самореализации - это возможность применить в повседневной жизни собственный творческий потенциал. Согласно с теорией Маслоу пять основных типов потребностей представляют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека как доминирующий фактор. Потребности высших уровней не мотивируют человека вообще или мотивируют частично к тому времени, пока не удовлетворены потребности низших уровней. Например, человек, который ощущает голод или жажду, не будет мотивироваться возможностью удовлетворить потребности психологического характера. В это время его не волнуют другие потребности. Удовлетворенная потребность теряет свое мотивирующее влияние на поведение конкретного человека. Потребности возникают и требуют своего удовлетворения в порядке классификации, то есть потребности низших уровней требуют решения и формируют линию поведения человека ранее, чем на мотивацию начнут действовать потребности высших уровней. Следовательно, удовлетворение потребностей должно происходить по восходящей, соответственно иерархии. Вдобавок, по мнению Маслоу, если низший уровень потребностей не удовлетворен, то человек должен спуститься (в границах пирамиды потребностей), возвратиться обратно и удовлетворит его. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной. С развитием человека как личности его потенциал постоянно расширяется, поэтому потребность в самореализации никогда не будет полностью удовлетворена. Из-за этого процесс мотивации поведения через потребности бесконечный. Целесообразно сравнить иерархию потребностей с организационной политикой: потребности самореализации - работа, требующая максимальных усилий; потребности уважения - ранг должности работника; социальные потребности - взаимоотношения в рабочей группе; потребности безопасности - пенсионная программа; физиологические потребности - основная заработная плата. Руководители должны различать мотивационные стимулы, поскольку каждая ситуация имеет свои мотивационные силы. Основный недостаток теории Маслоу состоит в потом, что в ней не учтены индивидуальные особенности человека.


41. Охарактеризуйте отличия гигиенических факторов от мотивационных.

Фредерик Герцберг и группа его последователей во второй половине 50-тех лет разработали еще одну модель мотивации, основанной на потребностях. Она получила название "двухфакторной теории". Модель построена на результатах социологического опрашивания широкого круга инженерно-технического персонала. По результатам ответов Герцберг построил двухфакторную теорию, в которой выделил две категории: гигиенические факторы и факторы мотивации. В первую группу он включил факторы, создающие благоприятные условия для работы, но не нацеленные на достижение высоких резуль­татов в труде. Они получили название гигиенических. Столь необычное название призвано подчеркнуть роль этих фак­торов как необходимой базы для другой группы факторов более высокого порядка, которые бы способствовали дости­жению высоких результатов труда. Факторы последней группы названы мотивационными. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой трудятся работ­ники, а мотивационные затрагивают самую сущность ра­боты, ее содержание. Герцберг считал, что отсутствие или ослабление гигиенических факторов может привести к раз­витию неудовлетворенности работой. В то же время их при­сутствие в полном объеме повышает эффективность труда. Факторы, влияющие на удовлетворение работой, не противо­положны чувству неудовлетворенности; антиподом будет только отсутствие их. В обобщенном виде теорию Герцберга часто представ­ляют в виде двух групп факторов: Гигиенические факторы: Условия работы; Зарплата; Политика администрации; Политика администрации; Межличностные отноше­ния; Организация труда. Мотивационные факторы: Успех; Продвижение по службе; Признание заслуг; Высокая ответственность; Возможности творчества и роста.

Критики теории мотивационной гигиены в первую оче­редь отмечают следующие ее недостатки: 1. Люди по-разному реагируют на одни и те же факторы: один и тот же фактор для одного работника является мотивационным, а для другого — гигиеническим. 2. Высокая степень удовлетворенности работой не аде­кватна высокой производительности труда, равно как и дру­гие мотивационные факторы не для всех людей и не в любой обстановке могут привести к результату, положительному для производства. 3. Степень корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда не всегда достаточно сильна, а иногда вообще отсутствует.


42. Яка роль контролю в управлінні?

Для забезпечення ефективної діяльності працівників не достатньо лише визначити завдання, організувати робоче місце, забезпечити оплату праці. Всі ці процеси не результативні, якщо не реалізовується такий управлінський процес як контролювання, який дає змогу виявити існуючі в організації проблеми та причини їх виникнення. Контролювання – вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення нагромадження й повторення помилок, мінімізації витрат. Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвитку економічного суб’єкта, уникнення криз. Контроль – елемент і чинник управління економічними суб’єктами, процесами, який полягає у нагляді за ними з метою перевірки відповідальності їх стану законодавчим нормам, визначеним стратегіям, цілям програмам розвитку.


48. Особенности предварительного, текущего и заключительного контроля.

Попередній контроль здійснюється на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур норм поведінки. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та ін. ресурсів. Поточний контроль реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Його характеризують такі особливості: управлінська необхідність; наявність мети, спрямованість на конкретні робочі місця; використання зовнішніх ресурсів для внутрішнього споживання організації; націленість на всі види організації діяльності. Завершальний контроль здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації, забезпечення мотивації (при оплаті праці чи преміюванні і ін.). Для підвищення ефективності кожного із видів контролю доцільно їх реалізовувати стосовно конкретних видів ресурсів.


50. В чем состоит природа и цель управленческого планирования?

Планирование – первейшая функция управления, она предваряет остальные управленческие функции и определяет их природу. Планирование зависит от эффективного анализа внешней среды, объективной оценки собственных позиций, требует совместных усилий и участия всех составных организации. Конечная цель планирования развития предприятия заключается том, чтобы смоделировать (а затем обновлять в соответствии с изменяющимися условиями, возможностями, потребностями) желаемое будущее состояние предприятия, а также пути и средства его достижения (реализации). Под планированием понимают обособленный вид управленческой деятельности, который определяет перспективу и будущее состояние организации. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Функция планирования предполагает решение двух глобальных вопросов: какими должны быть цели организации и что должны де­лать члены организации, чтобы их достичь. Планирование как целенаправленная специализированная управ­ленческая деятельность осуществляется на принципах: объективности, реалистичности, системности, комплексности, оптимальности; единства интересов фирмы, ее персонала и потребителей; сбалансированности; обоснованности планов, программ, проектов, моделей развития; познавательности путей социально-экономического развития. Система внутрифирменного планирования включает комплекс планов (производственные, финансовые, капит альных вложений, сбы­та, НИОКР, организационного развития и т. д.), составленных с уче­том стратегии и целей фирмы, ее производственного профиля и спе­цифики деятельности на рынке. Следует иметь в виду, что универсального, пригодного для всех предприятий механизма внутрифирменного планирования не может существовать в силу различия их размеров, отраслевой принадлеж­ности, организации системы управления, внешнего окружения, форм собственности. Поэтому внутрифирменное планирование, прежде всего, должно учитывать особенности предприятия. Эффективность плани­рования зависит от: своевременного получения и учета данных об основных общеэкономических и рыночных условиях; влияния на рынок самой фирмы и ее конкурентов; прошлых продаж и прибы­лей; определения оптимальной товарной структуры производства в каждый момент времени с учетом последних достижений НТП; опе­ративного учета имеющихся ресурсов и возможностей гибкого ма­неврирования ими; установления контроля за выполнением планов и их корректировки в случае необходимости.


52. Каковы характеристики эффективных целей?

1. цели должны быть конкретными, представляющими, по возможности, не только качественные, но и количественные пока­затели. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласо­вывать; они являются хорошей основой для составления планов. 2. цели должны быть реальными, достижимыми в дан­ных условиях. Нереалистичные цели не только не стимулируют тру­довые коллективы к активной деятельности, но могут даже привести к нежелательным результатам. 3. цели должны быть гибкими, способными к трансфор­мации и корректировке в соответствии со стремительно меняющи­мися условиями деятельности организации. 4. поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, эти люди должны их признавать как свои личные цели, т.е. быть известными, понятными, близкими для большинства членов организации. 5. цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и отражать совместимость интересов общества, коллек­тивов и индивидов во избежание конфликтов и возникновения кризис­ных ситуаций. Цели должны быть тесно увязаны с системой стиму­лирования, чтобы заинтересовывать исполнителей в их реализации. 6. цели не должны носить разрушительный характер (на­пример, насильственная коллективизация или приватизация). Такие цели способны отбросить объект и систему управления назад.


58. Какие четыре этапа включает стратегическое планирование?

Стратегическое планирование состоит в разработке стратегий – это процесс определения целей организации и их изменение, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов. Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществления миссии организации и достижение ее целей. Согласно Питеру Лоранже процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации. Этот процесс включает такие элементы: 1. распределение ресурсов (фондов, технологий, опыта, управленческих талантов и т.п.); 2. адаптация к внешней среде (улучшение отношений организации с окружением); 3. внутренняя координация (отображение сильных и слабых сторон деятельности организации); 4. осознание организационных стратегий (формирование организации, которая будет способна учиться на прошлых стратегических решениях).


56. В чем заключаются преимущества и недостатки системы управления целями?

Многочисленные исследования, анализирующие концепцию управ­ления по целям, отмечают ряд ее достоинств: повышение эффектив­ности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление о своих целях и о целях организации в целом; усиле­ние мотивации к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность про­движения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкрет­ный конечный результат. Как правило, при реализации этой концеп­ции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчи­ненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каж­дого члена организации в соответствии с достигнутыми результатами. В тоже время практика менеджмента выявила некоторые ограни­чения эффективного применения управления по целям: система неэффективна на плохо организованном и плохо управляемом пред­приятии, где принято за правило "спускать" цели сверху, не привле­кая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необ­ходимая для управления информация, а также при плохой организа­ции контроля. Необходимо также учитывать, что это трудоемкий, сложный и дли­тельный процесс, который результативен только там, где перед руко­водителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бю­рократия ограничивает творчество, цели превращаются в принуди­тельные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелатель­ные. Из этого следует, что системы управления по целям эффектив­ны только там, где есть для этого соответствующие условия. Опыт также подсказывает, что при управлении по целям (резуль­татам) внимание руководителей концентрируется на достижении те­кущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Недостаток пытаются устранить путем планирования резуль­татов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесроч­ные и краткосрочные цели. При этом оценка полученных результа­тов также должна учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.


57. Какие признаки не достаточно обоснованной стратегии?

При формировании стратегии следует руководство­ваться теми же принципами, что и в отношении целей, а именно: 1. Стратегия должна быть сформулирована по возмож­ности кратко, без излишнего цифрового материала. 2. Стратегия должна быть понятной для всех работ­ников. 3. Основные положения стратегии не должны допускать разночтений и разных толкований. 4. Положения стратегии должны быть доведены до сведения всех причастных к ее выбору руководителей в явном виде. 5. Формулируя стратегию, следует помнить о ее жизнен­ном цикле, который иногда достигает 10 лет.


65. Какие основные этапы коммуникационного процесса? Какое значение имеет каждый этап коммуникации?

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Этапы процесса коммуникации: 1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с тщательного обдумывания и формулирования идеи или отбора информации. Это очень важный этап. Хотя зачастую отправители не затрачивают достаточно времени на обду­мывание идеи. Лейтмотив этапа — «не начинайте говорить, не начав думать». Необходима уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели. 2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать информацию, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав слова, интонации, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен обеспечить совмес­тимость символов, использованных для кодирования, с са­мой идеей. Например, крайне неэффективно сказать о серь­езных нарушениях, допущенных подчиненным, во время легкой беседы за чашкой кофе. Отправитель также должен выбрать канал. К наиболее известным относятся: передача речи и письменных материалов, электронные виды связи. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна (невозможен разговор со всеми работниками сразу). 3. Передача. На данном этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Это физиче­ская передача сообщения (получатель слышит или видит слова, действия), которую многие люди по ошибке прини­мают за сам процесс коммуникации. 4. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Получатель сообщения преобразует слова, символы, действия в свои мысли. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, то последний будет знать, что имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакция на идею не требуется, то процесс обмена информацией на этом завершается.


69. Необходимость обратной связи в процессе коммуникации.

Под обратной связью понимают как сигнал, так и любой другой вид информации, направляемой получателем инфор­мации отправителю сообщения. Эта информация должна служить подтверждением факта получения сообщения и характеризовать степень его понимания или непонимания. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Значение обратной связи для процесса коммуникации часто недооценивают. Без обратной связи у отправителя сообщения отсутствует какая-либо возможность узнать, состоялся ли процесс коммуникации. Руководитель должен помнить, что всякий раз, вступая в контакт с подчиненными, необходимо предусматривать конкретный способ обратной связи. Второе условие хорошей обратной связи — внима­ние к людям. Наиболее важные сигналы обратной связи часто поступают в слабо выраженной, едва различимой форме. Необходимо постоянно и внимательно наблюдать за поведением того, с кем контактируете. Следует замечать и понимать интонации голоса, изменения положения тела. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно результатам исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь заметно повышает шансы на эффектив­ный обмен информацией, позволяя сторонам подавлять шум. Шумом называют все то, что искажает смысл. Опре­деленные шумы присутствуют всегда. Поэтому на каждом этапе обмена информацией происходит некоторое искаже­ние смысла.


66. Основные барьеры коммуникаций.

Коммуникативные барьеры можно разделить на две группы: «барьеры», возникающие в процессе межличност­ных коммуникаций, и организационные. К первой группе относятся барьеры, вызванные: неправильным восприятием (семантикой изучает способ использования слов и значений, передаваемых словами) – люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что воспринимается как происходящее. Интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта; неправильной психологической установ­кой — стереотипом мышления, предвзятым мнением, осложненными взаимоотношениями, отсутствием внимания и потерей интереса; неумением слушать собеседника; не­правильным пониманием невербальной информации; пло­хой обратной связью. К преградам, возникающим в организационных комму­никациях, относятся такие: Недостаточное внимание важности коммуникации. Менеджеры часто придерживаются той точки зрения, что рабочим и даже управляющим нижнего и среднего уровня не обязательно знать о положении дел в организации в це­лом. Они уверены, что тем, кто находится ниже их, надле­жит выполнять, что им приказывают, и не задавать лишних вопросов. Такую же позицию часто занимают управляющие среднего уровня в отношении подчиненных им должностных лиц и рабочих. Искажение сообщений. Искажение сообщений происхо­дит чаще всего тогда, когда информация движется вверх и вниз. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в меж­личностных контактах. Сознательное искажение инфор­мации может иметь место, когда управляющий не согласен с сообщением, когда информация вступает в противоречие с опытом и ранее установившимися понятиями получателя информации. В этом случае менеджер модифицирует сооб­щение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Искажения сообщения могут возникать вследствие «фильтрации». В организации существует потребность фильтровать сообщения, чтобы с одного уровня на другой направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сооб­щению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед передачей в разные секторы организации. Иногда причиной искажения информации, поступаю­щей наверх, является тенденция снабжать вышестоящих менеджеров только положительно воспринимаемой инфор­мацией. Подчиненный не хочет сообщать начальнику «пло­хие новости» или сообщает им то, что те хотели бы услы­шать. Информационные перегрузки. Преграды в обмене ин­формацией могут быть следствием перегрузки каналов коммуникации. Менеджер, поглощенный переработкой поступающей информации, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему более важной. Здесь также происходит потеря информации. Неудовлетворительная структура организации. В орга­низации с многочисленными уровнями управления растет вероятность неправильности информационных сообщений. Это происходит вследствие коррекции и фильтрации сооб­щений на каждом уровне управления. Поэтому некоторые из наиболее эффективно управляемых американских ком­паний перешли к структуре «с малым числом уровней управ­ления и каналами сравнительно прямого информацион­ного обмена».


64. Объясните суть и функции коммуникаций.

Коммуникации — это процесс двустороннего обмена мыслями и информацией, ведущий к достижению взаимо­понимания. Термин коммуникация происходит от латин­ского слова communicato, означающего «общее» или «рас­пределяемое всеми», «сообщение», «путь сообщения». Если человек не сумел достигнуть взаимопонимания с теми, с кем он пытался наладить контакты, значит, коммуникации не состоялось. Коммуникацию следует считать несостояв­шейся и в том случае, когда преподавателю не удается донести до слушателей основную мысль своей лекции. Ком­муникация имеет место только тогда, когда идея, сущест­вующая в сознании одного человека, проникает в сознание другого способом, обеспечивающим ее понимание и использование. Коммуникация — это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая правильно воспринимает ее, посылая подтверждение об этом по каналу обратной связи. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

1. Определите природу, суть и цель организации, особенности формальных и неформальных организаций.
   

Организации составляют основу мира менеджеров, именно в них кроются причины, которые обусловливают существование менеджмента. Cуществует много разнообразных социальных орга­низаций. Но, несмотря на их разнообразие, можно выделить ряд при­знаков, которые отражают суть этого понятия. Во-первых, "организация" — это объединение людей, которые со­ставляют различные части организации. Во-вторых, организация создается и существует для достижения общей цели, которая объединяет людей для реализации определен­ных потребностей и интересов. В-третьих, необходимое условие достижения общих целей — со­вместная деятельность в разнообразных формах взаимодействия (ко­ординация, обмен информацией и др.). Взаимодействие позволяет интегрировать деятельность людей, содействует формированию орга­низации как единого целого с качественно новыми свойствами, кото­рые не сводятся к сумме свойств его частей (эффект синергии). В-четвертых, организация имеет границы, которые позволяют ей существовать автономно от других формирований подобного рода и которые не позволяют ей рассеяться в окружающей среде. Как пра­вило, границы фиксируются, закрепляются в таких регламентах, как устав, договор, положение. Формальные организации - это группы людей, деятельность которых сознательно планируется, организуется, мотивируется с целью достижения определенной цели. В дальнейшие формальные организации будем называть просто организациями. Неформальные организации возникают и функционируют спонтанно. Если организация имеет одну цель - то эта простая организация. Но в экономике в основном действуют сложные организации, которые характеризуются набором взаимосвязанных целей.


2. В чем отличие между горизонтальным и вертикальным разделением труда?

Осно­вополагающей чертой деятельности каждой организации является разделение труда внутри ее: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда предполагает разделение трудо­вого процесса на составляющие компоненты. Классический пример горизонтального разделения труда на производственном предприятии – производство, маркетинг и финансы (основные виды деятельности). Из них образуются под­разделения организации, выполняющие конкретные специфические задания. Вертикальное разделение труда предполагает разделение всех видов деятельности в организации на работу, направленную на дос­тижение целей организации, и координирование данной работы. Со­ответственно все должности в организации подразделяются на ис­полнительские (неуправленческие) и менеджерские (управленческие). Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Горизонтальний розподіл праці здійснюють за спеціалізованими лініями. Тобто у великих за розміром організаціях спеціалістів об”єднають у межах функціональних зон в ланках управління. Вертикальний поділ праці відбувається за рівнями виробничо-технологічної і, відповідно, управлінської ієрархії. Він розмежовує роботи з координації діяльності організації і безпосереднє виконання завдань, необхідних для успішного її функціонування, відображається в ієрархії рівнів менеджменту – формальній підпорядкованості особі кожного рівня. Особа яка перебуває на верхньому рівні менеджменту, може мати кількох підлеглих керівників середнього рівня, які відповідають за різні функціональні зони. Керівникам середнього рівня можуть бути підпорядковані кілька лінійних керівників.


3. Определите основные функции менеджмента.

На первом этапе функции целесообразно классифицировать по признаку места в менеджменте, что даст возможность подчеркнуть господствующую роль основных функций и выделить частичные (специальные) функции менеджменту. На втором этапе специальные функции можно классифицировать по признакам процессов и объектов управления, а также элементов производственно-хозяйственной деятельности. Следовательно, по признаку места в менеджменте можно выделить основные (общие) функции, то есть те, которые принимают участие в любых управленческих процессах, и частичные (специальные), с помощью которых осуществляются определенные управленческие процессы. Как отмечалось, к основным функциям относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. По признаку процессов управления специальными функциями являются управление основным производством, вспомогательным производством, технической подготовкой, материально-техническим обеспечением, патентно-лицензионной деятельностью, капитальным строительством и тому подобное. По признаку объекта - управления предприятием, цехом, службой, отделом, участком, бригадой и тому подобное. По признаку элементов производственно-хозяйственной деятельности - управления трудом, предметами и орудиями труда, информацией. Напоминаем, что любые специальные функции, которые отображают процесс или объект управления или элемент производственно-хозяйственной деятельности, реализуются путем применения основных функций, то есть планирования, организации, мотивации и контроля. Исследование взаимосвязи функций дает возможность совершенствовать управление, формировать эффективную систему менеджмента, устранять лишние звенья, бюрократические преграды, сопротивление переменам.


4. Основные факторы внутренней среды.

Внутрішнє середовище організації визначають внутрішні фактори – ситуаційні рушійні сили всередині організації. Основними факторами в будь-якій організації є цілі (конкретний кінцевий стан або очікуваний результат діяльності організації), структура (взаємовідносини рівнів управління і видів робіт, які виконують служби або підрозділи), завдання (види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений термін, задіюючи предмети, знаряддя праці, інформацію, людей), технологія (засіб перетворення вхідних елементів на вихідні.), працівники (найважливіший внутрішній ситуаційний фактор організації) та ресурси (це природні, сировинні, матеріальні, фінансові та інші цінності, які можуть бути використані для створення товарів, надання послуг, одержання певних результатів).


5. Основные факторы внешней среды.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира – внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Согласно с определением американского исследователя Джералла Белла, внешняя среда содержит такие элементы, как потребители, конкуренты, государственные учреждения, финансовые организации, источники трудовых ресурсов и т.п. Мескон, Альберт, Хедоури пришли к выводу, что факторы внешней среды целесообразно делить на две группы: прямого действия, то есть те, что непосредственно влияют на деятельность организации и зависят от этой деятельности: поставщики (материалов, капитала, трудовых ресурсов, оборудования, энергии); законодательные акты (сложность, подвижность, часто неопределенность); государственные органы власти (обеспечивают принудительное выполнение законов, вводят собственные требования) ;потребители (существование организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы); конкуренты (влияние этого фактора неоспоримо); система экономических отношений в государстве; профсоюзы, партии и другие общественные организации. косвенного действия, то есть они влияют не непосредственно, а через определенные механизмы и взаимоотношения: технология, НТП (одновременно внутренняя переменная и внешний фактор);состояние экономики (состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ресурсов и покупательную способность); социокультурные факторы (установки, жизненные ценности, традиции общества – карьера женщины, уплата налогов и т.п.);политические факторы (политическая стабильность, система налогообложения – отношение к бизнесу);особенности экономических отношений с местной властью (благотворительная деятельность);международное окружение. При оценке факторов внешней среды необходимо учитывать их характеристики, а именно: взаимозависимость всех факторов внешней среды (изменение одного фактора может привести к изменению остальных); сложность и многогранность внешней среды (значительное количество факторов, большой спектр их значений);подвижность внешней среды (скорость изменения окружения организации);неопределенность внешней среды (ограниченность информации).


8. Охарактеризуйте несколько принципов А. Файоля.

А. Файоль выделял 14 принципов управления: 1.Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. 2.Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, – там возникает ответственность. 3.Дисциплина – предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции. 4.Единоначалие – Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5.Единство направления – Каждая группа, действующая в рамках одной цепи, должна быть объединена единым планом и иметь одного начальника. 6.Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7.Вознаграждение персонала – Работники должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8.Централизация. Будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. 9.Сканерная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. 10.Порядок. Место – для всего и все на своем месте. 11.Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия. 12.Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. 13.Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. 14.Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала.


10. Приведите примеры формальных и неформальных организаций.

Формальные организации - это группы людей, деятельность которых сознательно планируется, организуется, мотивируется с целью достижения определенной цели. В дальнейшие формальные организации будем называть просто организациями. Такими организациями являются: предприятия, отделения, подразделения, службы, комитеты, факультеты, кафедры. Неформальные организации возникают и функционируют спонтанно. Если организация имеет одну цель - то эта простая организация. Но в экономике в основном действуют сложные организации, которые характеризуются набором взаимосвязанных целей. Неформальными организациями являются группы любителей определенных видов спорта, туризма, искусства, экономических подходов.


11. Сущность ситуационного подхода в менеджменте.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход признает, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс: 1.руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, системного анализа, методов планирования …) 2.каждая из управленческих концепций и методик имеет сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные. 3.руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменения одной или нескольких переменных. 4.руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижения целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.


12. Определите четыре основных этапа управленческого цикла и главные стадии принятия решений.

Управлінське рішення – вольовий акт втручання суб’єкта управління в діяльність об’єкта управління для виходу із певної виробничо-господарської чи іншої ситуації. Розроблення ефективного управлінського рішення ґрунтується на таких передумовах: інформаційне забезпечення; чітке визначення проблем, вирішення яких може поліпшити ситуацію; збір і оброблення додаткової інформації; формування мети управлінського рішення; структурний аналіз об’єкта рішення для формування комплексу управлінських завдань окремим особам та структурним підрозділам організації; розроблення альтернативних рішень; вибір оптимального рішення. Рішення може бути прийняте у формі усного розпорядження, підпису на діловому документі, в оперативні формі. Воно повинно бути зрозумілим для виконавців, конкретним за термінами виконання, прийнятим відповідним органом згідно із його повноваженнями. Етап реалізації управлінського рішення починають із доведення до виконавців. Важливою вимогою на цьому етапі є оперативність передавання інформації відповідно до адресності. З моменту доведення доведення рішення до виконавців розпочинають етап контролювання виконання рішення.


13. Поясните понятие управленческого решения.

Управлінське рішення – результат альтернативної формалізації економічних, технологічних, соціально-психологічних, адміністративних методів менеджменту, на основі якого керуюча система організації безпосередньо впливає на керовану. Прийняття оптимального управлінського рішення можливе внаслідок всебічного аналізу процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси, стратегічні цілі організації. Класифікація управлінських рішень: за сферою охоплення: загальні рішення – стосуються всієї організації; часткові рішення – стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем; за тривалістю: перспективні рішення – реалізуються протягом тривалого терміну; поточні рішення – реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації; за рівнем прийняття: рішення на вищому рівні управління; рішення на середньому рівні управління; рішення на нижчому рівні управління; за способом прийняття: одноособові, колегіальні, колективні; за характером: економічні, технологічні, соц. – психологічні, адміністративні.


15. Модели принятия решений. Охарактеризуйте основные из них.

Модель – відображення у схемі, формулі, взірці характерних ознак досліджуваного об’єкта. За внутрішньою сутністю та особливостями функціонування виділяють такі моделі: фізичні – вони є описом об’єкта в збільшеному або зменшеному масштабах; аналогові – функціонують – функціонують як реальні об’єкти, але зовні не схожі на них; математичні – їх особливість полягає у використанні символів у процесі опису властивостей і характеристик об’єкта.


16. Поясните сущность процесса принятия решения.

Управлінське рішення – вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати зобов”язання, визначені займаємою ним посадою. Процес прийняття управлінського рішення: СТАДІЯ1. визнання необхідності рішення. СТАДІЯ 2. розроблення рішення. СТАДІЯ3. виконання рішення. Раціональність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прийняття. Найоптимальніший варіант процесу вироблення раціональних управлінських рішень охоплює такі етапи: виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення; збір та оброблення інформації щодо розроблених методів менеджменту; виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту; підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається; прийняття управлінського рішення; реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів. Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов’язковість, компетентність, відповідальність.


19. Какие основне факторы влияют на выбор (проектирование) организационных структуру управления.

В условиях формирования рыночной системы хозяйствования осуществляется непростой переход от громоздких, негибких организационных структур управления к современным. Факторы влияющие на процесс проектирования: состояние внешней среды, ее сложность, динамизм; технология работы – разделение труда и группирование работы, сроки, место и способы ее выполнения; стратегия организации – идеология управления, типы потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства; поведение работников, их потребности, мотивированность, квалификация.


20. Какова последовательность действий при разработке организационной структуры?

Порядок проектирования организации осуществляется сверху вниз в такой последовательности: определяются важнейшие направления деятельности организации (по функціям, товарам, рынкам); принимается решение, какая деятельность должна выполнятся линейными подразделениями, а какая – функциональными; устанавливается соотношение полномочий сотрудников организации; основне подразделения делятся на болем мелкие для создания эффективной структуры организации.


24. Дайте краткие определения проектной и матричной организации, а также структур конгломератного типа.

Конгломерат не является установившейся и упорядоченой структурой; он предпологает возможность приобретения всей организацией формы, наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – региональная, а в третьем – матричная. Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. По такому построению управления организации на традиционную, поделенную по функціям структуру (вертикальное структурирование), нашаровуется ориентированная на проект или на продукт (горизонтальное структурирование). Проект-менеджмент – особенный вид функционального менеджмента, который состоит в создании временной управленческой и исполнительной структур в пределах действующей организационной структуры управления предприятием для реализации конкретного проекта. Проект-менеджмент имеет общин и отличительные признаки с “классической ” матричной структурой. Общин черты – использование наявного управленческого потенциала, временность, единство цели, одновекторность целей. Особенностью проект-менеджмента является создание специльного управленческого апарата с внутринней структурой.


25. В чем состоят относительные преимущества централизованых и децентрализованых структур?

Преимущества централизованых структур: личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделений; оперативность в принятии решений; единство и четкость распорядительства; согласованость действий исполнителей; оперативное принятие и выполнения решений. Преимущества децентрализованых структур: гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы; возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке нових проектов, программ; формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.


26. Какие факторы обусловили разработку дивизиональных структур?

1.Крупне фирмы, имеющие функциональную организационную структуру, достигли предела свого развития. При их дальнейшем расширении появлялись серьезные проблемы в управлении: очень большое количество уровней управления; огромное количество подразделений, подчиненных одному руководителю. 2. Расширение географических рынков, выход на международную арену більшого количества фирм. 3. Усиление диверсификации більшого количества крупних фирм.


27. Приведите примеры ситуаций, в которых оказывается целесообразным использовать основне типы бюрократических структур.

К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной, творческой. Особенности бюрократических структур управления: хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях; проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаються для выполнения отдельным подразделениям, специалистам; каждое подразделение решает свою задачу обособлено от задач организации в целом; права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются; поощряется исполнительность.


29. Преимущества и недостатки функциональной, производительной и ориентированной на потреби теля структуры, какие сферы их использования?

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях. Преимущества: 1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретних функцій; 2) расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от підготовки сведений по вопросам функциональной деятельности; 3) возможность роста и развития. Недостатки: 1) трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб; 2) длительная процедура принятия решений; 3) отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы; 4) снижение ответствености исполнителей за работу в результате от каза от использования принципа единоначалия.


30. Какие особености региональных, дивизионных и глобальних структур?