Аналитический отчет по результатам исследования Ассоциации менеджеров и Российского института директоров

Вид материала

Отчет

Содержание 5.2Роль и функции Совета директоров как ключевого органа корпоративного управления

Подобный материал:

• Беликов игорь Вячеславович, директор Российского института директоров гуляев, 206.79kb.
• Аналитический отчет по результатам социологического исследования Москва, 2010, 1311.92kb.
• Аналитический отчет по результатам проведения исследования, 399.6kb.
• Отчет по результатам социологического исследования, 2088.05kb.
• Годовой отчёт по результатам работы за 2005 год, 1264.33kb.
• Статья «Эффективная кредитная политика предприятия», опубликованная в журнале «Food&Drinks», 183.17kb.
• Отчет по результатам комплексного исследования по теме демографическая ситуация в калужской, 3869.76kb.
• Маркетинговое Агентство Step by Step г. Москва, ул. Николоямская, дом 29, 3 этаж Тел./, 247.17kb.
• Годовой отчет по результатам работы за 2008 год, 1078.7kb.
• Годовой отчет по результатам работы за 2010 год, 1192.26kb.

5.2Роль и функции Совета директоров как ключевого органа корпоративного управления

Совет директоров несет ответственность за управление компанией, реализацию целей ее деятельности, ее стратегии и политики, достижение лучших результатов.

Вопрос о том, в чьих интересах в первую очередь должны действовать члены совета директоров, выявил следующий диапазон мнений:



Практически все зарубежные Кодексы корпоративного управления отмечают, что члены Совета директоров, независимо от выдвинувших их групп, должны действовать исключительно в интересах компании и всех ее акционеров.

При соблюдении условия превосходства интересов компании над интересами отдельных групп акционеров, обеспечивается сбалансированность действий Совета директоров, их адекватность и прозрачность.

В мировой практике большая часть документов, регулирующих корпоративные отношения, проводят четкую разграничительную линию между сферами ответственности Совета директоров и менеджмента компании. В общем виде такое разделение выглядит следующим образом: стратегическое управление компанией – ответственность Совета директоров; текущая, каждодневная деятельность компании – менеджмента.


Канадский Dey Report, французский Vienot Report, Мексиканский Code of Corporate Governance, южноафриканский King Report отмечают, что, передавая менеджменту функции по текущему управлению компанией, Совет директоров оставляет за собой следующие функции:

Стратегическое планирование; Выявление рисков и управление ими; Избрание, надзор и установление уровня вознаграждения высшего менеджмента компании; Связь с акционерами; Общий финансовый контроль за деятельностью компанией; Соблюдение соответствующих законов и положений; Разработка и управление корпоративной стратегией.

Исследование выявило следующий диапазон мнений исполнительных руководителей российских предприятий об оптимальных функциях советов директоров.



В ответах на вопрос наиболее показательным является признание в качестве основной функции совета директоров определение стратегии компании. Эта функция входит в число важнейших функций совета директоров, включаемая в рекомендации передовой зарубежной практики.


Таким образом, можно сказать, что данная рекомендация осознанно поддерживается большинством руководителей обследованных российских компаний.. Следующим по важности является признание необходимости функции контроля за работой менеджмента. Приведенные ответы позволяют, в определенной степени понять, каким образом понимается респондентами функция контроля со стороны СД за деятельностью менеджмента.


Подавляющее большинство связывает это с правом совета утверждать крупные контракты, и очень значительное число – с правом определять вознаграждение менеджмента и утверждать назначения на ключевые должности в исполнительном органе. Последнее означает, что разделение полномочий между советом директоров и менеджментом пока еще не является достаточно ясным.


По нашему мнению, назначение на ключевые посты (за исключением поста высшего исполнительного руководителя) в исполнительном органе является прежде всего функцией менеджмента и поэтому стремление предусмотреть участие совета в этом процессе не является общепризнанной практикой наилучшего корпоративного управления.


На наш взгляд, в этом отражается тенденция трактовать роль совета как своего рода «высшего управленца», а не органа общего руководства и контроля. Подтверждением этой тенденции является невысокое, по сравнению с другими аспектами, внимание к таким важным элементам контроля как раскрытие информации, отбор и утверждение внешнего аудитора и совсем незначительное внимание к такому принципиально важному компоненту функций контроля совета как обеспечение целостности учетной политики.


Это, вероятно, тесно связано с недооценкой важности раскрытия информации как средства повышения эффективности деятельности компании и ее инвестиционной привлекательности, продемонстрированное при ответах на другие вопросы.


Действительно, если раскрытие информации представляется не столь важным делом, а основное назначение такого раскрытия видится лишь как способ повышения имиджа компании, то нет и понимания того, что необходимо обеспечить высокую надежность и качество раскрываемой информации, что достигается через контроль со стороны совета за целостностью политики финансовой и бухгалтерской отчетности, обеспечения ее ясности и понятности для пользователей.


В ответах на этот вопрос необходимо прежде всего выделить признание подавляющим большинством респондентов повышение роли совета в определении стратегии компании. Этот показатель очень хорошо соотносится с таким же едва ли не единодушным признанием важности такой функции совета директоров как разработка стратегии компании, а также статистикой спроса на консалтинговые услуги, в которых услуги по разработке стратегии компании обладают безусловным приоритетом.


Таким образом, можно заключить, что одна из важнейших функций совета директоров, включаемая в рекомендации передовой зарубежной практики, получила практическую акцептацию в российском деловом сообществе.


Также необходимо отметить в качестве позитивного фактора то, что в половине компаний произошло усиление контроля совета за деятельностью главного управляющего. В качестве позитивного фактора необходимо выделить и то, что почти в пятой части обследованных компаний внедрена система вознаграждения членов совета.


На наш взгляд, это принципиально важно, так как в отсутствии такой системы трудно представить, на основе чего может осуществляться расширений полномочий совета, в пользу которого высказалось почти 70% участников опроса. В то же время является очевидным несоответствие между показателем, характеризующим внедрение вознаграждения членов совета (18%) и показателем внедрения в компаниях системы требований к членам совета (7%). Очевидно, что стимулы должны быть дополнены и более ясными требованиями в отношении лиц, выдвигаемых в состав советов.