Е. Н. Суслина Инновационный менеджмент Методические указания
| Вид материала | Методические указания |
- Методические указания к курсовому проектированию по учебной дисциплине «инновационный, 378.33kb.
- Методические указания к курсовому проектированию являются практической частью дисциплины, 369.71kb.
- Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов Vкурса специальности, 1047.41kb.
- Методические рекомендации по выполнению контрольной работы по дисциплине «Инновационный, 80.89kb.
- Методические указания к курсовому проектированию по дисциплине "инновационный менеджмент", 549.35kb.
- Ним «Инновационный менеджмент: происхождение, особенности инноваций в России», 22.87kb.
- Методические указания по выполнению курсовых проектов по дисциплине "Инновационный, 191.12kb.
- Методические указания по написанию рефератов по дисциплине «Маркетинг» направления, 719.2kb.
- Методические указания к изучению курса «Менеджмент» для студентов экономического факультета, 693.72kb.
- Программа Методические указания по выполнению эссе для студентов 2-го года обучения, 271.28kb.
Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему и сгруппированных в следующие блоки:
1) продуктовый (проектный), включающий направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг/ проектов и программ;
2) функциональный (блок производственных функций и деловых процессов), включающий преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий (НИОКР, производство, реализация, потребление);
3) ресурсный, включающий материально-технические, трудовые, информационные и финансовые ресурсы организации;
4) организационный, включающий организационную структуру, технологию процессов по всем функциям и проектам, а также организационную культуру;
5) управленческий, включающий общее руководство организации, систему управления и стиль управления.
Таблица 4
Общая анкета блоковых оценок внутренней среды и состояния
инновационного потенциала организации
| № | Элементы блоков внутренней среды организации | Оценка |
| 1. Продуктовый блок (оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и использования функций – НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей) | ||
| 1.1 | Состояние продуктового проекта №1 | |
| 1.2 | Состояние продуктового проекта №2 | |
| 1.3 | Состояние продуктового проекта №3 | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния продуктового блока | | |
| 2. Функциональный блок (элементы функционального блока – стадии жизненного цикла изделий) | ||
| 2.1 | НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы | |
| 2.2 | Основное и вспомогательное производство | |
| 2.3 | Маркетинг и сбыт | |
| 2.4 | Сервисные работы для потребителей | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния функционального блока | | |
| 3. Ресурсный блок | ||
| 3.1 | Материально-технические ресурсы | |
| 3.1.1 | Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие | |
| 3.1.2 | Площади и рабочие места, связь и транспорт | |
| 3.1.3 | Оборудование и инструменты | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния материально-технических ресурсов | | |
| 3.2 | Трудовые ресурсы | |
| 3.2.1 | Состав и компетентность руководителей | |
| 3.2.2 | Состав и квалификация специалистов | |
| 3.2.3 | Состав и квалификация рабочих | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния трудовых ресурсов | | |
| 3.3 | Информационные ресурсы | |
| 3.3.1 | Научно-технический задел, патенты и ноу-хау, научно-техническая информация | |
| 3.3.2 | Экономическая информация | |
| 3.3.3 | Коммерческая информация | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния информационных ресурсов | | |
| 3.4 | Финансовые ресурсы | |
| 3.4.1 | Возможность финансирования из собственных средств | |
| 3.4.2 | Обеспеченность оборотными средствами | |
| 3.4.3 | Обеспеченность собственными средствами на оплату труда | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния финансовых ресурсов | | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния ресурсного блока | | |
| 4. Организационный блок | ||
| 4.1 | Организационная структура | |
| 4.1.1 | Конфигурация организационной структуры (звенья, диапазон и уровни управления) | |
| 4.1.2 | Функции (состав и качество разделения труда) | |
| 4.1.3 | Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей | |
| 4.1.4 | Отношения (разделение прав и ответственности по звеньям управления) | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния организационной структуры | | |
| 4.2 | Технология процессов по всем функциям и проектам | |
| 4.2.1 | Прогрессивность используемых технологий и методов | |
| 4.2.2 | Уровень автоматизации | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния технологии | | |
| 4.3 | Организационная культура | |
| 4.3.1 | Коммуникационная система и язык общения | |
| 4.3.2 | Традиции, опыт и вера в возможности организации | |
| 4.3.3 | Трудовая этика и мотивирование | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния организационной культуры | | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния организационного блока | | |
| 5. Управленческий блок | ||
| 5.1 | Общее, функциональное и проектное руководство | |
| 5.2 | Система управления (планирование, организация, мотивация и стимулирование, координация и контроль) | |
| 5.3 | Стиль управления (сочетание централизации и децентрализации) | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния управленческого блока | | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационного потенциала (P) | | |
Для анализа внешней среды и оценки инновационного климата организации разрабатываются специальные вопросники и анкеты с различной степенью детализации параметров, но в первую очередь используются общие анкеты блоковых оценок (оценок по блокам, составляющим внешнюю среду организации), в которых эксперты проставляют оценки по 5-балльной шкале.
Таблица 5
Соответствие состояния элемента внешней среды организации
конкретному баллу по 5-балльной шкале
| Балл | Значение оценки |
| 5 | Состояние данного элемента внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Отличная возможность для организации. |
| 4 | Состояние данного элемента внешней среды хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала. Неплохая возможность для организации. |
| 3 | Состояние данного элемента внешней среды ненадежно. Угрозы пока нет, но требуется наблюдение за динамикой. |
| 2 | Состояние данного элемента вызывает тревогу, отрицательно влияет на инновационный потенциал. Существует некоторая угроза организации. |
| 1 | Состояние данного компонента угрожающее. Существует опасная угроза организации. |
Внешняя среда организации построена из элементов, образующих макросреду и микросреду и сгруппированных в следующие блоки:
1) макросреда организации, включающая четыре стратегические сферы: политическую (П), экономическую (Э), социальную (С) и технологическую (Т);
2) микросреда организации, включающая стратегические зоны ближайшего окружения: зону хозяйствования, зону капиталовложений зону новых технологий и научно-технических информационных ресурсов, зону сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов, зону трудовых ресурсов, группы стратегического влияния.
Таблица 6
Общая анкета блоковых оценок внешней среды и состояния
инновационного климата организации
| № | Элементы блоков внешней среды организации | Оценка |
| 1. Инновационный макроклимат (ПЭСТ-анализ стратегических сфер) | ||
| 1.1 | Политическая и правовая среда (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база) | |
| 1.2 | Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне) | |
| 1.3 | Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, транспорт, связь) | |
| 1.4 | Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации) | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационного макроклимата | | |
| 2. Инновационный микроклимат (анализ стратегических зон) | ||
| 2.1 | Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами | |
| 2.2 | Зона капиталовложений – инвестиций | |
| 2.3 | Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов | |
| 2.4 | Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов | |
| 2.5 | Зона трудовых ресурсов – рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих | |
| 2.6 | Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона, города, района) | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационного микроклимата | | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационного климата (K) | | |
Стратегическая инновационная позиция организации оценивается с помощью различных матриц при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды организации (инновационного потенциала и инновационного климата). Широкое распространение получил SWOT-анализ, представляющий собой оперативный диагностический анализ среды организации.
Рисунок 2. Стратегическая инновационная позиция организации
| Поле | Описание квадранта и рекомендации руководству |
| SO | Самый благоприятный квадрант. Нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться. |
| ST | Фиксируются факторы инновационного климата, ограничивающие использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон. |
| WT | Наихудшее сочетание для организации. Очень важно обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации. |
| WO | В данный момент внешняя среда не добавляет проблем руководству. Следует реализовать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала организации. |
Количественно инновационная позиция (П) может определяться произведением или суммой итоговых оценок инновационного потенциала (P) и инновационного климата (K):
П1 = P ∙
;П2 = (P + K) / 2.
При оценке ситуации реально учитывается не только инновационная позиция, но и инновационная мощность или сила (Sin), конкретно проявляемая организацией в конкретной обстановке, которую определяют, умножая оценку инновационной позиции (П1, П2) на коэффициент инновационной активности (А), представляющий собой среднюю арифметическую оценок параметров инновационной активности, определяемых экспертом по 5-балльной шкале.
Sin = П ∙ А.
Таблица 7
Оценка инновационной активности организации
| Параметры инновационной активности | Обозначение | Оценка |
| 1. Качество инновационной стратегии и инновационной цели | А1 | |
| 2. Уровень мобилизации инновационного потенциала | А2 | |
| 3. Уровень привлекаемых капиталовложений – инвестиций | А3 | |
| 4. Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений | А4 | |
| 5. Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации | А5 | |
| 6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии | А6 | |
| 7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности | А7 | |
| Итоговая (среднеарифметическая) оценка состояния инновационной активности (А) | А | |
Таблица 8
Содержание параметров инновационной активности
| Параметры инновационной активности | Содержание параметров инновационной активности |
| 1. Качество инновационной стратегии и инновационной цели | Соответствие стратегии миссии-предназначению и миссии-ориентации, внешней среде, потенциалу, целям, другим стратегиям фирмы |
| 2. Уровень мобилизации инновационного потенциала | Проявленная руководством способность привлечения требуемого потенциала, способность привлечь не только очевидную и известную часть, но также скрытую (латентную) часть потенциала, т.е. способность проявить высшую компетенцию при мобилизации инновационного потенциала |
| 3. Уровень привлекаемых капиталовложений – инвестиций | Проявленная руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по источникам |
| 4. Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений | Применение в инновационной деятельности концепций и методов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ. Например, в инновационных процессах распространен метод "параллельного проектирования", а в маркетинге инноваций – концепция "фокусирования на клиентах" |
| 5. Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации | Инновационная стратегия определяется состоянием объекта (предполагаемого новшества) и состоянием среды. Известны три типа поведения или реакций на стратегическую ситуацию: реактивное поведение (ситуация воспринимается уже даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к ее изменению); активное поведение (ситуация распознается профессионально компетентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия); планово-прогнозное поведение (реализуется метод управления по "слабым сигналам") |
| 6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии | Интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств, проведению стратегических инновационных изменений. Такая интенсивность характеризуется комплексом показателей, включающих показатель инновационности ТАТ, обновляемость продукции, обновляемость технологии и технологического оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость организационных структур и другие показатели |
| 7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности | Соответствие уровня стратегической и тактической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого "мертвого героя", а неадекватная пассивность обрекает стать неудачницей |
Наиболее широко применяемые на практике показатели инновационной деятельности организации, характеризующие инновационную активность организации, делятся на следующие несколько групп.
1. Затратные показатели.
1.1. Удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, характеризующие показатель наукоемкости фирмы.
1.2. Удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау.
1.3. Затраты на приобретение инновационных фирм.
1.4. Наличие фондов на развитие инициативных разработок.
2. Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса.
2.1. Показатель инновационности ТАТ (turn – around time) – время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах.
2.2. Длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии).
2.3. Длительность процесса подготовки производства нового продукта.
2.4. Длительность производственного цикла нового продукта.
3. Показатели обновляемости.
3.1. Количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов.
3.2. Показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет).
3.3. Количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений).
3.4. Объем экспортируемой инновационной продукции.
3.5. Объем предоставляемых новых услуг.
4. Структурные показатели.
4.1. Состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательные комплексы).
4.2. Состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции.
4.3. Численность и структура сотрудников, занятых НИОКР.
4.4. Состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.
Этап выбора инновационной стратегии
Инновационная стратегия является одним из средств достижения целей организации, отличающимся от других средств своей новизной (для данной организации, отрасли, рынка, потребителей).
Относительно внутренней среды организации инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:
1) продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг) – инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;
2) функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные) – применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;
3) организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления) – переход к новым организационным структурам;
4) ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические) – применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.
Базовые стратегии развития (стратегии развития, стратегии роста фирмы), отражающие общепринятые направления развития конкурентных преимуществ организации и используемые в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий, делятся на следующие группы, в каждой из которых имеются непосредственно инновационные стратегии:
1. стратегии интенсивного развития (роста) (организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей). Описываются тремя квадрантами матрицы И. Ансоффа "новые/старые товары и технологии – новый/старый рынок":
1.1. стратегия, направленная на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом (инновационная составляющая незначительна). Известные товары и рынки (локальные инновации);
1.2. стратегия, направленная на развитие рынка, заключающаяся в поиске нового рынка для данного продукта и закрепления на нем (в основном маркетинговая инновация). "Старые товары и технологии – новый рынок" (инновационная маркетинговая стратегия";
1.3. стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоящая в модернизации старого (традиционного) товара или создании нового товара для его реализации на данном рынке. "Новые товар и технологии – старый рынок" (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
2. стратегии интеграционного развития (роста) (связаны с организационными изменениями):
2.1. стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз);
2.2. стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх);
2.3. стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция);
3. стратегии диверсификации:
3.1. стратегия конструкторской диверсификации (называется также "центрированной" диверсификацией, поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Направлена на поиск и использование заключенным в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов, при этом существующее производство остается центральным, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, опоре на другие сильные стороны предприятия. Стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии;
3.2. конгломератная диверсификационная стратегия ("чистая", полная диверсификация). Освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем фирмы ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Ситуация "новый товар – новый рынок". Комплексный инновационный проект: конструкторский, технологический, маркетинговый, организационный и управленческий;
4. стратегии сокращения (выявление и сокращение нецелесообразных издержек, которое может повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур).
Чтобы ориентироваться среди многообразия конкурентных стратегий инновационного характера и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо оценить положение организации в ней, т.е. необходимо понимать, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, примем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решений существующие методические наработки и практический опыт.
Для идентификации организации, отнесения ее к определенному типу стратегического конкурентного инновационного поведения необходимо выполнить следующие действия:
1) составить характеристику анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;
2) по установленным характеристикам описать данную организацию с помощью морфологической матрицы идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения;
3) провести анализ морфологического описания и установить соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.
Таблица 9
Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения
| № | Параметры | Значения параметров | |||||
| 1 | Уровень конкуренции | Высокий | Средний | Низкий | |||
| 2 | Новизна отрасли | Новые отрасли | Зрелые отрасли | ||||
| 3 | Какие потребности обслуживает | Массовые и стандартные | Массовые и нестандартные | Инновационные | Локальные, узкогрупповые | ||
| 4 | Профиль производства | Массовое | Специализированное | Экспериментальное | Универсальное мелкое | ||
| 5 | Размер компании | Крупная | Средняя | Мелкая | |||
| 6 | Устойчивость компании | Высокая | Низкая | ||||
| 7 | Расходы на НИОКР | Большие | Средние | Низкие | Отсутствуют | ||
| 8 | Факторы силы в конкурентной борьбе | Высокая производительность | Приспособленность к особому рынку | Опережение в нововведениях | Гибкость | ||
| 9 | Динамизм развития | Высокий | Средний | Низкий | |||
| 10 | Издержки | Низкие | Средние | Высокие | |||
| 11 | Качество продукции | Высокое | Среднее | Низкое | |||
| 12 | Ассортимент | Широкий | Средний | Узкий | Отсутствует | ||
| 13 | Тип НИОКР | Прорывной | Улучшающий | Приспособительный | Отсутствует | ||
| 14 | Сбытовая сеть | Собственная | Контролируемая | Отсутствует | |||
| 15 | Реклама | Массовая | Специализированная | Индивидуальная | |||
Таблица 10
Характеристики предприятий по типу стратегического
конкурентного инновационного поведения
| № | Параметры | Тип конкурентного поведения (по Л.Г. Раменскому) | |||
| Виоленты | Патиенты | Эксплеренты | Коммутанты | ||
| Тип компании (по Х. Фризевинкелю) | |||||
| "Львы", "Слоны", "Бегемоты" | "Лисы" | "Ласточки" | "Мыши" | ||
| 1 | Уровень конкуренции | Высокий | Низкий | Средний | Средний |
| 2 | Новизна отрасли | Новые | Зрелые | Новые | Новые, зрелые |
| 3 | Какие потребности обслуживает | Массовые, но стандартные | Массовые, но нестандартные | Инновационные | Локальные |
| 4 | Профиль производства | Массовое | Специализированное | Экспериментальное | Универсальное мелкое |
| 5 | Размер компании | Крупные | Крупные, средние и мелкие | Средние и мелкие | Мелкие |
| 6 | Устойчивость компании | Высокая | Высокая | Низкая | Низкая |
| 7 | Расходы на НИОКР | Высокие | Средние | Высокие | Отсутствуют |
| 8 | Факторы силы в конкурентной борьбе | Высокая производительность | Приспособленность к особому рынку | Опережение в нововведениях | Гибкость |
| 9 | Динамизм развития | Высокий | Средний | Высокий | Низкий |
| 10 | Издержки | Низкие | Средние | Низкие | Низкие |
| 11 | Качество продукции | Среднее | Высокое | Среднее | Среднее |
| 12 | Ассортимент | Средний | Узкий | Отсутствует | Узкий |
| 13 | Тип НИОКР | Улучшающий | Приспособительный | Прорывной | Отсутствует |
| 14 | Сбытовая сеть | Собственная или контролируемая | Собственная или контролируемая | Отсутствует | Отсутствует |
| 15 | Реклама | Массовая | Специализированная | Отсутствует | Отсутствует |
Таблица 11
Морфологическая матрица идентификации виолентов по этапам эволюционного пути развития
| № | Признаки состояния | Значения признаков | ||
| 1 | Продолжительность пребывания на стадии | Десятилетия | До 10 лет | Несколько лет |
| 2 | Рост компании и его устойчивость | Быстрый, но не устойчивый | Средний, но устойчивый | Отсутствует |
| 3 | Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли) | Очень широкая | Широкая | Слабая |
| 4 | Инновационная активность | Лидер по ряду направлений | Лидер по 1-2 направлениям | Нарастание технологического отставания |
| 5 | Размеры фирм | Особо крупные | Крупные | Сохраняют большие размеры |
| 6 | Наличие сети зарубежных филиалов | Большая сеть | Небольшая сеть | Отсутствует |
| 7 | Динамизм развития и его устойчивость | Высокий, но не устойчивый | Средний, но устойчивый | Низкий |
| 8 | Типичная стратегия, тактика и метод | Метод "самоускоряющегося роста" | Тактика "ловкого второго" | Дезинвестиции |
| 9 | Стремление быть первым | Присутствует | Необязательно | Отсутствует |
| 10 | Степень извлечения пользы от инноваций | Максимальная | Невысокая | Малая |
| 11 | Расходы на НИОКР | Крупные | Средние | Малые |
| 12 | Характер конкуренции | Агрессивный | Нишевый | Пассивный |
| 13 | Потенциал роста сегментов рынка | Большой | Средний | Низкий |
| 14 | Диверсификация | Очень широкая | Широкая | Почти нет |
Таблица 12
Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития
| № | Признаки состояния | Значения признаков | ||
| "Львы" | "Слоны" | "Бегемоты" | ||
| 1 | Продолжительность пребывания на стадии | До 10 лет | Десятилетия | Несколько лет |
| 2 | Рост компании и его устойчивость | Быстрый, но не устойчивый | Средний, но устойчивый | Отсутствует |
| 3 | Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли) | Слабая | Широкая | Излишне широкая |
| 4 | Инновационная активность | Лидер по ряду направлений | Лидер по 1-2 направлениям | Нарастание технологического отставания |
| 5 | Размеры фирм | Крупные | Особо крупные | Сохраняют большие размеры |
| 6 | Наличие сети зарубежных филиалов | Небольшая сеть | Большая сеть | Сеть распадается |
| 7 | Динамизм развития и его устойчивость | Высокий, но не очень устойчивый | Средний, но устойчивый | Низкий |
| 8 | Типичная стратегия, тактика и метод | Метод "самоускоряющегося роста" | Тактика "ловкого второго" | Дезинвестиции |
| 9 | Стремление быть первым | Присутствует всегда | Необязательно | Отсутствует |
| 10 | Степень извлечения пользы от инноваций | Невысокая | Максимальная | Малая |
| 11 | Расходы на НИОКР | Крупные | Крупные | Малые |
| 12 | Характер конкуренции | Агрессивный | Нишевый | Пассивный |
| 13 | Потенциал роста сегментов рынка | Большой | Средний | Низкий |
| 14 | Диверсификация | Почти нет | Широкая | Очень широкая |
Таблица 13
Морфологическая матрица идентификации роли фирм-виолентов в конкурентной борьбе
| № | Признаки состояния | Значение признаков | |
| Лидер | Вице-лидер | ||
| 1 | Преимущество | Преимущество "первого хода" | Способность использовать метод "второго ловкого" |
| 2 | Размеры сегмента рынка | Наибольшие | Средние |
| 3 | Размер фирмы | Очень крупный | Крупный |
| 4 | Стратегическая позиция | Положение "звезды" | Противоречивое |
| 5 | Боязнь конкуренции | Не боится | Боится |
Таблица 14
Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе
| № | Признаки состояния | Роли фирм-виолентов в конкурентной борьбе | |
| Лидер | Вице-лидер | ||
| 1 | Преимущество | Преимущество "первого хода" | Способность использовать метод "второго ловкого" |
| 2 | Размеры сегмента рынка | Наибольший | Средние |
| 3 | Размер фирмы | Очень крупный | Крупный |
| 4 | Стратегическая позиция | Положение "звезды" | Противоречивое |
| 5 | Боязнь конкуренции | Не боится | Боится |
Фирма – патиент работает, как правило, на узкий сегмент рынка и удовлетворяет потребности, которые сформировались под действием моды, рекламы. Работает на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности.
Фирма – эксплерент – это фирма-пионер, "снимающая сливки" – повышенную долю прибыли и сверхприбыли на этапе максимума цикла изобретательской активности и с самых первых партий выпуска новой продукции.
Фирма – коммутант работает на этапе падения цикла выпуска продукции, нацелена на удовлетворение местных, национальных потребностей, адаптирует инновации к конкретным местным условиям, вносит изменения на разных стадиях производственного цикла – от постановки продукции на производство до изменений в технологии уже выпускаемого продукта.
Большинство российских инновационных организаций проявляет активность на рынке, используя весь набор стратегий. По основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу, но не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса; по количеству уникальных разработок и возможности довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного производства – эксплеренты; по удовлетворению только локальных региональных или муниципальных потребностей и оказанию услуг – коммутанты.
Этап реализации инновационной стратегии
Выбранная инновационная стратегия развития предприятия должна быть реализована, причем процесс ее реализации вызовет различные нововведения. Этот поток изменений позволит организации адаптироваться к внедряемой инновации. Поток инновационных преобразований оформляется в виде инновационного проекта и инновационной программы.
Преобразования могут осуществляться в следующих областях.
1. Изменения результатов деятельности.
1.1. Конструктивно новая или обновленная продукция с новыми характеристиками, новый портфель продукции, новые отрасли/подотрасли и новые рынки.
1.2. Новые услуги клиентам и потребителям новой продукции предприятия.
1.3. Новые экономические и социальные результаты деятельности организации.
2. Изменения в ресурсах.
2.1. Материально-техническая база: новое сырье, новые материалы и комплектующие, новое технологическое оборудование, новые рабочие места и производственные площади, новые поставщики и партнеры, новая логистика потоков материально-технических ресурсов.
2.2. Информация: новая научно-техническая, производственная, экономическая и коммерческая информация, новые базы данных, новая логистика потоков информации, новые системы связи.
2.3. Трудовые ресурсы: приобретение новых знаний сотрудниками, новые сотрудники, новые управляющие, новая социальная среда, новое движение кадров.
2.4. Финансы: новые задачи финансирования инновационного проекта, новые финансовые потоки.
3. Изменения в деловых процессах:
3.1. Процессы НИОКР: новые задачи, сжатие процессов во времени за счет параллельно-итерационной последовательности работ.
3.2. Процессы производства: перераспределение работ между производственными звеньями в самом предприятии и заказов между субподрядчиками, подготовка к освоению новых технологий.
3.3. Процессы реализации обновление сети реализации, новые маркетинговые функции, новые коммерческие задачи.
3.4. Процессы обслуживания: подготовка к оказанию новых услуг, новые клиенты.
4. Изменения в системе управления.
4.1. Переход на проектное управление, новые процедуры принятия решений, обновление методов управления.
4.2. Обеспечение сочетания проектного, функционального и общего управления в организации.
5. Изменения в организационной структуре.
5.1. Новые функции: выявление новых производственных и управленческих функций.
5.2. Новые структурные звенья и уровни управления: создание новых звеньев и наделение их функциями.
5.3. Новые связи: оформление новых связей между звеньями по функциям.
5.4. Новые отношения: формирование нового состава прав и ответственности, их распределение по звеньям и уровням управления в соответствии с функциями и связями.
В