В. Г. Будашевский инновационный менеджмент (Практические основы технологии) Учебное пособие

Вид материала

Содержание

стоимость Рис. 16
9. Особенности управления инновационными организациями
Особенности маркетинговых исследований в инновационных разработках
9. Технология формирования условий нововведений. Самоменеджмент.
10. Инновационный менеджмент и интеллектуальная собственность
Одна группа
11. ИМ и имитационные деловые игры

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7

стоимость

Рис. 16

Точка А соответствует варианту системы, у которого для достижения требуемого уровня эффективности необходимо выйти за бюджетные ограничения. Какое решение принять:

ограничиться достигнутой (хотя и недостаточной) эффективностью;
отказаться от такой (явно неперспективной) системы;
решиться на увеличение расходов, с целью создания более эффективной системы (варианта В или варианта С, последний экономически вряд ли целесообразен).

Для выбора рационального варианта необходим комплексный технико – экономический анализ, базируясь на совокупности критериев, отражающих как свойства разрабатываемой системы, так и самого процесса её разработки; причём, с учётом неопределённости и делового риска, влияющих на устойчивость как проектных решений, так и всего управления проектом.

9. Особенности управления инновационными организациями

Материал данного раздела выстроен по следующей логической цепочке:

Стратегические инновационные цели организации → главные функции организации → особенности структуры инновационной организации → возможные типовые ошибки → положительный практический опыт → некоторые дополнения.

В
37
качестве введения в рассматриваемую тему при её изучении полезно ознакомиться с небольшим, но ёмким разделом (7.1.1 главы 7) исследования [ 11 ], которое вообще очень своеобразно из-за удачного сочетания критического анализа проблем инноваций, системности и нестандартности мыслей автора, ясного и образного языка изложения. Фундаментальной монографией по стратегическому управлению, сочетающей оригинальные теоретические разработки и практический опыт работы автора , является [ 1 ]. П.Друкер выделяет 8 ключевых целей в деятельности предприятия, считая самыми важными инновации и маркетинг, объясняя это тем, что лишь они непосредственно дают результат. Прибыль же он ставит в конце ряда, определяя её не как самостоятельную цель, а как обязательное требование, выполнение которого обеспечивает жизнедеятельность и конкурентоспособное развитие.

Инновационные организации должны работать в режиме постоянных и продуктивных инноваций. Для этого они, независимо от различий в структуре и характеристиках, должны отвечать следующим требованиям:

чётко понимать суть инновации и её динамику, иметь инновационную стратегию, осознавать различие между «стационарным» и инновационным бизнесом (прежде всего в целях, задачах, планах, критериях продвижения), реализовать особую роль менеджмента (прежде всего top management и проект - менеджеров), осмотрительно выбирать организационную структуру. Реализация этих требований возможна при системном анализе технологии, экономики и социально – психологических факторов.

Инновационное предприятие всегда должно быть ориентировано не столько на продукцию, сколько на рынок. При этом необходимо предвидеть изменения (как «уязвимости», так и возможности).

В основе инновационной стратегии – не только непрерывная адаптация, но плановая и систематическая ликвидация отжившего, что позволяет высвободить ресурсы (особенно самый дефицитный – способных людей). Смертность среди инноваций очень высока: к успеху приводит в среднем лишь 1 направление из 10. Поэтому успешно реализованные идеи должны, как минимум, не только оправдать себя, но и компенсировать убытки от остальных, неудавшихся. Инновационный процесс длителен, нелинеен, трудно диагностируем и плохо предсказуем; поэтому требует всесторонней и непрерывной системной поддержки (не только финансовой!). Бюджет текущего производства и инновационный следует обособить друг от друга и по-разному к ним относиться. Если в первом из них главное – минимальные ассигнования «на поддержание», то во втором главное – найти максимум способных людей и ключевых ресурсов, которых можно продуктивно включить в работу над перспективной инновацией. Причём, выбирая инновационную стратегию, надо совместно оценивать и конечный шанс на успех, и возможный риск неудачи, и необходимые усилия и расходы. Следует предостеречь выбирающих модернизацию вместо радикальных новшеств: то и другое требуют часто соизмеримых затрат, но эффективность их может отличаться существенно.

Одной из центральных проблем инновационного менеджмента является сопротивление инновациями, возможное на всех уровнях структуры (детальный анализ этой проблемы см. в [1]). Ещё Макиавелли в знаменитой книге «Государь» проницательно указал на один из главных источников сопротивления стратегическим изменениям: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределённого, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом». Сопротивление организации инновациям можно рассматривать не только как отрицательное явление, но и как проявление защитных функций системы (аналогично иммунной системе организма). Задачи своевременной объективной диагностики, прогнозной оценки перспективности вариантов инновационных идей, их взвешенной ранжировки и отсеивания – одни из сложнейших в инновационном менеджменте.

В инновационной организации изменения – норма, а не исключение, возможность, а не угроза, они должны стать установкой и практикой высшего руководства. Его функции по отношению к идеям инноваций в корне меняются по сравнению с традиционными: вместо упора на отсеивание сырых или недостаточно проработанных идей – их выявление и «обогащение» (доработка, повышение их сортности), вместо ориентации на «нормальный», привычный режим функционирования – постоянный поиск новых возможностей.

Высшее руководство инновационной организации должно помимо постоянной её структуры сформировать творческую «команду», заблаговременно подготовив её (на это обычно уходит не менее 2-3 лет). Состав команды может быть переменным, в ней нет «начальника и подчинённых», но есть лидер «под проблему». К плюсам команды можно отнести большую адаптивность и синергетическое взаимодействие, к минусам – недостаточную стабильность, необходимость повышенной самодисциплины и специального обучения навыкам эффективного сотрудничества в группе.

При выборе структуры организации инновационная деятельность должна быть организационно выделена, т.к. она «портит» стандартные показатели деятельности остальных подразделений; сегодняшняя жизнедеятельность и перспективные задачи – очень разные. Самая лучшая структура не гарантирует успеха, но неудачно выбранная – гарантирует невыполнение задач (из-за больших потерь ресурсов). Одно из главных требований к структуре (простое, но редко выполняемое): её ясность для каждого сотрудника, который должен чётко знать свои задачи и как они сопряжены с общими. Основной критерий выбора рациональной структуры – облегчается или затрудняется процесс формирования и принятия эффективных решений, а также контроль за их реализацией.

Можно отметить, что в бюджетных организациях нет «саморегулирующего» критерия прибыльности, но обычно есть хроническая тяга к росту размеров, а платят нередко не за результаты, а «за усилия». Вообще, при управлении персоналом инновационной организации необходимо учитывать повышенный риск и длинные лаги инновационной работы, что требует нестандартного стимулирования и мотивации творческих работников.

К симптомам плохого управления инновационной организацией можно отнести:

бездумное применение традиционных или модных организационных структур (обычно гораздо результативнее – «индпошив», с учётом особенностей в ресурсах и предыстории действующей фирмы);
чрезмерное увеличение иерархических уровней в структуре;
неиспользование инновационного потенциала сотрудников (расстановка людей на ключевые места не по профессиональным и инновационным умениям).

Информация о различных субъектах инновационной деятельности (в том числе о венчурных, инжиниринговых фирмах и инкубаторах, которые перспективны, но ещё слабо у нас культивируются) есть достаточно подробная и в литературе, и (особенно) в журнальных публикациях (см., например, журналы «Менеджмент в России и за рубежом», «Маркетинг в России и за рубежом»).

Следует полнее и вдумчиво использовать накопленный практический опыт, который редко даётся в виде концентрированного обзора и критического анализа работы многих организаций (как это сделано в [ 14 ], хотя и под одним углом зрения). Очень содержательный, богатый опыт приобретён в процессе крупномасштабных разработок с тесной интеграцией науки, техники, производства и управления ;

Остановимся на некоторых рекомендациях. Руководитель проекта должен знать – что, когда и кем должно быть сделано, кто несёт ответственность. Для оперативной увязки и согласования решения узловых проблем (особенно «на стыках») участники кооперации должны иметь общий координационный и управленческий орган. Для своевременного внепланового изыскания и подключения необходимых ресурсов необходимо сформировать систему «жёлтого света», дающую ранее сигналы предупреждения о невыполненных работах. Кстати, интересной (но требующей критического анализа) является публикация Х.Виссема (в ж. «Менеджмент в России и за рубежом», 1999, №2) о движении «на красный свет».

Следует увязывать противоречивые интересы руководителей и инноваторов, исследователей. Аппетит последних (желаемый ими состав, длительность и стоимость работ) обычно превышает располагаемые ресурсы, поэтому постановка задач должна выполняться при чётком их учёте. Необходимо исключать лишние ступени в административной иерархии, приводящие к задержкам, искажениям и несогласованности управленческих решений.

Осуществляя информационное обеспечение инновационных разработок, следует не гнаться за количеством информации, а гарантировать её качество при располагаемых ресурсах. Особое внимание должно уделяться «стыковке» информации, где чаще всего появляются неувязки и потери. Кроме того, на практике нередки сокрытие отрицательной информации и «выпячивание» положительной.

Особенности маркетинговых исследований в инновационных разработках

Как и инновационный менеджмент, маркетинг в инновационных разработках должен обеспечивать устойчивую конкурентоспособность предприятия.

А каковы основные причины провала новых товаров на рынках? 40% - из-за производственных проблем (что напрямую связано с неудовлетворительным менеджментом); 50% - из-за поверхностного анализа рынка (неудовлетворительный маркетинг), и лишь 10% - из-за нехватки финансовых ресурсов [16], границы между менеджментом и маркетингом нечётки даже в научно – методической литературе, а в практической деятельности содержания каждого из них пересекаются, особенно на уровне выработки их стратегии. Об этом свидетельствует и одно из наиболее полных определений маркетинга: «предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей и идей» [Дж. Эванс].

Для диагностики рыночной ситуации и управления инновационными процессами используется ряд рабочих моделей, например, S – образная модель жизненного цикла товара, матрицы Бостонская («рост рынка – доля рынка»), Ансоффа («новизна рынка – новизна товара», «покупатели - продавцы», «конкурентного статуса фирмы»), модель «7S Мак-Кина» стратегического положения фирмы, классификация «товары – рынки – каналы сбыта», которую предложил Друкер для диагностики с учётом изменения стадий ЖЦТ, затрат и прибыли, - с целью выбора рациональной предпринимательской стратегии и тактики.

К числу ключевых факторов, определяющих конкурентный статус фирмы, относят общее управление, маркетинг, финансовое управление, производство, НИОКР; методика оценки вкладов этих факторов дана в [1].

Одной из самых простых по форме (но не по глубине) является очень часто цитируемая в литературе модель SWOT – анализа, рекомендуемого и для маркетинговых, и для инновационных исследований, диалектически сочетающего оценку преимуществ и недостатков собственной фирмы, рыночных угроз и возможностей. Для повышения эффективности этого анализа необходимо проводить его применительно не только к своему предприятию, но и по отношению к конкурентам.

Реальное увеличение конкурентоспособности фирмы по ключевым направлениям невозможно без эффективных инновационных разработок, своевременного (упреждающего) создания инновационного задела, на основе которого формируют портфели новшеств и инноваций. В состав последних включают следующую информацию: вид новшества (инновации), цель внедрения, основная идея, уровень новизны, сведения о разработке, сроках и месте внедрения, затраты на реализацию, ожидаемый эффект. Известны рекомендации о характере взаимосвязей основных направлений инновационной деятельности (в частности, их качестве, цене, себестоимости, объёмах производства и продаж, степени освоения рынка) и видов инноваций для продвижения по этим направлениям. Но они представляются весьма уязвимыми для критики. Возможно, ближе к практическим нуждам может стать классификация, построенная на основе совместного анализа этапов инновационного процесса и детализированных направлений программно – целевого подхода (см. разделы 1 и 5 данного пособия); при этом для каждого сочетания «этап - направление ПЦП» полезно учитывать показатели конкурентоспособности.

Ряд особенностей маркетинга инновационных разработок рассмотрен в [ 2 ].

9. Технология формирования условий нововведений. Самоменеджмент.

Регулирование инновационной деятельности во всех развитых странах осуществляют на различных уровнях: на уровне государства, в масштабе отдельного региона, непосредственно на предприятии и в его подразделениях. Условия, создаваемые государством для успешной инновационной деятельности, можно подразделить на экономические, организационные и правовые. Главные цели федеральных инновационных проектов и соответствующих условий их реализации: увеличение доли продукции с высокой степенью переработки; укрепление безопасности и обороноспособности страны; усиление позиций отечественных товаропроизводителей; снижение издержек производства за счет ресурсосбережения (в первую очередь – энергосбережения); повышение эффективности использования сырьевой базы. Необходимость самостоятельной, автономной региональной научно-технической политики (в том числе – инновационной) обусловлена в частности передачей значительного объема полномочий в ведение субъектов Российской Федерации. Основная задача региональной инновационной политики, управление ею и инструменты государственной поддержки, а также вопросы финансирования инновационной деятельности достаточно полно рассмотрены в [Швандер].

Для достижения устойчивой конкурентоспособности организации необходимо целенаправленное систематическое создание в ней условий, при которых практически каждый сотрудник участвует в инновационной деятельности. Этого нельзя добиться призывами и увещеваниями, следует эффективно стимулировать и мотивировать каждого, а также реально помогать (давая, в частности, возможность проверить и опробовать возникающие идеи). На многих японских предприятиях действует такая система, называется она «кайдзен» (что означает «изменения, ведущие к лучшему»). Для её внедрения необходимо выполнить следующие шаги (вполне осуществимые не только в Японии):

Стратегия фирмы должна быть общедоступно изложена и доведена до каждого;
Должны быть определены ключевые направления непрерывных улучшений;
Назначают персонально ответственного (за внедрение системы и её функционирование) из высшего руководящего состава;
Разрабатываются конкретные целевые программы непрерывного улучшения;
Создаются реальные условия для выявления, анализа и развития идей;
Проводится обучение разработке новшеств;
Разрабатываются критерии преобразований, необходимые для контроля за изменениями и помогающие определить приоритеты для последующего развития;
Каждый сотрудник информируется о конкретных целях улучшений, ожидаемом положительном эффекте и фактических результатах реализации творческих предложений.

Факторы, способствующие и мешающие созданию благоприятного инновационного климата, исследованы, например, в [11 ], [14 ].

Можно выделить несколько ключевых рекомендаций по стимулированию и мотивации участников инновационных разработок. Влияние стимулирующих (внешних) факторов обычно даёт эффект сильнее и быстрее, но их действие может оказаться непродолжительным по сравнению с внутренней мотивацией, воздействие которой глубже. Степень влияния конкретных стимулов и мотивов на разных людей может быть очень индивидуальным. Творческие люди очень чувствительны к неденежным вознаграждениям, например, к признанию, личному росту, личной ответственности за свою работу. Чтобы сильно замотивировать, следует цели предварительно согласовывать с исполнителями, управлять ожиданиями, создавать соревновательную атмосферу, выбирать и обучать неформальных лидеров команд, предоставлять возможность повышать свою квалификацию и творческие способности, наглядно демонстрировать работникам – что и как им надо делать для карьерного роста, по- возможности делегировать полномочия.

Практическую помощь в поиске эффективных методов вовлечения сотрудников в инновационную деятельность может оказать хорошо известная модель потребностей человека «пирамида Маслоу». Усвоению и освоению разнообразных методов и моделей способствует проведение деловой игры «Как создать (улучшить) инновационный климат на выбранном предприятии».

В последнее время в рамках менеджмента оформился раздел «Самоменеджмент», содержание которого – технология управлением развития личных деловых качеств и творческих способностей. Инновационному менеджеру необходимо самостоятельно совершенствоваться в следующих практических умениях (их последовательность не обязательно соответствует значимости каждого):

управление личным временем;
технология эвристики (умение «делать» идеи);
технология эффективного самообучения;
технология решения проблем и принятия управленческих решений;
технология переговоров;
технология спора;
деловое выступление (в частности, защита инновационного проекта);
умение слушать активно, продуктивно;
«ошибкоустойчивость»;
рациональная технология чтения;
методы саморегуляции;
методы самодиагностики;
умение быть неформальным лидером;
технология научного исследования.

Дополнительно можно отметить целесообразность освоения принципов нейролингвистического программирования, механизма восприятия и передачи информации каждым из нас, что позволит лучше использовать личностные ресурсы, повысить эффективность социально – психологического взаимодействия.

10. Инновационный менеджмент и интеллектуальная собственность

В основе ИМ – инновация, она строится на базе новшества, а главное в нем – продуктивная идея. Но последняя представляет ценность не только как «материал» для превращения в продукцию, приносящую экономический или социальный эффект.

Содержательное новое знание само по себе может быть рыночным товаром, например, в виде лицензии на запатентованное изобретение или на ноу – хау, являясь интеллектуальной собственностью (ИС). Ориентироваться в принципиальных правовых и методических вопросах ИС необходимо в рамках ИМ не только для защиты прав на собственные идеи.

В процессе инновационных разработок важно чётко контролировать и возможное (осознанное или случайное) использование чужой ИС, - чтобы делать это без неожиданного ущерба для себя, связанного с нарушением охраняемых прав.

Таким образом, практический интерес представляют, например, следующие вопросы: что может являться ИС, как защищаются права на ИС различного вида, каковы нормативные признаки охраняемых законом (или иным способом) видов ИС, каковы главные принципы возможных стратегий и тактик защиты ИС (в частности, когда следует это делать, идя на затраты ресурсов), когда и зачем необходимы патентные исследования, что такое ноу – хау?

К ИС относят произведения интеллектуального труда, которые подразделяют на две группы, отличающиеся и областью творческой деятельности и, главное, способами правовой охраны.

Одна группа – это так называемая «промышленная собственность» - изобретения, товарные знаки, промышленные образцы, полезные модели, рационализаторские предложения; другая группа – произведения науки, литературы и искусства.

Права авторов и владельцев объектов ИС первой группы регулируются патентным правом (и охраняются «Патентным законом»), второй же группы – авторским правом (и охраняются «Законом о собственности»).

Ситуация на рынке ИС: в США каждый третий $ работает в ИС, в странах СНГ, к сожалению, распространено «интеллектуальное пиратство» (но в последние годы положение выправляется).

Наиболее распространённым объектом промышленной собственности является изобретение. Необходимо предостеречь от часто встречающейся ошибки, при которой смешивают понятия охраноспособного изобретения и любой идеи, «выдумки». Чтобы права автора и владельца (а это могут быть и разные лица) охранялись законом, объекты изобретательского творчества обязательно должны относиться к видам, выделенным патентным законом (к устройствам, способам, веществам, их применению по новому назначению), причём, удовлетворять одновременно трём нормативным критериям – новизне, изобретательскому уровню (неочевидности, наличию «изобретательского шага») и промышленной применимости (по сути это - требование положительного эффекта). Не признаются патентоспособными изобретениями: научные теории и математические методы, методы управления и организации, алгоритмы и компьютерные программы, дизайнерские решения.

Из правил оформления заявки на изобретение можно извлечь ценные методические рекомендации для участников любых инновационных разработок (а не только для изобретателей), для всех, кто сталкивается с задачами эффективного обоснования и убедительной презентацией интеллектуального продукта. Представлять инновационную идею целесообразно в следующей логической последовательности (8 типовых шагов):

суть решаемой проблемы;
известные варианты её решения;
базовый прототип (для сравнения);
его недостатки;
цель предлагаемого решения (от чего избавиться, что выиграть);
суть предлагаемого решения (перечень его существенных признаков);
ожидаемый положительный эффект и его обоснование;
пример реализации решения (конкретный, «с цифрами»).

Ещё более компактной (с предельно уплотнённой полезной информацией) может быть «формула инновации», построенная структурно по аналогии с «формулой изобретения», логическим каркасом, которой является перечень существенных признаков изобретения, причём, ранее известные – из прототипа – чётко отделены разграничительным словом «отличающийся» от новых, отличительных. Такая форма представления новшества (идеи решения) позволяет выпукло и оперативно выделить всё самое существенное, упростить обоснование его качеств, целесообразность реализации.

Патент является охранной грамотой, юридическим документом, определяющим состав изобретения; он защищает права патентовладельца и запрещает всем другим лицам (если они не купят лицензию или сам патент) использовать запатентованное изобретение. Действие патента ограничено территориально (страной патентования) и во времени (сроком до 20 лет). Финансовые затраты на патентование ориентировочно составляют в США $1000, в России $50. Патент и лицензию в изобретательстве нельзя путать с патентом и лицензией в торговле и других областях деятельности. При патентном исследовании могут быть две цели: оценка технического уровня в заданной области техники, оценка патентной чистоты (чтобы исключить неконтролируемое нарушение патентов, действующих в данной стране, а также способствовать поиску решений по их обходу).

Ноу- хау (know - how) обычно определяется как научно – технические знания и производственный опыт. Какую коммерческую ценность они представляют? Имея ноу – хау, можно их продать, оформляя эту акцию или в форме лицензионного договора, или реализуя обычную коммерческую сделку.

Важнейшими функциональными признаками ноу – хау являются существенность содержащейся в них информации, её конфиденциальность и обусловленная ими коммерческая ценность. К возможным видам ноу – хау относятся, например:

а. В технике – рецептура, технологические режимы, конструкторская документация, результаты специальных экспериментов, испытаний;

б. В коммерции – организация производства, картотеки клиентов, методы обучения персонала.

Освоение большинства изобретений (особенно наукоёмких) без знания ноу – хау либо невозможно, либо связано с неприемлемыми затратами средств и времени. Поэтому в большинстве стран тактика охраны ИС отражена в следующей статистике лицензий:

>50% - лицензии на патенты плюс передача ноу – хау; 30% - лицензии на ноу – хау; лишь 20% - «чисто» патентные лицензии.

11. ИМ и имитационные деловые игры

В рамках менеджмента в учебно – методической литературе сформировалось направление «практический менеджмент», в котором достаточно подробно рассматриваются инструменты, позволяющие эффективнее обучать технологиям менеджмента и применять их. В качестве основных формы и инструмента практического менеджмента рекомендуется использовать метод имитационных деловых игр, [9], который ранее показал высокую эффективность и в других областях деятельности (в частности, при обучении и повышении квалификации в медицине, техническом творчестве). Но успешный результат его применения не достигается сам собой, а требует выполнения ряда обязательных условий, среди которых – предварительная подготовка, активность и изобретательность участников, аналитический «разбор полётов».

В учебной программе по ИМ в МФ ЮУрГУ предусмотрен целый ряд деловых игр; они апробированы, показав продуктивность: глубже и полнее усваиваются и осваиваются необходимые практические знания и умения, проявляется и развивается творческий подход к решению конкретных учебных и практических проблем, способность самостоятельно анализировать и оценивать решения, их последствия.

Среди тем учебно – деловых игр и практических заданий на занятиях есть, например, следующие:

формирование задания на инновационную разработку;
сравнение альтернативных вариантов инновационных решений, с учётом неопределённости исходных данных;
как повысить инновационный климат в организации;
применение метода экспертных оценок при прогнозировании инновационных ситуаций (с применением статистического анализа сходимости оценок);
применение эвристических методов (морфологического подхода, мозгового штурма и других) для поиска и анализа идей инновационных решений конкретных практических проблем;
системный анализ жизнедеятельности конкретной инновационной организации (с выполнением обобщённого многокритериального анализа);
применение методов выявления, анализа и предупреждения возможных ошибок на этапах инновационного процесса.

Оглавление:

Введение……………………………………………………………………..3

Инновации. Инновационный процесс, его основные этапы……………..4
Инновационный менеджмент. Требования к инновационному менеджеру…………………………………………………………………...7
Анализ инновационной конъюнктуры. Задание на инновацию. Инновационное моделирование……………………………………………9
Технология эвристики (творческого поиска идей)………………………13
Технология системного обоснования инновационных идей……………18

5.1 Системный анализ и синтез (принципы и методы)………………….18

5.2 ФСА (задачи, модели, этапы)…………………………………………22

5.3 Развитие систем. Прогнозирование инновационных процессов. Имитационное моделирование……………………………………………….25

Особенности разработки проектов нововведений……………………….34
Особенности управления инновационными организациями. Стратегическое управление……………………………………………….37
Особенности маркетинговых исследований в инновационных разработках…………………………………………………………………41
Технология формирования условий нововведений. Самоменеджмент инноваторов………………………………………………………………...42
Инновационный менеджмент и интеллектуальная собственность…….44
Инновационный менеджмент и деловые игры………………………….46

Литература …………………………………………………………………48

Алфавитный указатель…………………………………………………….49

Blog

В. Г. Будашевский инновационный менеджмент (Практические основы технологии) Учебное пособие

Содержание

стоимость

Рис. 16