Geum.ru

В. Г. Будашевский инновационный менеджмент (Практические основы технологии) Учебное пособие

Вид материалаУчебное пособие

Содержание


7. Организация инновационного менеджмента
8. Особенности разработки проектов нововведений. Техническое задание. Портфель инноваций.
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7

7. Организация инновационного менеджмента



Организацию инновационного менеджмента следует понимать как процесс упорядочения инновационной деятельности, как субъект, фирму, институт, инновационное предприятие, как организационные структуры (определяющее состав и место подразделений), а также как регламентирующие процедуры операций, форм и методов, которые осуществляются в инновационной деятельности [Завлин] [Оголева]. Инновационные предприятия различают прежде всего в зависимости от преобладающего типа их инновационной деятельности [Завлин. Спр-к] предприятие не обязательно должно осуществлять полный набор многоэтажной инновационной деятельности - от НИОКР и маркетинга до продаж, оно должно быть способно включиться в систему различных институтов межфирменных взаимодействий. Высокие темпы и эффективность обновления продукции и технологических процессов, их конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках во многом определяются организационной составляющей инновационного механизма. Для принятия рациональных решений по созданию новых инновационных фирм и совершенствованию действующих используется их классификация по следующим основным признакам:
  • по виду, содержанию их деятельности (научная, поисково-исследовательская, проектно-конструкторская, экспериментально-исследовательская и др.);
  • по характеру конечного продукта (новые знания, новая продукция и ее вид, технологические процессы, методы и формы управления);
  • по степени охвата процесса «наука – производство - продажа»);
  • по масштабу деятельности (международные, межотраслевые, региональные и т.д.);
  • по степени юридической и оперативно-хозяйственной самостоятельности).

Организационные формы инновационной деятельности предприятия во многом зависят от отраслевых и региональных особенностей. К настоящему времени сложились две группы прогрессивных форм инновационной деятельности, обеспечивающие интеграцию науки и производства. К первой группе (достаточно известных и апробированных форм, требующих лишь дальнейшего совершенствования можно отнести научно-производственные объединения, МНТК, инженерные центры, специализированные внедренческие организации, региональные научные центры. Вторая группа – принципиально новые организационные формы – связана с развитием рыночных отношений; к ней относят венчурные (рисковые) организации, финансово-промышленные группы, научно-технологические парки. Из анализа накопительного опыта перехода к рыночным отношениям можно сделать вывод о том, что на этой стадии наиболее прогрессивны малые инновационные предприятия, к преимуществам которых (способствующим эффективности внедрения нововведений на начальных этапах) можно отнести быструю адаптацию к требованиям рынка, гибкость управления и внутренних коммуникаций.

Венчурные предприятия в основном занимаются поисково-конструкторскими разработками и освоением новых видов продукции, технологических процессов, организационно-управленческих решений. Основная сфера их функционирования – наукоемкие отрасли; звеном между поисковыми исследованиями и серийной реализацией нововведений. Для создания венчурного предприятия необходимы определенные предпосылки: инновационные предложения, общие потребности для их реализации, соответствующий предприниматель (готовый организовать венчурную организацию), достаточно высокий научный потенциал, рисковый капитал. Инвестирование в венчурные предприятия имеет ряд существенных особенностей – средства предоставляются на длительный срок на безвозвратной основе и без гарантий (поэтому инвесторы идут на большой риск), долевое участие инвестора в капитал компании (т.е. рисковый капитал рассматривается не как кредит, а как паевый взнос в уставный капитал), участие инвестора в управлении созданной венчурной организации.

Основная функция технопарка – интеграция науки и бизнеса, он является юридическим лицом и обычно образуется по инициативе государства, с привлечением частных фирм для финансирования. Инновационная организация этого типа может оказать существенную помощь в решении региональных и муниципальных проблем экономики и культуры; необходимое условие его создания – соответствующая инфраструктура для обеспечения комфортных условий для жизни и работы. Выделяют следующие основные типы технопарков: научные, технологические, бизнес-инкубаторы. Технологический парк – научно-производственный комплекс, обеспечивающий разработку технологий, их превращение в коммерческий продукт и передачу в производство, экспертную оценку технологий, тестирование и сертификацию продукции. Бизнес-инкубаторы предназначены для образования и поддержки малых предприятий, оказания им инновационных услуг и обучения персонала; по истечении инкубационного периода (2-3 года) инновационная фирма-клиент покидает инкубатор и начинает самостоятельную деятельность. Особенностью бизнес-инкубатора является то, что он не финансирует опекаемые фирмы. Технополис – это научно-производственный комплекс на базе небольшого города с развитой инфраструктурой и обычно связаны с наукоемким производством, информационными и биотехнологиями, электроникой. По опубликованным данным в России уже функционирует более 40 технопарков, в которые входят несколько сотен малых инновационных фирм.


8. Особенности разработки проектов нововведений. Техническое задание. Портфель инноваций.


Несколько базовых понятий.

Проект – целенаправленное рациональное изменение исходного состояния разрабатываемой системы, при ограниченных ресурсах.

Инновационный проект – система целей и программ их достижения, в виде комплекса научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих мероприятий, которые взаимно увязаны по ресурсам (срокам, средствам, исполнителям), оформленных необходимой проектной документацией (научно-технической, организационно-плановой, финансово-экономической) и обеспечивающих эффективное инновационное решение конкретной проблемы (научно-технической, социальной), выраженной в количественных показателях.

Организации – основные участники проекта: заказчик, инвестор, проектировщики, поставщики, подрядчики, а также предоставляющие интеллектуальную собственность на коммерческих условиях.

Концепция проекта – должна определять конечные цели, альтернативные варианты реализации, оценивать необходимые ресурсы, ожидаемые результаты, эффективность проекта, конкурентоспособность продукции и проекта.

Выбор приоритетных направлений при формировании концепции проекта определяется заказчиком или рыночной конъюнктурой.


Выбор приоритетных направлений при формировании концепции проекта определяется заказчиком или рыночной конъюнктурой.

В некоторых учебниках по инновационному менеджменту понятий «инновационный проект» и «инвестиционный проект» рассматриваются как альтернативные, в ряде других литературных источников они применятся как эквивалентные. Однако содержательный логический анализ отношения объемов этих понятий (посредством круговых диаграмм Эйлера-Венна) четко показывает, что оба указанные крайние суждения явно уязвимы для критики и могут ввести в заблуждение. А ведь выявление (и реализация!) инновационности проекта и оценка необходимых инвестиций, а также увязка решения этих задач крайне важны на практике.

Инновационные проекты характеризуются высокой степенью неопределенности почти на всех стадиях их осуществления; возможны даже случаи, когда новшества, успешно прошедшие стадии испытаний и внедрения в производство, могут быть не приняты рынком. Поэтому для инновационных проектов необходимо наличие вариантов на различных этапах жизненного цикла и рыночная адаптация. Среди критериев успешности инновационных проектов помимо производственных и финансовых возможностей, технической осуществимости и экономической эффективности весьма важны уровень новизны, патентная чистота и лицензионная защита, социальная целесообразность. Проектное управление инновационной деятельностью предлагает поиск оптимального баланса между издержками, техническим уровнем, финансовым риском и внешним контролем [Оголева]. Ориентация проектов на внешнюю среду заставляет фирму осуществлять прогнозирование не только рыночного спроса, но также поведения партнеров и конкурентов, моделировать возможные ситуации в поиске наиболее рациональных управленческих решений. В сложных проектах и организациях управленческие функции могут быть распределены: помимо проект-менеджера в структуру организации вводят финансового менеджера, специалиста по инновационному анализу, менеджера по социальному управлению, а в особых случаях – управляющего рисками и даже креативного менеджера. Анализ инновационного проекта включает анализ финансового состояния фирмы, показателей качества и стоимостных оценок новшества, рыночной конъюнктуры, прибыльности проекта, макроэкономической ситуации, законодательных и институциональных факторов.

В общем случае инновационные разработки предполагают процесс формирования портфеля инновационных проектов, включающий систематизацию требуемой информации, отбор наиболее перспективных тем; сулящих экономический выигрыш при приемлеимом уровне рисков. Как на стадии рождения инновационных идей, так и при их развитии и доработке большую практическую помощь могут оказать эвристические методы и патентно-конъюнктурный анализ (см. соответствующие разделы пособия). При формировании портфеля инновационных проектов и оценке их приоритетности помимо количественной оценки традиционных показателей их эффективности следует учитывать и другие факторы:
  • рациональное использование научно-технических кадров и имеющегося экспериментального оборудования;
  • учет накопленного научно-технического опыта подразделений;
  • уровень диверсификации новшеств, необходимый предприятию;
  • оптимальность загрузки производственной мощности, особенно в капиталоемких отраслях;
  • целесообразные темпы роста предприятия
  • поддержка рациональности равновесия между проектами, направленными на модификацию существующих видов продукции (или технологических процессов) и на создание принципиально новых их видов;
  • достижение разумного соотношения между наступательной и оборонительной стратегиями (с учетом реальной возможности удержать или занять ведущее положение на рынке, а также получить необходимую информацию о конъюнктуре).

Следует выделить малоосвещенный в литературе вопрос о «техническом задании» (ТЗ) – рабочем задании на разработку продукции и одновременно юридическом документе, определяющем деловые взаимоотношения заказчика и исполнителя, на основе системы обязательств.

Типовой состав ТЗ содержит в частности требования:
  • к рабочим характеристикам объекта;
  • к конструкции;
  • к надежности и безопасности;
  • к технологии;
  • к стандартизации;
  • к хранению и транспортировке;
  • к упаковке;

а также определяет:
  • условия эксплуатации (ограничения);
  • экономическую эффективность;
  • порядок контроля и приемки;
  • этапы разработки;
  • исходные данные для разработки.

Вопросы планирования проектных работ рассмотрены в литературе с необходимой полнотой, в частности – применение сетевых моделей (план - графиков).

Дополнительно следует сделать следующие замечания, существенные для практики. В методе PERT (развивающем широкоизвестный метод критического пути) при определении продолжительности операции используется не одна, а три оценки: не только наиболее вероятная длительность tнв, но ещё пессимистическая tпес и оптимистическая tопт; затем вычисляют взвешенную оценку t* = (tопт + 4tнв + tпес), т.е. учитывается неопределенность прогнозных оценок, чем достигается повышение их надежности. Оценки затрат времени, назначаемые административно («сверху») или предлагаемые исполнителями («снизу») могут существенно отличаться, и не только случайно; в частности, следует помнить об одном их так называемых законов Паркинсона, по которому «объём работы увеличивается так, чтобы заполнить всё время, отведённое на её выполнение».

Сетевое планирование можно сделать более эффективным, если оно динамическое: с учётом непредвиденных изменений в процессе выполнения исходного плана (например, из-за отклонения в сроках, непредвиденных работ или исключения ненужных), что требует текущей коррекции плана. Практичная и одновременно содержательная методика сетевого планирования, сочетающая анализ процесса проектирования не только во времени, но и по стоимости, дана а [Грей, Ларсон. Управление проектами].

Особенностями инновационного процесса являются, как известно, его относительно длинный лаг, а также повышенный риск неуспешности разработки и реализации, что обусловлено значительной неопределенностью ряда факторов (не только экзогенный, но и эндогенных). Учитывая это, а также то обстоятельство, что чрезмерное ужесточение или ослабление ограничений на допустимые уровни проектных параметров конечного изделия и процесса его разработки могут привести к неоправданным потерям, необходимо адаптивное управление проектом, с оперативным формированием дифференцированных требованиям к определяющим параметрам. При построении предлагаемой модели управления (апробированной на практике) использованы следующие принципы и методы. Все ключевые параметры паспортизируют, с введением на них лимитов; пороговые уровни для каждого параметра устанавливают и корректируют с учетом его относительной значимости. Анализ относительного вклада факторов осуществляют с помощью имитационной модели проектного жизненного цикла, отражающей основные причинно-следственные связи выходных характеристик (технических, стоимостных и других) с выходными параметрами и внешними условиями, с получением и количественной оценкой отклонений и , (где Z – контролируемые выходные показатели, П – параметры с недопустимыми отклонениями ∆П, а К – необходимые компенсирующие отклонения выбранных управляющих параметров К). Таким способом реализуется адаптивная параметрическая компенсация возникающих недопустимых («вредных») отклонений полезными. При этом целесообразно использовать разветвленные многоярусные ранжировочные диаграммы Парето для системы процесса и ее подсистем (операций), что позволит легче выбрать наиболее рациональные комбинации достаточных управляющих воздействий (требуемые диаграммы можно получить с помощью реального или вычислительного эксперимента, а также экспертно).


Для успешного (качественного и своевременного) выполнения инновационного проекта должно быть предусмотрено создание инновационного проектного задела, что требует не только дополнительных ресурсов, но и соответствующего информационно – методического и организационного обеспечения. Принципиальная логическая блок – система формирования такого задела иллюстрируется на рис. 15:


Принцип отбора инновационных решений по критерию «эффективность - стоимость» для последующей их реализации поясняется на рис.16, где представлен типовой график взаимосвязи этих показателей системы.



эффективность