Владимир Александрович Спивак организационное поведение и управление персоналом учебное пособие
| Вид материала | Учебное пособие |
Содержание7.2. Планирование карьеры |
- Учебное пособие «управление персоналом» для студентов заочного обучения специальности, 1516.37kb.
- Программа курса «Организационное поведение», 25.18kb.
- Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине «Организационное, 296.9kb.
- Учебно-методический комплекс Для специальности 080505 Управление персоналом Москва, 1405.6kb.
- Г. Р. Державина академия управления и сервиса кафедра менеджмента и маркетинга учебное, 1147.35kb.
- М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
- Рабочая программа учебного курса «Организационное поведение», 162.76kb.
- Темы рефератов по предмету «Организационное поведение», 21.5kb.
- Учебное пособие для студентов специальности «Менеджмент организации», 1197.65kb.
- Учебное пособие для студентов специальности «Управление персоналом» (часть, 1945.09kb.
7.2. Планирование карьеры
Таблица 7.2. Типовое решение ПКПР фрезеровщика
В некоторых компаниях Германии накоплен положительный опыт планирования карьеры специалистов и руководителей, которое основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную работу по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, их квалификационных оценок и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях. В результате такой работы все рабочие места ранжируются по параметрам Женевской схемы оценки условий труда и разрабатывается матрица, где рабочие места с одинаковыми параметрами и оплатой труда попадают в одну колонку. Сразу видны возможности горизонтального перемещения (в пределах одной колонки) и вертикального перемещения (с переходом в другую колонку). Очевидно, что подробные научно обоснованные описания, квалификационные характеристики по каждому рабочему месту доступны для рассмотрения любому желающему продвинуться. Фрагмент матрицы продвижения приведен в табл. 7.3*.
*Цандер Э. Практика управления. — Обнинск, «Титул», 1992. С. 128-129.
В этом подходе интересен также широкий набор уровней квалификации в рамках одной специальности, открывающий человеку более глубокие перспективы профессионального роста и продвижения: у секретаря 5 ступеней карьеры, у исполнителя — 6. Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень доверия к собственной организации, к ее руководству, способствующему развитию, продвижению, реализации потенциала персонала.
Таблица 7.3. Продвижение по службе технических исполнителей и специалистов
В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры*. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения. Стимулирует развитие потенциала работников и такая система перемещений компании ЗМ:
«Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус "инженер по продукту". Когда же объем реализации достигает 1 млн долл. в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн долл. Вновь происходит преобразование, а руководитель становится "управляющим по продукту". Если уровень продаж превысит 20 млн долл., образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в 75 млн долл., формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей»**.
* Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель... М.: Дело, 1993. С. 200.
**Грачев М. В. Суперкадры. — М.: Дело, 1993. С. 17-18.
Задача: проанализировать ситуацию, связанную с управлением карьерой*.
*Практикум по курсу «Управление персоналом».СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. С. 33-35.
Олег Смирнов (23 года) после окончания института устроился на работу в коммерческий банк. Через некоторое время, чувствуя интерес к этой деятельности и высоко оценивая свои возможности, он дал понять начальнику своего отдела, что интересуется смежными участками работы и готов освоить их, а также другие сферы деятельности в своем и иных отделах банка. Руководство банка заметило способного и перспективного новичка и решило «вырастить» из него грамотного руководителя. Смирнова начинают планомерно обучать всем тонкостям банковского дела, перемещая с одного участка на другой сначала в своем отделе, а затем и в других.
Удостоверившись в успешном выполнении Смирновым всех работ, которые ему поручали, руководство банка направило его на стажировку в США для изучения опыта работы, недоступного в России.
За сравнительно короткое время работы в банке (14 месяцев) Смирнов овладел навыками и «оброс» связями, выходившими за рамки требований его рабочего места. После возвращения со стажировки он почувствовал свой возросший потенциал, но нынешнее рабочее место стало казаться ему тормозом на пути развития карьеры.
На должность начальника отдела он претендовать не может, так как она занята человеком, зарекомендовавшим себя способным и компетентным руководителем, отлично справляющимся со своими обязанностями. Перевод Олега на должность начальника отдела в каком-либо филиале банка, по мнению руководства, преждевременен, поскольку Олег слишком молод и честолюбив, не всегда умеет найти контакт с людьми, не имеет опыта руководящей работы.
Олег же не видит возможности почерпнуть что-то новое на старом рабочем месте, хочет быстрее «расти». Его самооценка высока, он чувствует в себе силы и стремится их реализовать, не хочет терять время на приобретение опыта и закрепление навыков, которые ему понадобятся в дальнейшем. Ко всему, его приглашают на работу с повышением в другой банк.
Руководство банка, вложив в развитие Смирнова значительные средства, не хочет терять талантливого, но не готового к самостоятельной автономной работе специалиста.
Вопросы для обдумывания ситуации:
1. Каковы должны быть действия руководства банка в этой ситуации? Какие ошибки были допущены руководством банка в прошлом?
2. Стоило ли знакомить Смирнова с полным спектром работ до приобретения им навыков и опыта, необходимых для руководителя?
3. Стоит ли Смирнову упускать возможность своего профессионального роста при переходе в другой банк?
4. Необходимо ли удерживать специалиста, который так легко расстается с организацией, воспитавшей его, ради сиюминутной выгоды?
5. Есть ли потребность в заключении контракта со специалистами, отправляющимися на стажировку за рубеж, в котором оговаривались бы его обязательства по отработке после возвращения определенного времени в организации, отправившей его на стажировку, и по передаче некоторой части знаний своим коллегам?
6. Достаточно ли хорошо поставлена в данном банке работа с кадровым резервом на продвижение, если сотрудники не знают своих перспектив?
7. Стоит ли Смирнову рисковать своей карьерой, проявляя верность взрастившему его банку?