Т. Н. Лобанова Эффективные коммуникации Методическое пособие

Вид материала

Содержание

Нейролингвистическое программирование скрывает три простые идеи.
Чтобы стать эффективным коммуникатором. действуйте в соответствии с принципом: Смысл коммуникации - в той реакции, которую вы по
Установить раппорт - это значит присоединиться к другому человеку, подстраиваясь к его языку телодвижений чутко и с уважением
Репрезентативные системы. Доминантные модальности.
Визуальная система
Аудиальная система
Визуальная, аудиальная и кинестетическая системы
Приемы установления раппорта.
Глазные сигналы доступа
Как возникают якоря?
Другие примеры пресуппозиций
Задача менеджера
СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ по трансактному анализу Э.БЕРНа
Подготовка совещаний и деловых встреч.
Типовой текст оповещения
Примерный формуляр протокола
Методы принятия решений.
6-этапная модель
Что такое консенсус?
Достичь консенсуса это
...
Полное содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

Тема 10. Психофизиологические особенности восприятия и обработки информации.

Основные положения нейролингвистического программирования. НЛП: определения. Что такое раппорт и подстройка? Приемы установления раппорта. Репрезентативные системы. Доминантные модальности. Визуальная, аудиальная и кинестетическая системы.. Глазные сигналы доступа. Калибровка. Якоря. Пресуппозиция. Применение НЛП в коммуникациях.

Литература:

Р. Бэндлер, Дж.Гриндер. Рефрейминг: ориентация личности с помощью речевых стратегий. Воронеж, !995
Д.А. Зарайский. Управление чужим поведением. Технология личного психологического влияния. Дубна. 1992.

Основные положения нейролингвистического программирования НЛП

Определение. НЛП – нейролингвистическое программирование – наука и искусство о личном мастерстве коммуникаций. Наука, потому что существует метод и процесс обнаружения паттернов, используемых выдающимися личностями в любой области для достижения выдающихся результатов. Этот процесс называется моделированием, и обнаруженные с его помощью паттерны, умения и техники находят все более широкое применение в консультировании, образовании и бизнесе для повышения эффективности коммуникации, индивидуального развития и ускоренного обучения.

Нейролингвистическое программирование скрывает три простые идеи.

Часть "Нейро" отражает ту фундаментальную идею, что поведение берет начало в неврологических процессах видения, слушания, восприятия запаха, вкуса, прикосновения и ощущения. Мы воспринимаем мир через пять своих органов чувств, мы извлекаем "смысл" из информации и затем руководствуемся им. Наша неврология включает в себя не только невидимые мыслительные процессы, но и наши видимые физиологические реакции

на идеи и события. Одно просто является отражением другого на физическом уровне. Тело и разум образуют неразделимое единство, человеческое существо.

"Лингвистическая" часть названия показывает, что мы используем язык для того, чтобы

упорядочивать наши мысли и поведение и чтобы вступать в коммуникацию с другими людьми.

"Программирование" указывает на те способы, которыми мы организуем свои идеи и действия, чтобы получить результаты.

НЛП имеет дело со структурой субъективного опыта человека: как мы организуем то, что видим, слышим и ощущаем, и как мы редактируем и фильтруем с помощью органов чувств то, что получаем из внешнего мира. НЛП также исследует то, как мы описываем это в языке и как мы действуем - намеренно или ненамеренно - чтобы получить результат

Чтобы стать эффективным коммуникатором. действуйте в соответствии с принципом: Смысл коммуникации - в той реакции, которую вы получаете.

Раппорт.

В консультировании, бизнесе, торговле и тренинге раппорт (или эмпатия) является существенным для установления той атмосферы доверия, конфиденциальности и участия, в которой люди могут взаимодействовать свободно. Что мы делаем для того, чтобы установить раппорт с людьми, как мы создаем отношения доверия и отзывчивости, и как мы можем рафинировать и усиливать свои естественные умения?

Когда двое находятся в раппорте, их тела, так же как и их слова, соответствуют друг другу. То, что мы говорим, может строить или разрушать раппорт, но это лишь 7% коммуникации. Язык телодвижений и тон голоса оказываются более важными. Вы могли заметить, что люди, находящиеся в раппорте, имеют тенденцию к тому, чтобы отзеркаливать и соответствовать друг другу в позе, жестах и взглядах.

Установить раппорт - это значит присоединиться к другому человеку, подстраиваясь к его языку телодвижений чутко и с уважением. Это пробрасывает мост между вашей и его моделью мира. Подстройка - это не подражание, которое заметно. преувеличенно и без разбора копирует движения другого человека, что часто считается оскорбительным. Вы можете подстроиться к движениям руки слабыми движениями кисти, к движениям тела - ответными движениями головы.

Подстройка к дыханию является очень мощным способом установления раппорта.

Репрезентативные системы. Доминантные модальности.

Мы используем свои органы чувств внешним способом, чтобы воспринимать мир, и внутренним способом, чтобы "репрезентировать" (перепредставлять) переживания самим себе. В НЛП те пути, по которым мы получаем, храним и кодируем информацию в своем мозге, - картинки, звуки, ощущения, запахи и вкусы - известны как репрезентативные системы или доминантные модальности.

Визуальная система, часто обозначаемая буквой В. может использоваться внешним способом, когда мы разглядываем внешний мир, или внутренним способом, когда мы визуализируем.

Аудиальная система (А) может подразделяться на прослушивание внешних звуков или внутренних звуков.

Ощущения относят к кинестетической системе (К). Внешняя кинестетика включает тактильные ощущения: прикосновения, температуру, влажность. Внутренняя кинестетика включает вспоминаемые чувства, эмоции и внутренние ощущения баланса и осознание состояния тела, известные как проприоцептивные ощущения, которые сообщают нам о том, как мы движемся. Не имея их, мы не смогли бы контролировать положение своего тела в пространстве с закрытыми глазами.

Визуальная, аудиальная и кинестетическая системы являются первичными репрезентативными системами, используемыми в западной культуре. Ощущения вкуса, вкусовая система (Вк), и запаха, обонятельная система (О), не являются столь же важными и часто включаются в кинестетическую систему. Они часто служат в качестве мощных и очень быстрых связей с картинками, звуками и ощущениями, ассоциированными с ними

Репрезентативные системы не являются взаимоисключающими

Приемы установления раппорта.

Установление раппорта имеет важные приложения. Секрет хорошей коммуникации заключается не столько в том, что ВЫ говорите, сколько в том, как вы это говорите. Чтобы создать раппорт, подстройтесь к предикатам другого человека. Вы будете говорить на его языке и представлять ему идеи именно тем способом, каким он думает о них. Успех будет зависеть, во-первых, от вашей сенсорной остроты и способности увидеть, услышать или ухватить лингвистические паттерны других людей. И во-вторых, от того, имеете ли вы достаточный запас слов в каждой репрезентативной системе для адекватной реакции. Конечно, не все разговоры будут происходить в одной системе, но подстройка к языку чрезвычайно важна для раппорта.
Вы скорее всего установите раппорт с человеком, который думает тем же самым способом, что и вы, и вы обнаружите это, прислушиваясь к тем словам, которые употребляет ваш партнер, независимо от того, соглашаетесь вы с ним или нет. Возможно, вы настроитесь на одну волну или посмотрите друг другу глаза в глаза, достигая устойчивого понимания.
Обращаясь к группе людей, используйте разнообразные предикаты. Предоставьте возможность визуалистам увидеть то, что вы говорите. Позвольте аудиально думающим людям услышать вас громко и отчетливо, постройте переправу к тем кинестетически думающим представителям аудитории, которые смогут ухватить смысл вашей речи. В противном случае, зачем им слушать вас? Если вы ограничите свое объяснение только одной репрезентативной системой, вы рискуете тем, что две трети аудитории не последует за вами.

ГЛАЗНЫЕ СИГНАЛЫ ДОСТУПА

Легко обнаружить, когда человек думает картинками, звуками или ощущениями.

Существуют видимые изменения, которые происходят в нашем теле, когда мы думаем различными способами. Способ нашего мышления оказывает влияние на наше тело, а то, как мы используем наше тело, действует на то, как мы думаем.

Мы систематически передвигаем свои глаза в различных направлениях в зависимости от того, как мы думаем. Неврологические исследования показали, что движения глаз по горизонтали и вертикали оказываются связанными с активацией различных частей головного мозга. Эти движения называются латеральными глазными движениями (Лги) в литературе по неврологии. В НЛП они называются глазными сигналами доступа, потому что они являются

визуальными сигналами, которые позволяют нам понять, как люди получают доступ к информации.

КАЛИБРОВКА

Калибровка - это слово, обозначающее в НЛП осознание того факта, что люди находятся в различных состояниях. Это умение, которое у всех нас есть и которое мы используем ежедневно, и это умение стоит того, чтобы его развивать и рафинировать.

ЯКОРЯ

Эмоциональные состояния оказывают сильное и глубокое воздействие на мышление и поведение. После извлечения и калибровки этих состояний как мы можем использовать их, чтобы стать более ресурсными в настоящем. Мы нуждаемся в способе, как сделать их устойчиво достижимыми и как стабилизировать их здесь и сейчас.

Якоря - это все, что вызывает эмоциональное состояние, и они являются настолько очевидными и широко распространенными, что мы вряд ли замечаем их.

Как возникают якоря?

Во-первых, путем повторений. Если вы встречаетесь с повторяющимися случаями, когда красное ассоциируется с опасностью, эта ассоциация закрепляется. Это простое научение: красное означает опасность.

Во-вторых (и это значительно важнее), якорь может быть установлен с первого раза, если эмоция является сильной и время выбрано правильно. Повторение требуется только тогда, когда нет эмоциональной вовлеченности.

ПРЕСУППОЗИЦИИ

У всех нас есть убеждения и ожидания, возникшие из нашего личного опыта, без них жить невозможно. Мы вынуждены делать некоторые предположения. Базовые предположения, которые ограничивают выборы, могут быть подвергнуты сомнению. Они часто прячутся в вопросах, начинающихся со слова "почему" "Почему вы не можете позаботиться обо мне должным образом?" предполагает, что вы не заботитесь о человеке должным образом. Если вы попытаетесь отвечать на этот вопрос прямо, то вы подтвердите невысказанное предположение.

"Ты собираешься надеть зеленую или красную пижаму, чтобы лечь спать?" - является примером хитрого предоставления якобы свободного выбора, но выбор оказывается свободным лишь в том случае, если вами принимается более важное предположение, в данном случае, что вы идете спать. Оно может быть поставлено под сомнение вопросом: "С чего вы взяли, что я собираюсь ложиться спать?"

Предложения. содержащие слова "так как", "когда" и "если" часто содержат в себе пресуппозиции, то же самое происходит в предложениях с глаголами "поймите", "осознайте" или "игнорировать". ("Поймите, почему мы придаем столь важное значение личности").

Другие примеры пресуппозиций:

"Когда вы заболеете, вы поймете это". (Вы не болеете) "Уж не собираешься ли ты сказать мне очередную ложь?" (Вы уже лгали мне раньше.)

"Почему бы вам не стать более улыбчивым?" (Вы недостаточно улыбчивый.)

"Ты такой же глупый, как твой отец". (Твой отец глуп.) "Я все силы приложу к этой работе". (Эта работа трудная).

"У моей собаки произношение кокни". (Моя собака умеет говорить).

Пресуппозиции могут быть подвергнуты сомнению вопросом: "Что заставило вас подумать, что ...?"- и подробным проявлением пресуппозиции.

Тема 11. Состояние личности и межличностная коммуникация.

Стратегии поведения по трансактному анализу Э.Берна. Что такое ролевая позиция Родителя, Взрослого, Дитя? Основные виды трансакций по Э.Берну. Р-В-Д в поведении менеджера. Ролевое общение в деловых коммуникациях.

Литература:

Э.Берн. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. М., 1992.

Основные виды трансакций по Э.Берну:

Паралелльные (не несут конфликтной нагрузки)
Пересекающиеся или «угловые» (потенциально возможен конфликт)
Скрытые (текст и подтекст)

Часто менеджеры сталкиваются с нерациональными негативными реакциями, которые не могут быть классифицированы как Скептицизм, Равнодушие, Возражения.

Обычно эти реакции продиктованы проявлениями у партнера (сотрудника) либо позиции Родителя (доминирование, поучения, оценка), либо позиции Ребенка (капризы, жалобы, чрезмерная «непосредственность»).

Задача менеджера состоит в том, чтобы точно определить характер негативной реакции, вывести и закрепить собеседника на позиции Взрослого (рационализм) или подстраиваться под параллельные трансакции

СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ по трансактному анализу Э.БЕРНа

Р

О

Д

И

Т

Е

Л

Ь

Р

О

Д

И

Т

Е

Л

Ь

1

2

3

1

2

3

7

8

9

7

8

9

4

5

6

4

5

6

В

З

Р

О

С

Л

Ы

Й

В

З

Р

О

С

Л

Ы

Й

Р

Е

БЕНОК

Р

Е

БЕНОК

Тема 12. Основные правила проведения конструктивных совещаний. Методы принятия решений.

Типы совещаний. Подготовка совещаний и деловых встреч Факторы повышения успешности совещаний. Цена совещания. Время и место проведения. Постановка и отражение вопросов участников. Методы разрешения трудных ситуаций во время совещаний. Особенности роли ведущего и участников совещания. Достижение консенсуса и его необходимость. Действия после совещания. Оформление протокола. Коммуникативные методы принятия решений. Мозговой штурм. Консенсус.

Литература:

Роджер Муэрс. Эффективное управление. М., Финпресс, 1998. Стр. 64 – 70.

ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЙ И ДЕЛОВЫХ ВСТРЕЧ.

В подготовку к совещанию или встрече входят отбор и систематизация необходимых материалов.

Полезно расположить материалы к совещанию в порядке, предусмотренном повесткой.

Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами.

Типовой текст оповещения: инициалы и фамилия приглашенного, название должности, место работы, характер совещания, час, дата и место проведения, повестка дня, продолжительность работы.

Секретарь составляет список участников, в котором отмечает рассылку приглашений, вносит уточнения, если приглашенные не смогут прибыть.

За час до начала проводится регистрация участников.

В процессе обсуждения вопросов и принятия решений ведется протокол. На основании этого официального документа администрация вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

От секретаря во многом зависит полнота и достоверность фиксации рассматриваемых вопросов.

Примерный формуляр протокола:

...Организация (наименование) Гриф утверждения (если нужно)

Протокол

дата №...

Место составления

Председатель

Секретарь

Присутствовали ... человек

Повестка дня:

1. вопрос

Докладчик (и.о.фамилия)

2....

1.Слушали:

и.о.фамилия докладчика по основному вопросу и краткое либо полное изложение его доклада.

Выступили:

и.о.фамилия, изложение содержания выступления или вопроса каждого выступившего.

Постановили:

1.1 Содержание пункта (через 1.5 интервала)

1.2. ...

Слушали--выступили --постановили.

Председатель

Секретарь

Чтобы совещания не проходили впустую необходим контроль за качеством и сроками выполнения решений.

Вероятность успеха совещания повышается, если:

Участники совещания мотивированы и активны
Все цели совещания рассматриваются самостоятельно
Участники чувствуют, что их потенциал разумно используется в ходе совещания
Люди на совещаниях испытывают чувство личной ответственности за успех совещания
Участники получают возможность узнать в ходе совещания что-то новое и интересное
людям нравится участвовать в совещании
люди чувствуют себя полноправными членами группы, присутствующей на совещании

12 советов по проведению эффективных совещаний:

Начинайте и заканчивайте вовремя
Проясните назначение и цели совещания
Представьте гостей и новых членов команды
Следуйте повестке совещания
Поощряйте участие
Создавайте благоприятный климат
Избегайте деструктивного поведения
Разделяйте ответственность по руководству совещанием
Принимайте решения на основе консенсуса
Аккуратно ведите протокол совещания
Подведите итоги совещания
Поддерживайте хорошее настроение

Отражение вопросов участников

хороший способ поддержания обсуждения.

Формы отражения:

Неадресованный вопрос (Что вы думаете о наших планах на 1 квартал?)
Прямой вопрос, нацеленный на одного человека (Мария Алексеевна, Ваши планы согласуются с планами всего коллектива?)
Возвратный вопрос, который возвращается тому, кто его задал ( А как Вы думаете, с чего нам нужно начать?)
Вопрос-ретранслятор: заданный одним участником, переадресуется другому
Выстрел навскидку: каждому присутствующему задается вопрос: «Что нового вы узнали из обсуждения?» На ответ дается не более 30 сек.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

Этапы принятия управленческих решений

4-х этапная модель

1й этап. Постановка «проблемы» –

а) анализ ситуации и целенаправленный сбор информации, направленный на «отлавливание» слабых сигналов;

б) ………. на «прояснение» ситуации;

в) формулирование проблемы и критериев её качественного решения

(какие факторы надо будет учитывать при принятии решения)

2й этап. Разработка вариантов решений

3й этап. Выбор решений

Альтернативные решения, их ограничения, их достоинства, решение по каждой (сопоставимость критериев), ранжирование критериев.

4й этап. Организация выполнения решений и закрепление технологии на будущее

6-этапная модель

1й этап. Выявление «проблемы» или «новой задачи»

2й этап. Формулирование проблемы или задачи и уточнение параметров цели. Сопоставление «видений ситуации»

3й этап. Поиск вариантов решений (альтернатив)

4й этап. Оценка альтернатив и выбор решения

5й этап. Подготовка (включающая ресурсный анализ) и обеспечение реализации решения

6й этап. Анализ реализации решения, обобщение опыта (в материальных носителях) и «предотвращение» проблем данного типа (т.е. повышение «управляемости» компании)

Мозговой штурм - метод группового креативного мышления, средство получения от группы лиц большого количества идей за короткий промежуток времени (15 мин. – 1,5 часа)

«Правила игры»:

Запрещены споры, критика и какие-либо оценки того, что говорится
Время выступления каждого 1-2 минуты
Высказываются любые идеи, вплоть до утопических, бредовых
Количество идей важнее их качества
Выступать можно много раз, но нельзя одному человеку говорить долго (лучше по кругу)
Продолжительность первого заседания 1 час, в первой половине дня, в спокойной обстановке

Фазы Мозгового штурма

Подготовка. Выбор проблемы. Заслуживает ли проблема внимания?
Формирование креативной группы (8-12 человек).Социальный статус участников должен быть примерно равным. Чем меньше специалистов, сведущих в данной проблеме, тем лучше
Вступление. Прояснение проблемы. Координатор записывает проблему на доске и предысторию ее появления, просит участников предложить свои варианты формулировок – их тоже фиксируют на доске
Генерация идей. Молчаливое генерирование (10 мин): индивидуальная работа в тишине. Неупорядоченное перечисление идей: перечень можно дополнить новой идеей, пришедшей в голову, фиксация
Уяснение идей, комбинирование. Форма- дискуссия. Важен высокий темп работы. Уяснить, а не оценить идеи. Понять, какие идеи дублируют друг друга, какие можно объединить в общие блоки

ЧТО ТАКОЕ КОНСЕНСУС?

По некоторым вопросам решения должны достигаться таким способом, который обеспечивал бы учет мнений всех членов команды. Мы называем это "достижением консенсуса". Вот некоторые инструкции:

Достичь консенсуса это:

-             Найти предложение или решение, в достаточной степени (более 50%) удовлетворяющее всех участников - так, что все они смогут поддерживать решение, и ни один не будет противостоять.

Консенсус - это не:

-             Тайное голосование - т.к. консенсус может не представлять собой достижение главных приоритетов каждого участника.

-             Простое голосование - т.к. в этом случае только большинство получает что-то, что делает их счастливыми, а люди, оставшиеся в меньшинстве могут получить что-то, чего они совсем не хотят.

-             Полная всеобщая удовлетворенность.

Для достижения консенсуса требуется:

-             Время.

-             Активное участие всех членов команды.

-             Коммуникабельность: умение слушать, способность разрешать конфликты.

-             Творческое мышление и открытость.

Ваша команда должна заранее решать, когда ей следует стараться достичь консенсуса. Не каждое решение требует поддержки каждого члена команды. Решения, которые могут оказать серьезное влияние на направление развития или образ действия команды (например: какую проблему следует изучать; какие принять правила действий), должны принадлежать всей команде и быть поддержаны достигнутым консенсусом.

Тема 13. Основы переговорного процесса.

Что такое переговоры. Виды переговоров. Мотивы проведения переговоров. Этапы переговорного процесса. Подготовка к переговорам: определение задач, сбор информации, определение состава участников, определение предмета переговоров и позиций сторон, определение места проведения переговоров подготовка документов и повестки.

Проведение переговоров: структура и фазы. Начало переговоров. Работа с предположениями, разграничение важных и несущественных вопросов. Выбор максимально и минимально допустимых позиций. Определение интересов. Фаза поиска, определение линии поведения и конкретных задач. Завершение переговоров.

Позиционные переговоры и интересы. Технические приемы ведения переговоров. Типичные ошибки при проведении переговоров.

Литература:

М.М.Лебедева. Вам предстоят переговоры. М.,Экономика. 1993
Дж.Ниренберг. Маэстро переговоров. М., 1996
Р.Фишер, У.Юри. Путь к согласию или переговоры без поражений. М., Наука,1992
Л. Корен, П. Гудмен. Искусство торговаться или все о переговорах. Минск, 1995.

Определение.

ПЕРЕГОВОРЫ – это «любое обсуждение, которое ведется двумя и более сторонами с какой-то целью», это процесс, когда стороны, имеющие общие интересы, обсуждают предложения, касающиеся конкретных условий возможного соглашения.

Сущность переговоров.

Переговоры возможны тогда, когда области допустимых решений сторон пересекаются, образуя область торга. Если такое пересечение есть, то стороны, двигаясь навстречу друг другу от желаемого оптимального варианта к предельному, могут найти решение, которое устраивает каждую из них.

Если минимальный допустимый предел одной стороны превышает максимальный допустимый предел другой стороны, то область торга отсутствует и возникает тупик. Выйти из тупика можно, если вести переговоры не по одному, а сразу по комплексу вопросов (ПАКЕТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ).

Ведя переговоры относительно всего “пакета”, вы получаете дополнительную степень свободы, дополнительную обеих гибкость, которая облегчает для сторон выход из тупика.
В “пакете” могут оказаться такие вопросы, при обсуждении которых вы можете безболезненно для себя пойти навстречу другой стороне. Получив желаемое в одном вопросе, ваш оппонент может изменить свои предельные условия при обсуждении другого. Ситуация когда желаемое совпадает с пределом означает отсутствие области торга и переговорам не подлежит.

ЭТАПЫ ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА.

I. Подготовка (цели, интересы и позиции, поиск информации, приоритеты и ограничения, цена и ценность, варианты соглашений, НАОС, тактика)

II. Обсуждение (контакт, выявление интересов и позиций другой стороны, узнавание ее приоритетов, заявление о своих)

III. Поиск решения. Предложения – контрпредложения (выдвижение предложений).

IV. Торг – Завершение (согласование деталей выбранного варианта соглашения, закрепление договоренностей, обеспечение их реализации).

Подготовка к переговорам

Чтобы достичь желаемого в переговорах, необходима тщательная, как долгосрочная, так и краткосрочная (непосредственно перед проведением переговоров) подготовка. Она состоит из следующих этапов:

Определение задач.
Заблаговременная подготовка.
Сбор информации.
Определение состава участников переговорного процесса.
Определение предмета переговоров и позиций сторон.
Определение места проведения переговоров.
Подготовка документов и повестки.

1. Определение задач.

При определении задач переговоров учитываются потребности и интересы участников, анализируются позиции и сильные стороны партнеров по переговорам. Задачи рекомендуется формулировать гибко, чтобы можно было их подкорректировать. Слишком жесткое следование поставленным целям может оказать сильное давление на оппонента и возыметь обратный эффект.

2. Заблаговременная подготовка.

Заблаговременная подготовка к переговорам предполагает тренировку в самых разных умениях. При подготовке могут потребоваться терпение и дотошность ученого, чтобы отыскать сведения о прошлых переговорах такого типа. Научный подход должен сочетаться с проницательностью детектива в добывании сведений об оппонентах. Возможно, некоторые факты потребуют рассмотрения под другим углом зрения, поэтому важно оставаться открытым и способным к развитию. Знакомство с новейшими достижениями в области психологии поможет просчитать возможные ходы партнера по переговорам. Для решения проблемы иногда нужно и важно овладеть множеством новых навыков, – особенно умением слушать.

3. Сбор информации.

Важная стадия непосредственной подготовки к переговорам – сбор информации. Рекомендуется, как можно больше знать о людях, с которыми вы вступаете в переговоры. Конечно, методы должны быть законными и соответствовать требованиям этики; нужно думать о возможных последствиях. Важно побольше узнать о прошлом оппонента, разобрать его предыдущие сделки, деловые предприятия, особенно потерпевшие неудачи. Все это помогает лучше понять интересы партнера и дает преимущество на переговорах.

Источниками информации в зависимости от содержания переговоров могут быть:

бюджетно-финансовые планы;
публикации и отчеты;
пресс-релизы;
инструкции и методические материалы;
реклама;
отчеты проверяющих инстанций;
публичные выступления;
история предприятия или учреждения.

Желательно проверять достоверность информации, обращаясь к разным источникам. Почти вся информация, которую на первый взгляд трудно получить, может быть добыта так называемым прямым методом: телефонным опросом. При правильном умении задавать вопросы можно получить почти полную гарантию сотрудничества. Интересную информацию также можно найти при внимательном прочтении инструкций, положений или должностных обязанностей.

4. Определение состава участников переговорного процесса

Тщательность подготовки, а также число и квалификация людей, участвующих в переговорах, зависит от степени важности переговоров, их сложности и сроков. Иногда возникает необходимость включить в переговоры несколько человек. Конечно, это влечет за собой дополнительные трудности. Например, оппонент может посеять рознь между членами команды, всего лишь побуждая каждого высказываться по интересующей его проблеме. Если члены команды не имеют определенных обязанностей, то велика вероятность того, что они будут брать слово только для того, чтобы блеснуть красноречием. Поэтому необходима тщательная предварительная договоренность между членами команды о ролях и обязанностях. Кто нападает? Кто “опекает” члена команды противоположной стороны? Кто наблюдает за ведущим переговоров?

Участие в переговорах нескольких человек, “команды” имеет свои плюсы. А именно:

в команду входят люди, сведущие в разных областях, что снижает вероятность ошибок;
обеспечивается обмен мнениями, появляется возможность планировать свои действия;
команда создает более сильную оппозицию противоположной стороне. Опытный лидер может оправдать свою позицию, сославшись на то, что должен считаться с мнением партнеров.

Если же договаривающаяся сторона представлена одним человеком, это дает следующие преимущества:

оппонент не имеет возможности адресовать вопросы самым слабым участникам переговоров;
вся ответственность лежит на одном человеке;
оппоненту не удается ослабить позиции за счет разногласий между членами команды;
можно без проволочек, на месте, принимать решения.

Решать, поручать ли переговоры команде или одному лицу, необходимо в каждом случае конкретно, учитывая обстоятельства, условия и методы работы.

5. Определение предмета переговоров и позиций сторон

Чаще всего предметом переговоров является нечто воспринимаемое одной стороной положительно, а другой отрицательно. Предмет переговоров должен носить практический характер, так как трудно прийти к общему мнению о чем-то отвлеченном. В этом случае люди склонны подменять обсуждение осуждением, а предметом спора становятся взаимные обвинения. Так же бессмысленны в качестве предмета рассмотрения вопросы, обусловленные эмоциональной реакцией. Важно помнить, что в центре переговоров должны стоять проблемы, а не наши пожелания или требования.

Позиция на переговорах – это то, что сторона на данном этапе считает или провозглашает для оппонента своей минимальной целью или необходимым условием. Позиция на переговорах может быть очень жесткой или более гибкой. Если противоположная сторона занимает жесткую позицию или устанавливает недостижимый “потолок”, можно проигнорировать ее предложение или свести все к шутке, сделать вид, что не поняли. Другой возможный образ действий – изменить свою позицию. Обычно в ходе переговоров обе стороны вносят в свои позиции существенные поправки.

6. Определение места проведения переговоров

Где лучше проводить переговоры – в своем офисе или на территории оппонента? Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества.

Если встреча происходит на вашей территории, плюсы таковы:

всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, поручившим вам вести переговоры, и в случае возникновения чего-либо непредвиденного заручиться одобрением и поддержкой;
оппонент не имеет возможности по собственной инициативе свернуть переговоры и уйти, что было бы нетрудно, находись он на своей территории;
если приходится ждать, вы можете заниматься и другими делами;
психологическое преимущество - на вашей стороне: оппонент пришел к вам, а не вы к нему;
это экономит время и деньги на дорогу.

Преимущества “игры на чужом поле”:

вы можете сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как “в родных стенах” слишком многое отвлекает;
можно придержать информацию, сославшись, что у вас ее нет с собой;
существует возможность перешагнуть “через голову” оппонента и обратиться непосредственно к руководителю, а не к посреднику;
бремя организационных вопросов ложится на оппонента.

Если ни тот, ни другой варианты не подходят, можно встретиться на нейтральной территории.

В любом случае следует предусмотреть, хорошо ли информированы стороны о том, как добраться до места переговоров? Оборудовано помещение перед началом переговоров? Необходимо ли поставить или, наоборот, убрать телефон, другую технику (например, компьютер)? Достаточно ли стульев? Каково освещение? Имеется ли кондиционер? Предполагаются ли напитки?

7. Подготовка документов и повестки

Повестка переговоров может быть предложена любой из сторон, или выработана общими усилиями.

Иногда бывает полезно заставить оппонента принять вашу повестку: это позволяет овладеть инициативой, поскольку повестка имеет большое стратегическое и тактическое значение.

Нельзя превращать повестку в документ, носящий спорный, неконтролируемый характер. Опасен и обратный вариант, когда отпечатанная повестка “связывает” участников по рукам и ногам. Вместо готовых решений, повестка должна содержать перечень вопросов, по которым необходимо определиться. Они могут располагаться по принципу убывающей важности. А можно, наоборот, начать с “легких” вопросов, по которым вы готовы пойти на уступки, чтобы в дальнейшем настоять на чем-то важном. Разные люди смотрят на это по-разному. Главное, что следует запомнить: ПЛОХ ТОТ ПЛАН, КОТОРЫЙ НЕЛЬЗЯ ИЗМЕНИТЬ.

Проведение переговоров.

Переговоры – это процесс, который по циклу разделен на несколько этапов:

Начало переговоров;
Работа с предположениями, разграничение важных и несущественных вопросов;
Выбор максимально и минимально допустимых позиций;
Определение интересов;
Фаза поиска, определение линии поведения и конкретных задач;
Завершение переговоров или тупик.

1. Начало переговоров.

Относительно того, как открыть и вести переговоры не существует строгих правил. Некоторые опытные переговорщики рекомендуют начать с разговора на посторонние темы. Другие предпочитают сразу обозначить некоторые общие принципы переговоров: напомнить, что каждый участник должен что-либо выиграть; пообещать внимательное отношение и рассмотрение всех альтернатив и предложений.

2. Работа с предположениями, разграничение важных и несущественных вопросов.

Зачастую на переговорах приходится тратить попусту уйму времени из-за того, что либо одна, либо другая сторона неправильно толкуют факты – возможно, из-за неосознанного предубеждения. Как правило, люди начинают переговоры, уже имея некоторые представления о существе дела. Например, если руководитель фирмы имел неудачный опыт использования пластиковой карточки, то его ошибочные предположения по поводу неудобств внедрения банковских карт на предприятии нуждаются в коррективах. Участник переговоров, не способный в силу скрытого предубеждения правильно оценить ситуацию, нередко проносит это предубеждение через все переговоры. Лучше в самом начале выяснить имеющиеся предубеждения, отделить восприятие от реальности и представить факты. Асы переговоров рекомендуют вести совместный поиск фактов обеими сторонами. Факты, представленные одной стороной, могут нести на себе отпечаток ее концепции и оставаться спорными для другой.

3. Выбор максимально и минимально допустимых позиций.

Каждая сторона до или в ходе переговоров сознательно или стихийно создает свою концепцию максимально или минимально допустимой полезности исхода переговоров – то есть той границы уступок, которую невозможно переходить, чтобы не допустить ухудшения своего положения.

Следует также сказать, что в отдельных случаях переговоры могут вестись недобросовестно. Тогда они обычно являются прикрытием параллельных действий одной из сторон, заведомо не намеренной достигнуть соглашения.

4. Определение интересов.

Потребности и их удовлетворение – вот общий знаменатель, к которому люди надеются прийти в результате переговоров. Все участники переговоров пекутся о своих интересах. Существует определенная иерархия интересов по убыванию степени значимости. Безошибочно определить интересы сторон можно, зная теорию потребностей Абрахама Г.Маслоу. В этой связи интересы переговорщиков могут быть направлены на:

Физическое выживание;
Безопасность и стабильность;
Любовь и принадлежность к группе;
Признание и уважение;
Самоутверждение и самоопределение;
Знание и понимание;
Реализацию эстетических потребностей.

Методика переговоров, ставящая во главу угла интересы, - самая эффективная. Поэтому столь важно определить интересы. Способы определения достаточно хорошо известны. Это функциональные вопросы, утвердительные высказывания, внимательное слушание, наблюдение за речевыми оборотами, жестами, мимикой, привычками собеседника. Ведь интересы и потребности очень часто существуют в неосознанном виде.

5. Фаза поиска, определение линии поведения и конкретных задач.

Итак, в ходе переговоров ведется поиск наилучших альтернатив обсуждаемому соглашению. При этом признается порочность установки на выигрыш/проигрыш, оборонительным тенденциям противопоставляется атмосфера сотрудничества, совместно устанавливаются факты, ведется поиск лучших способов удовлетворения интересов сторон, изобретаются перспективные идеи, применяется творческий подход как залог согласия.

Стратегия переговоров от противостояния (борьбы) к партнерству (сотрудничеству) включает пять шагов и решает на каждом шаге отдельную задачу:

Сдержать свои эмоции и непосредственные реакции, сконцентрироваться на цели.
Преодолеть сопротивление оппонента, обезоружить его, то есть рассеять подозрительность, враждебность и заставить слушать.
Отвлечь партнера от “торга” вокруг позиций, приступить к обсуждению реальных интересов и возможных способов их удовлетворения.
Включить другую сторону в совместный поиск решения, развернуть альтернативы.
Привести ситуацию в качественно новое состояние зависимости, когда прекращение сотрудничества становится для партнера убыточным.

6. Завершение переговоров.

Выигрыш в переговорах – это достижение соглашения, которое превосходит по своей привлекательности все обсуждаемые альтернативы.

Позиционные переговоры и интересы

Как уже говорилось, позиция на переговорах – это то, что сторона считает или провозглашает для оппонента своей минимальной целью или необходимым условием. Интересы важнее позиции и очень часто не совпадают с нею по содержанию, но это редко является очевидностью для неискушенного участника дискуссии. При сопоставимом равенстве сил и противоположных позициях спорить о правоте позиций бесполезно. Полезно – искать способы удовлетворения интересов.

Успех в переговорах – это не утверждение вашей позиции, а удовлетворение ваших интересов. При этом необходимо учитывать два уровня интересов – организации и человека, непосредственно ведущего переговоры.

Теория потребностей А.Маслоу дает нам структуру, помогающую упорядочить и определить относительную ценность интересов и возможных действий, направленных на их удовлетворение. Она подсказывает возможную последовательность (в порядке убывания значимости) переговорных маневров и тем самым предоставляет участнику широкий выбор путей к достижению соглашения.

Следует также учесть, что отношения между переговаривающимися сторонами определяются следующими признаками:

стороны взаимозависимы;
стороны представляют разные интересы;
между сторонами нет значительных различий в силе.

Тема 14. Стиль и содержание делового партнерства при разногласиях. Конфликтные коммуникации.

Стадии протекания делового конфликта. Элементы структуры конфликта. Сетка Томаса-Килмена. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Конструктивное решение конфликта. Правила поведения при разногласиях. Тактики разрешения противоречий. Навыки стрессоустойчивости при поведении в сложных ситуациях.

Литература:

Социальная психология и этика делового общения. М., 1995.Стр. 82 – 98.
У. Юри. Преодолевая «нет», или переговоры с трудными людьми. Москва, «Наука», 1993.

В.Мастенбрук. Управление конфликтами и развитие организации. М., Инфра-М., 1997
Ч.Ликсон. Конфликт: семь шагов к миру. Санкт Петербург. 1997.

Называют 3 типа психологических причин развития конфликта:

стремление к превосходству;
проявление агрессивности;
проявление эгоизма.

Прямыми проявлениями превосходства являются приказание, угроза, замечание, критика, обвинение, насмешка. Конфликт может спровоцировать снисходительное отношение к клиенту, выражаемое словами «Успокойтесь», «Неужели Вы не понимаете?», «Вам ведь русским языком сказано...», «Вы умный человек, а поступаете...» Аналогично действуют категоричность, безапелляционность высказываний сотрудников («Я считаю», «Я уверен»), навязывание своего мнения, перебивание собеседника, подшучивание, утаивание информации, попытка обмана. Все эти действия вызывают состояние тревоги у клиента и способны послужить причиной конфликта.

Агрессия может проявляться как черта личности и ситуативно, как реакция на сложившиеся обстоятельства. К счастью, людей агрессивных от природы - меньшинство. У подавляющего большинства природная агрессивность в норме, а проявляется лишь ситуативная агрессивность. Это могут быть неприятности (личные или по работе), плохое настроение, самочувствие, а также ответная реакция на реальные или воображаемые помехи, препятствующие достижению целей. Обычно скрытая агрессия получает отпор в виде явной, более сильной агрессии.

Эгоизм - ценностная ориентация человека, характеризующаяся преобладанием личных потребностей безотносительно к интересам других людей. Проявлениям эгоизма присуще отношение к другому человеку как к средству достижения своих целей. В банке иногда можно встретить людей, стремящихся воспользоваться для себя различными исключениями из правил.

Схема возникновения конфликта выглядит следующим образом:

Первые обидные или Более сильный Еще более

«

неправильные» слова ответ сотрудника сильный ответ

клиента клиента

Конфликт

Рекомендации по устранению причин конфликтов.

Всевозможные проявления превосходства - это тупиковый путь, ведущий в противоположную сторону от целей обслуживания клиента. Если Вы встаете в позицию превосходства, Вы являетесь источником конфликта.
Используйте три способа снятия агрессивности: пассивный, активный и логический.

Пассивный способ состоит в том, чтобы после «трудного» клиента или «тяжелого» разговора «поплакаться» кому-то, пожаловаться, выговориться. Найдите человека, который с сочувствием Вас выслушает, и Вы почувствуете, что Вам стало гораздо легче.
Активный способ построен на двигательной активности. В основе его лежит тот факт, что адреналин - спутник напряженности - «сгорает» во время физического действия. Лучше всего того, что связано с разрушением целого, рассечением его на части. Хорошо снимают агрессивность те виды спорта, которые включают удары: теннис, волейбол, бадминтон, футбол. Чтобы снять раздражение после трудного клиента можно воспользоваться «японским методом»: «щелкнуть по носу» или ударить манекен или фотографию, изображающую клиента в подсобном помещении. Наконец, можно грохнуть об пол тарелку, чашку - их тех, что не жалко. (На Западе можно купить крайне дешевую посуду, специально предназначенную для битья).
Логический способ погасить агрессивность приемлем преимущественно для сугубо рациональных людей. Такому человеку главное - докопаться до сути явления. Уже сама эта аналитическая работа по поводу причин конфликтного поведения клиента успокаивает рационального сотрудника. А в результате работы мысли эмоции притупляются.

Если перед Вами эгоистично настроенный клиент, он во что бы то ни стало, будет добиваться своих целей за счет других людей - сотрудников, клиентов, начальства и т.д. Бесполезно увещевать его, можно либо сослаться на жесткие правила, либо отнестись к попыткам данного клиента снисходительно, понимая, что он потеряет намного больше, чем приобретет в данный момент - свою добрую репутацию, и в итоге будет в проигрыше.
Когда Вы сталкиваетесь с трудным в общении человеком, следует использовать такой подход, который бы соответствовал конкретному характеру поведения данного клиента. Не попадайте под влияние этого человека, его точки зрения. Сохраняйте спокойствие и нейтралитет. Если Вы чувствуете, что попали под влияние клиента, воспользуйтесь помощью коллег по работе. Скажите, что Вам необходимо проконсультироваться для решения вопроса. Постарайтесь понять скрытые интересы и нужды трудного клиента. Не принимайте на свой счет слова и поведение другого человека. Для удовлетворения своих потребностей трудный человек ведет себя также со всеми, а не только с Вами.

В конфликте каждой из сторон приходится уступать, поэтому:

давайте понять человеку, что он поступает разумно, идя на уступки;

говорите человеку о тех выгодах, которые он получает за счет уступки.

В процессе переговоров особенно важно уметь преодолевать разногласия, улаживать конфликты.

Современный служебный этикет предусматривает открытый обмен мнениями и совместный поиск решений. При этом необходимо сдерживать эмоции и рассматривать спокойно все точки зрения.

Правила поведения при разногласиях:

выяснить, как другая сторона воспринимает предмет разногласий;
четко сформулировать предмет обсуждения;
установить общие точки зрения;
выяснить, что разъединяет;
снова описать содержание разногласий;
искать общие решения.

Основные проблемы в процессе ведения переговоров и способы их преодоления.

При защите своей точки зрения, часто на личность партнера оказывается давление. Иногда бывает полезно согласиться с другой стороной - как это ни кажется странным - чтобы затем по частям опрокинуть другую точку зрения. В этом случае предварительным согласием ослабляется желание противника защищать себя, и, как правило, люди соглашаются быстрее. Никогда не следует опускаться до мелочных споров! Восточная мудрость гласит: ”Истина не на устах говорящего, а в ушах слушающего”.

При разрешении конфликтных ситуаций, разногласий, в случаях противоречия интересов используются пять основных способов (стратегий) их преодоления:

соперничество (действия направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы и давления на оппонента);
сотрудничество (действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и интересы другого, в ходе открытого, откровенного обмена мнениями о проблеме, выработка общего решения);
компромисс (действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных, “средних” решений, устраивающих обе стороны);
избежание (действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от высказывания своей позиции и от принятия ответственности за решение вопроса);
уступчивость (действия направлены на сохранение благоприятных отношений, на сглаживание разногласий, демонстрируется согласие с предъявляемыми требованиями и претензиями).

Из этих стратегий поведения наиболее конструктивной, но одновременно и более сложной является стратегия сотрудничества, поскольку трудно найти решение, оптимально удовлетворяющее противоборствующие стороны.

В ходе разрешения противоречий и разногласий используются три основные тактики:

борьба (атаки и уступки);
разрыв (уклонение от взаимодействия и соглашения);
переговоры (партнерский поиск либо “торг” по поводу взаимоприемлемых вариантов, поиск дополнительных выгод с последующим их разделом или совместным использованием).