Концепция стратегической зоны бизнеса создания 149 организационных структур туристических тнк 149 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 157

Вид материала

Содержание

1.2. Американская модель туристической корпорации
Ожидается, что стоимость гостиничных номеров составит 150-175 долл. США в сутки в Москве и около 75-125 долл. США в провинции.
По материалам: Иностранец

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 22

1.2. Американская модель туристической корпорации

Экономический уклад и богатейший опыт знаний и навыков, приемов и методов, которые характеризуют американский стиль в управлении бизнесом имели своим источником богатые культурные традиции, привнесенные различными культурами, вследствие двух предпосылок: наплыва иммигрантов и интерактивной экономической политики экспансии. При этом американцы, с одной стороны, активно воздействовали на мировые интеграционные процессы, с другой стороны, сами были подвержены внешнему влиянию других национальных культур.

Американский корпоративный менеджмент основывается на индивидуальной, предпринимательской инициативе. Прежде всего, его можно представить как брак индивидуализма и конкуренции, заложенный в американской бизнес идеологии.

Индивидуализм отражает преимущество такой социальной конструкции, в которой каждый заботится сам о себе. Американский менеджер имеет релевантное позиционирование своего места и роли в управленческой системе. Это не только благодаря профессионализму и компетенции, но осознанию себя частью деловой культуры, традиций и опыта, полученного на внутреннем и международном рынках.

Разрабатывая концепцию повышения конкурентоспособности корпораций, американцы большое внимание уделяют развитию науки и технологий. По оценкам аналитиков, отрыв в сфере исследования и коммерциализации высоких технологий от таких преследователей, как ЕС, Япония, составляет пять-шесть лет. Большое внимание придают в США сфере образования, которая стала локомотивом социально-экономического развития Американского общества. Теоретики систем управления качеством разработали и успешно внедряют на практике модели постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Обычно выделяют следующие факторы успеха американского корпоративного менеджмента:

Социальные навыки управленцев: умение ладить с людьми; ярко выраженные качества лидера; способности продать идеи, продукцию; наличие хороших наставников.
Ориентация работников по отношению к критике: умение игнорировать критику тех, кто стремится умалить их достоинства; наличие духа соревнования или склонность характера к конкуренции; стремление заслужить уважение окружающих; чрезвычайная энергичность;
хорошая физическая форма.
Моральные устои и ценности компании: честность по отношении к окружающим; социальная ответственность бизнеса.
Креативность и самообучение организации: способность видеть возможности, которых не замечают другие; способность найти подходящую нишу; специализация.
Капиталовложение: биржа или собственный бизнес; капиталовложения в акции открытых акционерных корпораций; наличие высококлассных консультантов по вопросам капиталовложений; умение правильно вкладывать капитал; способность быть самому себе хозяином;
готовность пойти на финансовый риск при имеющейся возможности получить прибыль.
Дисциплина и организованность.
Ориентация компании на знания и интеллект.

Эти семь факторов ложатся в основу позиционирования преуспевающих американских корпораций, в том числе и в сфере туризма. Для американского менеджера любой вид бизнеса выступает в виде матричной модели с вертикальными и горизонтальными связями. В основу горизонтальных связей в корпорации положены этапы управления бизнесом: менеджмент, исследование и разработка, планирование, организация, внедрение, контроль, оценка, выполнение. В вертикальных направлениях представлены, с одной стороны, теоретические знания в области естественных наук, права, экономики, социологии, психологии, а с другой стороны, бизнес-процессы: управление персоналом, управление производством и управленческие информационные системы, финансы и бухгалтерский учет, маркетинг.

Основой корпоративного строительства в американской модели является компетенция каждого работника. Она представляется в пяти аспектах: стратегическом, социальном, функциональном, управленческом, профессиональном.

Каждый аспект включает несколько факторов:

Стратегическая компетентность: глобальное мышление; системное мышление; способность видения; способность решать проблему; безопасность отношений.
Социальная компетентность: способность работать в международной команде; способность мотивировать и убеждать; способность к учебе и нововведениям; личное обаяние;
- способность к разрешению конфликтов.
Функциональная компетентность: умение принимать решения; инициатива; умения, связанные с работой; гибкость в работе;
- выносливость в работе.
Управленческая компетентность: организаторские способности; ответственность; сила убеждения; авторитет руководителя;
- поведение руководителя;
Профессиональная компетентность: университетское образование; опыт линейной и штабной работы; работа в большинстве функциональных областей; зарубежный опыт работы; знание минимум двух иностранных языков.

Системный подход к компетентности позволяет достигать высокого качества в управлении корпорацией, и не только приспосабливаться к изменениям внешней среды, но и превращать последние в поступательное организационное развитие. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера – сильной личности, замыкающей на себе весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами и нацеленные на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.

Для американской корпорации в соответствии с выбранными тактическими целями характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в сфере распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном периоде. Для осуществления таких установок в наибольшей степени подходят формализованные организационные схемы с четким формулированием наборов целей для каждого руководителя. В таких условиях у каждого менеджера поощряются индивидуальная инициатива, предприимчивость, развитие навыков лидера и способности в наиболее короткие сроки принимать самостоятельные решения^¹⁰.

Управленческая деятельность в американских туристических корпорациях базируется на принципах индивидуальной ответственности и оценки индивидуальных результатов, выработке краткосрочных, но четко выраженных (в том числе и количественно) целей. Процесс принятия решения в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, как правило, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые бы в максимальной степени способствовали достижению целей, стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, чтобы руководитель, принимающий решения, получал всю необходимую информацию от своих коллег, или чтобы коллеги поддерживали претворение в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой.

Методология формирования организационных структур туристических корпораций и процесса управления в соответствии с традиционными рецептами американской школы менеджмента основана на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля. Организационные схемы в крупных американских корпорациях, как правило, конструируются таким образом, что линии власти концентрировались на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности.

Нормативно-правовой режим в американской корпорации разрабатывается с учетом того, что акционерный капитал компании рассредоточен среди большого числа инвесторов, действующих изолированно друг от друга и нуждающихся в надежной информации с целью принятия адекватных инвестиционных решений. Регулятивные механизмы корпоративного контроля развивались в интересах обеспечения инвесторов наиболее полной информацией и создания относительно равного их доступа к этой информации^¹¹.

Развиваясь в условиях свободного рынка, американские туристические корпорации пришли к разделению владения и контроля в наиболее крупных из них. Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения, так как инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел (агентские услуги)^¹².

Контроль менеджмента в туристических корпорациях со стороны акционеров осуществляется через механизмы, позволяющие сделать прозрачными схемы управления компанией со стороны менеджмента с целью повышения благосостояния акционеров, приоритетного удовлетворения их интересов. Так, в американской модели корпоративного построения компетентным органов управления является совет директоров, а внешняя сторона управления базируется на развитом рынке корпоративного контроля, системе вознаграждения менеджеров. Сказать, что такие механизмы решают проблему прозрачности менеджмента и его действий в пользу максимизации прибыли акционеров, тем не менее, нельзя.

Стратегия типичной американской туристической или гостиничной корпорации сориентирована больше на достижение высокой текущей рентабельности, благоприятной реакции фондового рынка и приемлемого для акционеров уровня дивидендов. Будучи подчиненной обслуживанию интересов акционеров, она достаточно краткосрочна и слабо совместима с имеющими замедленную окупаемость (долгосрочными) инвестициями. На второй план отступают также обновление турпродукта и другие инновации и вопросы рационализации производства. Напротив, зачастую более выгодно «снимать сливки» со своего положения на рынке (в том числе и недоинвестировать) и заниматься спекулятивными биржевыми сделками. Следование этой стратегии обернулось для американцев на определенном этапе существенными потерями в конкурентоспособности, в том числе в международном плане.

Американская туристическая корпорация, как было отмечено выше, с одной стороны, полностью принадлежит своим акционерам. С другой же стороны, по ряду причин (значительная распыленность капитала, участие в последнем большого числа физических лиц, формальная роль совета директоров и др.) ее акционеры остаются скорее «аутсайдерами» и склонны вести себя не как владельцы предприятия, а как простые инвесторы, оценивающие качество менеджмента и целесообразность своего присутствия в деле по уровню дивидендов и курсовой стоимости акций. Высокоразвитый финансовый рынок позволяет недовольным продать акции и тем самым запускает в действие косвенные механизмы корпоративного контроля (в виде слияний, поглощений, враждебных захватов и выкупа фирм). «Рынок корпоративного контроля», по всей видимости, уже сам по себе создает известное давление в пользу краткосрочных предпочтений.

Интересно, что примат краткосрочных приоритетов большинства американских туристических корпораций поддерживался также и системой стимулирования управляющих: высшая администрация американских компаний основную часть вознаграждения получала в виде бонусов по итогам года. Поскольку дальнейшее замещение должности вовсе не гарантировалось, очень редко случалось так, чтобы премия текущего года была пропущена в пользу более высоких премий в будущем. Менеджеры, следовательно, как и акционеры, не были заинтересованы в отвлечении прибыли в длительные инвестиции (парадокс состоит в том, что интересы владельцев и менеджеров предприятия могут противоречить интересам развития производства).

Таким образом, среди основных причин, сформировавших особый американский вид туристических корпораций, прежде всего, можно выделить сто процентное слияние отраслевого рынка, на котором действует корпорация, и финансовых институтов (в том числе и иностранных). Эта особенность во многом определяет как принципы корпоративного строительства и менеджмента, так и представления руководства американских ТНК относительно своей конкурентоспособности, поведения на глобальном рынке, перспектив развития. Характерные для американских туристических компаний особенности также воздействовали на популяризацию в конце 90-х годов прошлого столетия сделок по слияниям и поглощениям (СиП) в туристической отрасли, которые получили дополнительный стимул из-за краткосрочности интересов акционеров и инвесторов компаний, а также возможностями роста курса акций компаний, объявлявших о стратегических намерениях в СиП.

Еще одной особенностью американских туристических корпораций является профессионализация образования своих работников, ради которой корпорации не жалеют ни сил, ни времени, ни средств. Если сравнительный анализ американской и японской систем среднего образования часто склонял весы превосходства в пользу последней, то в сфере высшего университетского образования сложилась обратная ситуация.

Отличительной чертой американского высшего образования является то, что около тридцати процентов студентов университетов являются иностранцы, которых привлекает квалифицированная преподавательская школа, развитая инфраструктура, хорошие перспективы трудоустройства. Примерно такая же ситуация в американских бизнес-школах, где получают степень мастер делового администрирования (МВА). Поступление на программу МВА возможно при наличии высшего образования, определенного опыта работы на управленческой должности, свободном владении английским языком и сдачи вступительных тестов. При невозможности оплатить обучение сразу, есть возможность оплатить в рассрочку. Если абитуриент очень способен, но не может оплатить, то он может получить кредит на оплату обучения сроком на 10 лет. Срок обучения составляет два года. В летний период студенты проходят оплачиваемую практику, а по окончании двух лет защищают магистрскую диссертацию по выбранному направлению бизнеса. Преподают в бизнес-школе не только профессора, но и руководители бизнеса.

Характерной чертой современного американского бизнес-образования является переплетение теории и практики управления бизнесом. Будущий профессиональный управленец оттачивает свои навыки, способности работы в команде в деловых играх, консультационных проектах - кейсах, взятых из бизнеса реальных корпораций. С первого дня обучения студент, начиная с эссе, для чего мне нужно это образование, и кончая магистрской диссертацией, вырабатывает эффективную личную стратегию, конечная цель которой - престижная работа.

Собственную конкурентоспособность американские туристические корпорации видят только в одном – постоянном наращивании качества своего продукта. Забота о качестве туристического обслуживания в настоящее время превратилась в философию деятельности любой американской корпорации – именно они инициируют инновации и нововведения, тотально упрощающие как процесс потребительского выбора, так и сам процесс приобретения туристического продукта.

Занимаясь исследованиями проблем управления качеством, американцы создали продуктивную сеть разработки и внедрения высоких стандартов качества, состоящей из институтов качества, ассоциаций, консультационных фирм. Используя разные передовые подходы, теоретики качества, такие как Деминг, Джуран, Кресби сходились в одном, что качество - это исходная точка в восходящей спирали удачи. Представьте такую последовательность: высокое качество, гордость работников фирмы за высокое качество продукта, удовлетворение покупателей, высокая доля рынка, большая выручка, низкие затраты, высокие прибыли, крупные реинвестиции, еще более высокое качество и так далее по нарастающей.

В последние годы все больше компаний строит свою деятельность с использованием шести базовых принципов управления качеством.

Деятельность по повышению качества должна выступать составной частью стратегии компании.
Сокращение издержек продуктивнее за счет постоянного улучшения процесса, чем просто уменьшение затрат.
Для решения производственно-сбытовых проблем необходимо проводить постоянную, целенаправленную работу, а не ждать возникновения кризисной ситуации.
Поставщики должны быть партнерами, а не противниками, которых можно обвинить во всех жизненных неудачах.
Каждый работник должен постоянно повышать свою квалификацию.
Необходимо помнить, что каждый работник обслуживает своего потребителя как внутри компании, так и вне ее.

Таким образом, в американской модели менеджмента системе управления качеством отводится главенствующая роль. Об этом свидетельствует и ряд разработанных и успешно внедренных теорий и концепций систем управления качеством.

В туристической сфере американские компании внедрили (распространив затем единые стандарты деятельности практически по всему миру) ценности ориентации на бережливое производство, всеобщее управление качеством и так называемую методику контроля качества, названную «шесть сигм». Туристическая деятельность подверглась смене основных принципов своей организации в 90-х годах прошлого века, ввиду того, что рост конкурентоспособности туристической корпорации требовал:

ускорения процесса организации обслуживания клиентов (медлительные процессы в сфере сервиса характеризовались, прежде всего, низким уровнем качества и высокими издержками);
уменьшения объема незавершенного производства (то есть, поступивших, но не рассмотренных или не подтвержденных заявок, бронирований на листе ожидания и т.д.).

Среди основных выдвинутых постулатов модернизации туристического бизнеса были выдвинуты следующие:

вовлечение непосредственно в процесс производства генерального директора и высшего руководства;
забота об обеспеченности компании всеми необходимыми для производственного процесса ресурсами;
постоянное и многоуровневое обучение всех вовлеченных в процесс туристического производства работников.

Основной методологией, например шести сигм, является схематическое изображение процесса создания ценности туристического продукта внутри корпорации, отражающее смену этапов приращения стоимости и конкретную роль в этом процессе каждого подразделения либо каждого конкретного работника. При этом на каждой стадии процесса собиралась следующая информация:^¹³

ориентировочная стоимость операции;
время процесса – время добавления стоимости на единицу каждого типа услуг или товаров;
время переналадки – время, которое теряется при переходе с производства одной услуги на другие;
время в очереди;
время такта – уровень потребительского спроса для каждого типа услуг или продуктов;
сложность – количество различных услуг или продуктов, обрабатываемых в ходе одной операции;
время без простоев;
вероятность дефектов и переделок.

Данный процесс затем анализировался с целью получения ответа на вопросы: отсутствуют ли в нем стадии, не создающие дополнительную стоимость, но отнимающие время и требующие определенных расходов, и имеются ли в наличии возможности для сокращения объемов незавершенного производства. Такой визуализированный менеджмент позволяет руководству корпорации существенно сокращать издержки туристического производства, повышать эффективность бизнес-процессов (например, за счет реструктуризации персонала или изменения организационной структуры подразделения), увеличивать скорость обработки заказов и, соответственно, уровень качества обслуживания своих потребителей.

Корпоративный процесс производства услуг изначально рассматривался как баланс, «золотая середина» между сложностью и качеством. С одной стороны, фактор рынка (то есть клиентская ориентированность корпорации) требовал увеличения сложности производственного процесса (например, посредством увеличения ассортимента продукции). С другой - усложнение производственного процесса через снижение эффективности процессов продаж и негативного воздействия на общую выручку сокращает конкурентоспособность корпорации. В целях борьбы с усложнением корпоративного управления и туристического производства ведущие консультанты рекомендуют стандартизацию и оптимизацию туристического бизнеса.

Стандартизация позволяет туристическим корпорациям сокращать затраты, не сокращая при этом номенклатуры предоставляемых услуг для потребителя. При помощи стандартизации на первом этапе корпорации сводят к минимуму количество внутренних задач, а затем и время переналадки между этими задачами. В туристическом бизнесе стандартизации наиболее часто подвергают: номенклатуру и количество необходимых в обслуживании клиентов расходных материалов (от количества листов бумаги в офисе туристического агента, до количества полотенец в номере пятизвездочного отеля); услуги поставщиков (в случае сотрудничества с поставщиками, не аффилированными в структуру одной ТНК); квалификацию рабочей силы и сам процесс оказания услуги (например, стандарты времени ответа на вопрос, внешний вид сотрудника, этапы обслуживания и т.д.).

Оптимизация ассортимента услуг туристической корпорации может привести к краткосрочной потере в выручке и часто встречает сопротивление со стороны и работников и правления корпорации, но она бывает весьма эффективна для снижения затрат и обеспечения потребителей продуктами или услугами с более высокой ценностью. Дело в том, что с учетом накладных расходов подобные продукты и услуги разрушают стоимость компании. Необходимо либо снизить затраты, либо ликвидировать эти продукты, чтобы не вызвать враждебности потребителя. Ликвидация продуктов или услуг, которые не добавляют акционерной стоимости, должна осуществляться с учетом отношений с потребителем (подключение маркетинговых инструментов компании), воздействия на внутренние процессы и оптимизации показателей экономической прибыли.

Инструменты, которые способствуют скачкообразному росту качества, снижению издержек, и следовательно, прорыву в конкурентоспособности американских туристических корпораций, согласно стандартной модели совершенствования DMAIC^¹⁴, классифицируются в зависимости от времени их подключения к стадии туристического производства на группы: определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль^¹⁵.

На стадии «Определение» ставится задание для проекта повышения качественного уровня производимых туристических услуг, классифицируются предложения по совершенствованию процесса производства услуги, проводится предварительный технический анализ. Как результат данной стадии у структурного подразделения корпорации (обычно таковыми выступают команды работников) формируется общая, то есть разделяемая всеми членами команды, методология совершенствования производственного процесса, кристаллизуются основные инструменты отбора проектов повышения качества обслуживания.

Ведущей методикой работы команды на стадии определения является составление карты потока ценности, поэтапный анализ работы, не добавляющей ценности, составление матриц ответственности и полномочий, а также более традиционные методики, например, финансовый или организационный анализ.

На стадии «Измерение» команда должна определить так называемые рубежи дальнейшего совершенствования, составить гибкую систему показателей, согласно изменениям которых в дальнейшем участники проекта будут судить об успехе и динамичности изменений. Так, в туристических компаниях среди отслеживаемых показателей могут быть:

величина незавершенной работы (бронирования на подтверждении, документы в оформлении, клиент в очереди на обслуживание, денежные средства в переводе и так далее);
средняя скорость обработки информации;
время выполнения клиентского заказа;
выход с «первого предъявления» - доля услуг, производство которых проходит с первого раза и не нуждается в исправлении или повторной обработке (например, обслуживание по телефону, бронирование авиабилетов и так далее);
количество согласований и передач из рук в руки, которые характеризуют медленные и некачественные процессы;
уровень дефектов.

Цель стадии «Анализ» - осмыслить всю информацию и данные, собранные в ходе стадии «Измерение», и использовать эти данные для подтверждения первопричины задержек, потерь и низкого качества туристических услуг.

Единственной целью совершенствования этапа DMAIC служит внесение в процесс изменений, позволяющих устранить дефекты, потери, затраты, связанные с потребностями клиента, которые были выявлены командой на стадии «Определение». Общепринятые инструменты и стратегии, которые упоминаются в любых источниках, касающихся стадии «Совершенствование», включают матрицы решений, где решения, найденные методом мозгового штурма, увязываются с потребностями клиента, целью проекта и методами внедрения избранных решений.

На стадии «Контроль», единственной целью остается сохранение любых усовершенствований в процессе до тех пор, пока новые знания и данные не позволят найти более лучший способ работы. Для туристической корпорации самыми важными являются пять направлений стадии «Контроль»:

документирование усовершенствованного процесса;
выражение результатов в денежном эквиваленте;
подтверждение сохранения достигнутых результатов в будущем;
установка системы автоматического контроля, которая нацелена на выявление отклонений производительности;
разработка плана контроля.

Оценивая основные достижения американского стиля управления корпорацией, в отношении туристических компаний можно выделить несколько особенностей, определивших пути развития процесса транснационализации в данной сфере хозяйства.

Прежде всего, акцентирование внимания менеджмента американской корпорации на обеспечении высоких дивидендов своим акционерам не могло не способствовать росту количества слияний и поглощений в туристическом бизнесе, ввиду того, что практически каждая такая сделка вызывает мгновенную положительную реакцию фондового рынка. Кроме того, одним из условий вызывающих рост курсовой стоимости акций СиП должно быть присоединение к корпорации – субъекту сделки весомой собственности, которой до середины 80-х годов прошлого столетия все еще оставались традиционные материальные активы (здания, транспортные средства, земля, акции других компаний и так далее). В связи с этим, именно в американском туризме происходили слияния с участием гостиничных цепей, обладавших собственностью в различных частях земного шара. Американские гостиничные корпорации на сегодняшний момент крупнейшие в мире, и не исключено, что важнейшим стимулом такого экстенсивного роста были классические для американской модели корпоративного управления устои и принципы.

Уникальность и универсальность разработанных американскими управленцами систем бизнес- образования, стандартизации и повышения качества производимого продукта создали предпосылки для горизонтальной интеграции в среде американской туристической деятельности.

Справочно.

Американская компания Cendant, основными брендами которой являются отели Howard Johnson и агентства по прокату автомобилей AVIS, планирует построить сеть отелей средней ценовой категории в России и республиках бывшего СССР. Об этом сообщила The Financial Times. Cendant планирует ввести в строй в течение следующих 5 лет 45 таких отелей Days Inn. За это время компания надеется получить около 195 млн долл. США выручки.

Cendant подписала соглашение с компанией Hermitage Hospitality о франчайзинге отелей Days Inn в России. Договор о франчайзинге охватывает также Эстонию, Латвию и Литву, а также все 12 стран СНГ: Армению, Азербайджан, Беларусь, Грузию, Казахстан, Киргизстан, Молдову, Таджикистан, Туркменистан, Украину и Узбекистан. Эта сделка - часть стратегии компании по расширению своего представительства в странах с развивающейся экономикой (emerging markets), чтобы удовлетворить потребности бизнесменов, работающих в этих странах в таких секторах, как нефте-и газодобыча, а также нарождающегося среднего класса.

Отсутствие экономичных и качественных отелей среднего ценового сегмента в странах бывшего СССР представляет прекрасную возможность для развития компании. Дорогие отели ведущих мировых сетей, таких как Hyatt, Hilton и Sheraton, уже есть в Москве и Санкт-Петербурге, однако в этих городах не достает недорогих и хороших гостиниц.

Ожидается, что стоимость гостиничных номеров составит 150-175 долл. США в сутки в Москве и около 75-125 долл. США в провинции.

По материалам: hospitality.ru

Количество сделок, производимых в рамках стратегии связной диверсификации, превалировало на протяжении практически всего прошлого столетия. Гостиничные цепи объединялись друг с другом, то же самое происходило на рынках пассажирских авиаперевозок и проката автомобилей. Вертикальная интеграция стала свойственной для американского туристического бизнеса сравнительно недавно. Тогда как в Европе уже были созданы крупные вертикально интегрированные туристические холдинги, в структуре которых обязательно присутствовали управляемые гостиничные цепи, авиакомпании, сети туристических фирм, американские корпорации продолжали стратегию экспансии в собственном сегменте создания дополнительной стоимости туристического продукта. Американские гостиничные цепи, управляющие десятками известных брендов, нашли своих представителей практически во всех странах мира, а авиакомпании опутали сетью маршрутов всю планету. Вместе с тем, слиться воедино и окончательно транснационализировать процесс туристического производства американские корпорации не спешили до середины 90-х годов, когда они, может быть впервые, ощутили острую конкуренцию со стороны, прежде всего, европейских компаний.

Непосредственно сам туроперейтинг и процесс розничной продажи туристического продукта, американские корпорации из-за отсутствия крупных материальных активов в данном виде деятельности, сравнительно долго вообще не интересовали. Они концентрировали свое внимание на производстве стандартных, но конкурентных туристических услуг, реализуемых в дальнейшем огромному количеству потребителей (как агентов, так и непосредственных клиентов) через универсальные туристические биржи, создание которых стало возможным в 90-х годах прошлого столетия. Именно в это время начинается поворот американских ТНК «лицом к клиенту», которого интересует в первую очередь покупка полностью готового к использованию туристического продукта, а также наряду с этим, полный учет его индивидуальных потребностей и отсутствие любых затрат (в том числе, временных и эмоциональных) на сам процесс выбора и покупки турпродукта.

С одной стороны, данная тенденция пришлась на руку американским корпорациям, структура и система управления в которых в полной мере отвечала требованиям стандартизации качества обслуживания клиентов. И гостиничные цепи, и авиакомпании, и пункты проката автомобилей, правления которых руководствовались американскими ценностями, могли предоставить клиенту практически в любой точке земного шара услуги, отвечающие единым и непоколебимым критериям качества. Американские гостиничные и транспортные корпорации владели отлаженными системами взаимодействия с посредниками и активно развивали розничный сегмент продаж своих услуг.

Однако американский туристический бизнес на тот момент времени был не способен производить туристический пакет, удовлетворявший усредненные потребности на рынке, да и сами туроператоры США были в тени известных в глобальном масштабе гостиничных цепей или авиакомпаний. Это повлекло за собой череду структурных изменений на американском туристическом рынке в конце 90-х годов. Именно в этот период крупные корпорации гостиничного и транспортного бизнеса начинают обращать внимание на ставших известными сравнительно недавно электронные магазины и традиционно относящиеся к малому даже семейному бизнесу туристические агентства. В лоне американских ТНК появляются туроператорские отделы, деятельность которых на первых порах существования была направлена на удовлетворение туристических потребностей клиентов материнской компании. Так, гостиничные цепи формируют специализированные производственные структуры, оказывающие потенциальным постояльцам услуги туроператоров (например, формирование туристических пакетов на основе проживания в отелях соответствующей цепи); авиакомпании начинают активнее предлагать услуги по бронированию отелей и прокату автомобилей в посещаемых их пассажирами городах и так далее.

Учитывая тот факт, что туроператоры уже создавались в рамках структуры транснациональной корпорации, логично предположить и то, что крупный американский туроперейтинг автоматически вышел на транснациональный уровень хозяйствования. Традиционным для американских туристических корпораций является наличие в их структурах мощных финансовых институтов (банков, инвестиционных фондов), обеспечивающих устойчивость корпорации, а также гарантирующих наличие источников необходимых для осуществления транснациональной предпринимательской деятельности средств.

Особо можно отметить роль государства в регулировании национального туристического бизнеса. Жесткость антимонопольных законов, а в связи с этим и довольно расширенные полномочия государственных органов власти в регулировании деятельности крупных туристических корпораций не компенсируются государственной поддержкой отрасли. Государство в США в сфере продвижения национального туристического продукта практически не задействовано, а данная функция целиком и полностью переложена на саморегулируемые организации, либо же осуществляются совместными усилиями корпораций.

Справочно.

Как свидетельствует статистика, упадок туристической отрасли США начался не после терактов 11 сентября 2001 г., хотя теракты и стали сильнейшим негативным фактором. Доля США среди стран, принимающих туристов, неуклонно сокращается с 1992 г.. К 2004 году она сократилась на 35 процентов, что выразилось в потере 286 млрд. долл. потенциальных доходов.

США - единственное в мире индустриальное государство, не имеющее национального совета по туризму. Профессионалы от туристического бизнеса считают, что туристический бизнес теряет на этом миллиард долларов. Приняв это во внимание, Американская Промышленная Ассоциация по Туризму (Travel Industry Association of America (TIA) заявила о создании международной маркетинговой программы частного туристического сектора, способной улучшить ситуацию.Существующее же государственное агентство по туризму - U.S. Travel and Tourism Administration (USTTA) - не справляется с множеством задач. И в лучшие годы оно финансировалось из рук вон плохо, а с 1995 года Конгресс срезал ассигнования, вообще доведя их до несерьезной для такого государства суммы. Новая маркетинговая программа обещает произвести капитальный сдвиг в туристическом бизнесе США. Первые туристические контакты будут установлены с Японией, Великобританией, Бразилией и другими крупными странами. Контакты с Европой простираются вплоть до Германии; о России ничего не сообщается.

По материалам: Иностранец

90- е годы в американском туристическом бизнесе ознаменованы крупными сделками, объектами которых становились розничные агентские сети, а также компании, занимавшиеся продажей товаров или услуг в Интернет. Достижения последних были мгновенно адаптированы требованиям крупного туристического бизнеса, что повлекло за собой формирование современных электронных туристических бирж.

Наконец, в начале XXI веке в США стали осуществляться конгломеративные сделки, что в целом отвечает глобальным тенденциям на туристическом рынке, вызывающем кроме прочих последствий и смешение существующих моделей корпоративного управления.

Не углубляясь в анализ этих сдвигов, можно отметить значение серьезной корректировки американской корпоративной модели, которая сопровождалась усилением стратегической направленности последней. В этом смысле выделяется тенденция к преобразованию фирм в компании закрытого типа с концентрацией акций в руках менеджеров и немногочисленных собственников-аутсайдеров (стратегических инвесторов). Ограждая фирму от враждебных поглощений, данный шаг одновременно избавляет менеджмент от необходимости жертвовать долгосрочными соображениями ради сиюминутных запросов.

Нельзя не упомянуть также переход американских туристических корпораций к более гибким системам стимулирования, которые усилили зависимость вознаграждения управляющих и остального персонала от средне - и долгосрочных результатов деятельности фирмы (премирование по результатам нескольких лет; продажа управляющим акций на льготных условиях; но особенно через систему опционов, связывающих размер вознаграждения с долгосрочным ростом курса акций). Отметим, кроме того, переход США к льготному налогообложению долгосрочных инвестиций.

В результате американские туристические компании в основном преодолели избыточное краткосрочное давление на свои активы и постепенно переориентируются на более долговременные цели (полезно вспомнить, что здесь неуместны шарахания в крайности, поскольку одинаково важны как текущее финансовое благополучие фирмы, так и ее будущий потенциал). Как следствие, заметно улучшились инновационный климат и общее положение с конкурентоспособностью американского туристического производства.

Blog

Содержание

1.2. Американская модель туристической корпорации