для студентов,

Вид материала

Содержание

Задание к семинару № 2
Кадровая политика
Кадровая стратегия
По уровню осознанности
Авантюристическая кадровая политика
Закрытая кадровая политика –
В построении кадровой политики выделяются следующие основные этапы
На стадии формирования организации
Цели, связанные с совершенствованием стиля руководства, углублением профессиональных вопросов.
Практические направления и методы управления персоналом.
Составляющие кадрового планирования
Постановка задачи
Система управления персоналом
2. Составьте схему оргструктуры службы управления персоналом.
1. План потребности в персонале.
2. Постоянный мониторинг рынка труда.
3. Действия специалистов отдела персонала по анализу потребности в кадрах и планированию процедуры поиска и отбора сотрудников.
4. Уточнение требований к персоналу.
Анализ и проектирование рабочего места (должности).
5. Поиск внутри компании.
...
Полное содержание

Подобный материал:

1 2 3

Раздел 2. Система управления персоналом организации.

Реализация принципов управления персоналом (как и собственно осуществление деятельности по управлению персоналом предприятия) возможно лишь в том случае, если для этого в распоряжении последнего имеются соответствующие организационные возможности.

На практике это означает, что для успешной реализации целей в области управления персоналом предприятию следует заранее побеспокоиться о формировании соответствующей системы управления, т.е. системы управления персоналом. Система управления персоналом представляет собой совокупность органов управления (должностных лиц, структурных подразделений) предприятия и организационно-информационных связей между ними. Структура и состав системы управления персоналом определяется исходя из размеров предприятия, с учетом специфики его общей организации и характера деятельности предприятия. Определение структуры и состава системы управления персоналом является прерогативой руководителя предприятия (директора, генерального менеджера, управляющего и т.п.), что закреплено и в ряде федеральных нормативных документов. В этой связи – несколько слов о компетенции «первого лица» в отношении персонала предприятия.

Основные служебные полномочия руководителя в области УП:

Стратегическое (общее, генеральное) руководство предприятием и его ресурсами.
Издание приказов.
Утверждение руководящих документов.
Оценка деятельности подчиненных.
Определение миссии и стратегии деятельности предприятия, утверждение концепции и программ его развития, включая управление персоналом.
Ведение переписки по любым вопросам.
Рассмотрение отчетных документов и принятие по ним решений.
Запрашивание информации о полноте и своевременности выполнения требований руководящих документов и принятых ранее решений.
Инициация перемещений персонала предприятия.
Утверждение или отклонение предложений аттестационной комиссии по вопросам УП.

При определении целей и задач управления персоналом не следует путать их с целями и задачами деятельности всей организации. В качестве объекта системы управления персоналом выступают работники, рабочие группы на которых направлено управленческое воздействие. Под субъектом управления персоналом рассматривается функциональный и линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализующий на практике функции кадрового менеджмента. Целеполагание системы управления персоналом представляет собой единство двух групп целей: экономических и социальных.

Экономические цели составляют основу системы целей и направлены на обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками для достижения приращения прибыли и конкурентных преимуществ.

Социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, правовая защищенность, стимулирование творчества, организация отдыха, бытового и медицинского обслуживания.

Эффективность системы управления персоналом определяется согласованностью экономических и социальных целей.

Система целей является основой определения функций управления персоналом.

В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом:

1. Управление подготовкой и формированием персонала (кадров):

Осуществление социально-демографической политики;
Определение потребности в персонале;
Управление комплектованием кадров;
Управление подготовкой и развитием персонала.

2. Управление расстановкой и движением кадров:

Расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;
Организация внутриорганизационного перемещения кадров;
Организация профессионально-квалификационного движения кадров;
Организация должностного продвижения руководителей и специалистов;
Управление профессиональной адаптацией.

3. Управление использованием кадров:

Использование достижений НТП для изменения характера и содержания труда;
Научная организация труда.

Экономика труда:

Нормирование труда;
Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
Оценка эффективности труда.

Развитие персонала:

Подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании;
Межличностные отношения между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями.

Задание к семинару № 2:«Построение системы управления персоналом – с чего начать?»

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. (4 учебных часа).

Описание кейса: (задание выполнить письменно, в виде тезисов для выступления)

Характеристика организации:

Профиль деятельности – торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.
Численность персонала около 200 человек.
Срок работы на российском рынке – 10 лет.

Общая ситуация:

Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководством) выявило следующую ситуацию:

За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели, и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.
Руководитель – харизматическая личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.
Специалисты низового звена довольно квалифицированы, но высокопрофессиональных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская тем самым работу своих подразделений на самотек. У них не хватает времени на собственно управление, т.к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены не четко, бывает, что одно и тоже задание дается сразу двум подразделения, хотя они решают различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, некоторые работают со дня основания компании.
В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т.к. они не понимают ее смысла.
Некоторые зоны напряжения наблюдаются при оценке труда и выборе способов начисления заработной платы. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.
Текучесть кадров небольшая, но работники постоянно нужны, т.к. компания растет. Руководители сами занимаются подбором, т.к. в отделе кадров всего 2 человека, которые успевают вести только кадровый учет. Кроме того, руководитель активно участвует в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.
В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет положений о подразделениях, должностных инструкций, положений о системе мотивации, премирования т.п. Сроки, если они устанавливаются, регулярно нарушаются.

Задание:

Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.

Наметьте долгосрочный план работы СУП.

Определите структуру СУП, распределите функции между сотрудниками, с учетом того, что на работу можно дополнительно принять не более двух специалистов.

Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро.

Раздел 3. Кадровая политика и кадровое планирование.

Кадровая политика – главное направление в работе с персоналом организации, это набор основополагающих принципов, это стратегическая линия поведения в работе с подчиненными.

Кадровая политика – это разрабатываемая с учетом

выбранной стратегии развития,
уровня прогнозирования и планирования,
предполагаемым количественном и качественном несовпадении персонала и потребности в нем система мер, направленная на изменение персонала.

Т.о., кадровая политика – это неотъемлемая часть общей политики предприятия, которая является вторичной, производной по отношению к другим видам политики (маркетинговой, технической и т.п.)

Кадровая политика в широком смысле – это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика в узком смысле – это набор конкретных правил и ограничений во взаимоотношениях персонала и организации. Кадровая политика предприятия оформляется в виде стандарта или аналогичного документа, который, как правило, включает следующие основные разделы:

Нормативная база: основные требования действующего законодательства; планы и прогнозы социально-экономического развития предприятия, с расчетами лимитов численности; политика предприятия; утвержденные руководителем предприятия матрица функций управления, а также результаты аттестации рабочих мест; действующее штатное расписание и т.д.
Управление персоналом: подготовка и формирование персонала; расстановка и движение персонала; промежуточный управленческий процесс; создание предпосылок и условий для реализации имеющегося трудового потенциала.
Экономические и оптимизационные расчеты: профессиональный клиринг – установление оптимального соотношения между количеством работников и рабочих мест; расчеты оборота и интенсивности оборота персонала; инвестиции в персонал.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

По уровню осознанности норм и правил, принятых в организации, выделяют следующие типы кадровой политики:

Пассивная – нет четкой кадровой программы, работа в режиме экстренного реагирования на конфликтные ситуации;
Реактивная – нет среднесрочного прогнозирования, хотя есть программы контроля и диагностики конфликтных ситуаций;
Превентивная – строится на обоснованных прогнозах развития ситуации, имеются программы краткосрочного и среднесрочного прогнозирования, но нет программ целевого планирования;
Активная – основана на краткосрочных, среднесрочных и долгосрочно-целевых программах.

В кадровой политике возможны варианты прогноза:

Рациональная кадровая политика – основана на качественном и количественном анализе ситуации;
Авантюристическая кадровая политика - нет обоснованного прогноза развития ситуации, программа работы с персоналом строится на эмоциях.

По преимущественной ориентации в работе с персоналом кадровую политику подразделяют на следующие типы:

Закрытая кадровая политика – ориентация на собственный персонал, новому сотруднику необходимо пройти все уровни служебного роста в организации;
Открытая кадровая политика – ориентация на внешний персонал, новый сотрудник может прийти в организацию и занять любую должность в зависимости от своей квалификации и опыта работы.

В построении кадровой политики выделяются следующие основные этапы:

Нормирование, целью которого является согласование принципов и целей работы с персоналом, с целями организации, со стратегией и конкретным этапом ее развития;
Программирование, целью которого является разработка программ, путей достижения целей кадровой политики, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных в будущем изменений ситуации;
Мониторинг персонала, целью которого является разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации: индикаторы состояния кадрового потенциала, оценка эффективности кадровых мероприятий, текущий мониторинг.

Другими словами, кадровая политика определяет:

Увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться сохранить их;
Подготавливать работников самим или искать уже подготовленных работников на внешнем рынке;
При комплектовании кадров набирать людей со стороны или использовать внутренние резервы;
При увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;
Вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных работников или «дорогих», но маневренных.

При выборе кадровой политики учитываются факторы внутренней и внешней среды организации:

Требования производства, стратегия развития организации;
Финансовые возможности, допустимые издержки на управление персоналом;
Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
Ситуация на РТ;
Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов;
Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
Требования Трудового законодательства, организационная культура.

Общие требования к кадровой политике:

Увязанность со стратегией развития или выживания предприятия , организации;
Гибкость;
Экономическая обоснованность, учет реальных возможностей;
Индивидуальный подход к работникам.

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма;
Отношение к капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на определенные качества занятой рабочей силы;
Отношение к стабилизации кадров (всех или некоторой их части);
Отношение к подготовке и переподготовке кадров;
Отношение к внутриорганизационному движению кадров.

Кадровая политика обеспечивает:

Своевременное укомплектование штатов ;
Формирование необходимого уровня трудового потенциала при минимизации затрат;
Стабилизацию коллектива;
Мотивацию в высокопроизводительному труду;
Рациональное использование рабочей силы.

Кадровая политика напрямую зависит от стратегии развития организации в целом и этапа развития, на котором находится организация. Дадим некоторые пояснения. Стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к цели. При определении стратегии приходится учитывать положение фирмы на рынке :какой бизнес прекратить, какой продолжить, в какой перейти. Эталонными стратегиями являются следующие:

Стратегии концентрированного роста;
Стратегии интегрированного роста;
Стратегии диверсифицированного роста;
Стратегии сокращения.

В рамках данных стратегий строится и кадровая политика, так, при организации нового бизнеса решаются вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка и в каком объеме. Концентрация предполагает решение других задач: кого уволить, кого переподготовить, кого переквалифицировать. При стратегии интеграции решают вопросы изменения численности и структуры персонала, перераспределения численности, использования территориальных рынков труда. В условиях диверсификации решают вопросы изменения профессиональной структуры персонала. Стратегия сокращения предполагает решение вопросов: увольнять персонал или законсервировать, не сдерживать увольнение по собственному желанию, сохранять наиболее квалифицированных работников. Вышеизложенное дает возможность определить направления работы службы управления персоналом:

На стадии формирования организации

Подготовка организационного проекта: оргструктура, расчет потребности в персонале, анализ кадровой ситуации в регионе, отрасли.
Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
Разработка системы и принципов кадровой политики, плана кадровых мероприятий;
Формирование самой кадровой службы, разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации,

На стадии интенсивного роста

Обеспечение готовности организации к изменениям структуры в зависимости от конъюнктуры – создание новых подразделений, формирование имиджа организации, поддержание долгосрочных контактов с постоянными клиентами;
Привлечение нового персонала;
Противодействие уничтожению организационной культуры.

На стадии стабилизации

Поддержание достигнутого уровня, стремление оптимизировать затраты на кадровую политику;
Преодоление сопротивления изменениям;
Обеспечение текущих кадровых задач.

На стадии спада

Своевременное распознавание кризиса и его причин;
Предотвращение кризиса;
Разработка мер по смягчению последствий кризиса и его преодоления.

Итак, стратегическое планирование – это определенный набор действий и вытекающих из них решений, с помощью которых разрабатываются специфические программы развития предприятия, обеспечивающие достижение поставленных целей. Среди важнейших видов управленческой деятельности, связанных со стратегическим планированием, могут быть выявлены следующие:

Выявление и распределение организационных материальных и финансовых ресурсов;
Адаптация к внешней среде;
Обеспечение внутренней координации стратегической деятельности;
Стратегическое и организационное предвидение.

Чрезвычайно важно при определении стратегии предприятия определить ее генеральную цель. Для этого необходимо дать себе ответ на несколько вопросов, а именно:

Какой вид деятельности будет осуществлять предприятие?
Какова внешняя среда, в которой будет существовать предприятие?
Какова культура предприятия, его организационный климат?

Из этого следует, что при формировании СУП необходимо использовать диагностический подход к управлению персоналом. Для установления диагноза и дальнейшего развития предприятия, достижения его стратегических целей прежде всего следует определить главные факторы, характеризующие систему управления персоналом, к ним относятся:

Люди;
Внешние факторы;
Внутренние факторы;
Политика предприятия в управлении персоналом.

Определим цели кадровой политики.

Цели, связанные с отношениями предприятия с внешним миром (рынок труда, охрана окружающей, среды, взаимоотношения с государством).

Цели, связанные с совершенствованием стиля руководства, углублением профессиональных вопросов.

Т.е. кадровая политика направлена на удовлетворение запросов фирмы и обеспечение интересов работников, оно позволяет обеспечить компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.

Процесс управления персоналом традиционно включает вопросы кадрового планирования и поиска и отбора персонала. Планирование потребности в персонале – разработка кадровой программы, направленной на оценку количественной и качественной потребности в персонале. В общем случае, потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на производимую им продукцию (услуги) и уровнем производительности труда.

Практические направления и методы управления персоналом.

Уровень	Отбор и расстановка	Вознаграждение (оплата и премии)	Оценка	Развитие	Карьера
1	2	3	4	5	6
Стратегический	Определите характеристики работников на длительную перспективу. Спрогнозируйте изменения внутренней и внешней среды.	Определите порядок оплаты работников в течение рассматриваемого периода с учетом возможных изменений внешних условий. Увяжите с возможностями долговременной стратегии вашего бизнеса.	Определите, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу.	Оцените способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке в работе. Создайте систему прогнозирования на изменения.	Постройте долговременную систему, обеспечивающую необходимое сочетание гибкости и стабильности. Увяжите ее с общей стратегией вашего бизнеса.
Управленческий	Выберите критерии отбора кадров. Разработайте план действий на рынке труда. Используйте возможность проникновения на новые рынки.	Разработайте пятилетний план развития оплаты труда. Проработайте вопросы создания системы льгот и премирования.	Создайте обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития. Создайте центр оценки работников.	Разработайте общую программу развития управленческой системы. Разработайте меры поощрения саморазвития работников. Проработайте вопросы организационного развития	Определите линии продвижения работников Увяжите индивидуальные устремления работников с задачами фирмы.
Практический	Разработайте штатное расписание и план набора. Разработайте схему передвижения работников.	Разработайте систему оплаты труда. Разработайте систему планирования.	Создайте ежегодную систему оценки работников. Создайте повседневную систему контроля.	Разработайте систему повышения квалификации и тренинга работников.	Обеспечьте подбор на отдельные рабочие места подходящих работников. Спланируйте ближайшие кадровые перемещения.

Составляющие кадрового планирования:

Кадровые задачи – обеспечение количественной и качественной трудовой эффективности вовремя для достижения целей фирмы.
Кадровая стратегия – создание возможности должностного и профессионального роста работников.
Кадровые цели – определение конкретных целей каждого работника в соответствии с кадровыми задачами и стратегией.
Кадровые мероприятия – план мероприятий, способствующих реализации конкретных целей каждого работника.

Планирование трудовых ресурсов, непосредственно связано с осуществлением целей организации. Алгоритм планирования персонала включает в себя следующие процедуры:

Анализ кадровых ресурсов фирмы;
Прогнозирование потребностей в новых работниках;
Разработка планы и программы удовлетворения этих потребностей.

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:

Информационный - сбор статистических данных, другой информации, обработка и анализ кадровой ситуации, разработка вариантов ее развития в перспективе.
Разработка проектов кадрового плана – исследуются альтернативные проекты.
Этап принятия решения.

Важным в кадровой политике является изучение кадрового спроса, он подразделяется на количественный, качественный и временной. Количественный спрос – это определение объема рабочей силы, необходимого для достижения установленных целей в конкретный плановый период. Качественный спрос - это определение необходимого потенциала эффективности рабочей силы для достижения поставленных целей. Временной спрос - это спрос на трудовые ресурсы на перспективу с учетом изменений экономических, технических и организационных условий.

Необходим также кадровый контроль. Контролируют условия труда, дисциплину работников, издержки на персонал т.п.

Задание к семинару № 3. (2 учебных часа).

Вопросы для обсуждения:

Основная деятельность по управлению персоналом.
Особенности управления персоналом на современных российских предприятиях.
Место и роль подразделений по управлению персоналом в организации.
Цели и задачи подразделения по управлению персоналом.
Функции подразделения по управлению персоналом.
Взаимодействие подразделения по управлению персоналом с другими структурными подразделениями организации.
Кадровая политика организации.
Специфика персонала как объекта управления.
Система государственного регулирования трудовых отношений и управление персоналом.
Основные категории персонала.

Ситуация 1.

Разрабатывается организационный проект системы управления персоналом крупной организации в условиях реструктуризации. Предполагается существенно перестроить систему управления персоналом организации.

Постановка задачи:

Определите состав подсистем управления персоналом крупной организации и их основные функции.

1. Для выполнения задачи определите логическую последовательность выполнения функций службы управления персоналом:

Обеспечение потребности в персонале
Использование персонала
Анализ маркетинговой информации
Разработка системы целей управления персоналом
Выбор путей покрытия потребности в персонале
Адаптация персонала
Определение функций и оргструктуры службы управления персоналом
Формирование системы управления персоналом
Планирование качественной и количественной потребности в персонале
Отбор персонала
Определение потребности в персонале
Производственная социализация персонала
Мотивация трудовой деятельности
Управление карьерой персонала
Высвобождение персонала
Определение содержания и процесса мотивации
Деловая оценка персонала
Использование денежных и неденежных побудительных систем
Развитие персонала
Организация обучения персонала

Сгруппируйте предложенные функции в отдельные функциональные подсистемы.

Система управления персоналом

Подсистема общего и линейного руководства организацией

Функциональные подсистемы

Планирования и маркетинга персонала
Найма и учета персонала
Трудовых отношений
Условий труда
Развития персонала
Мотивации поведения персонала
Социального развития
Развития оргструктур управления
Правового обеспечения
Информационного обеспечения

2. Составьте схему оргструктуры службы управления персоналом.

Руководитель службы управления персоналом в своем подчинении имеет различные подразделения, назовите их и опишите их функции.

3. Решить задачу распределения численности специалистов между подразделениями службы управления персоналом.

Исходные данные: схема оргструктуры службы управления персоналом, составленная в задании 2; варианты соотношения общей численности персонала организации и численности службы управления персоналом, а также общая численность персонала организации приведены в таблице:

Общая численность персонала	Доля численности, приходящаяся на специалистов по управлению персоналом
100	0.3 – 0.5 %	1- 1.5 %	1.9- 2.3 %
1200-10х№ по списку	?	?	?

Варианты соотношения трудоемкости функций управления, выполняемых различными подразделениями в рамках СУП:

	Подразделения СУП
	Найм и увольнение	Планирование	Развитие персонала	Мотивация труда	Юр. услуги	Социальные льготы и выплаты
1 вариант	10%	40%	30%	5%	10%	5 %
2 вариант	15	25	15	20	10	15
3 вариант	15	15	50	12	3	5

Для выполнения задания необходимо воспользоваться следующей литературой:

А.Я. Кибанов Управление персоналом организации.
А.Я. Кибанов Управление персоналом организации. Практикум стр.73

Задание выполнить письменно.

Раздел 4. Формы и методы привлечения, профессионального отбора и найма персонала.

Управление персоналом начинается с работы по поиску, отбору и найму персонала, т.е. с рекрутинга. Будем исходить из того, что рекрутинг – это одна из основных составляющих деятельности по управлению персоналом предприятия. Приступая к работе по вербовке персонала, мы должны позаботиться о наличии на предприятии соответствующей организационной структуры – службы персонала или менеджера по персоналу. Для эффективного функционирования созданной оргструктуры следует создать соответствующую правовую базу.

Поиск персонала.

План потребности в персонале.
Постоянный мониторинг рынка рабочей силы.
Действия специалистов отдела персонала по анализу потребности в кадрах и планированию процедуры поиска и отбора сотрудников. Заявка линейного менеджера в отдел кадров.
Уточнение требований к кандидату.
Поиск внутри компании.
Поиск вне компании.
Отбор.
Оценка эффективности.

1. План потребности в персонале.

Сведения о потребностях предприятия в персонале – это документ, в котором отражаются данные о текущей и перспективной потребности предприятия в работниках. Т.о., функциональное назначение сведений заключается в следующем:

В документировании данных о потребностях в работниках (их количестве и квалификации) предприятии в целом и его структурных подразделений в отдельности.
Информировании руководства предприятия о текущей и перспективной потребности в персонале.
Подготовке управленческих решений, направленных на своевременное и полное удовлетворение потребности предприятия в персонале.

Подготовка документа осуществляется на основании плана работы службы персонала предприятия и соответствующих указаний ее руководителя ежегодно к 1 ноября. Исходные данные могут быть получены из:

Плана комплектования персоналом;
Плана перемещения персонала;
Плана увольнения персонала.

При планировании человеческих ресурсов необходимо установить:

Цели, которые должна достичь компания в определенный срок;
Функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.

После этого нужно оценить, насколько равномерно между подразделениями распределены функции, нет ли их дублирования или потери какой-либо из них. После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация. Т.е., необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы их выполнения. Для этого необходимо разработать и рассчитать нормы труда, нормы управляемости для руководителей, нормы труда для служащих или критерии оценки их деятельности за определенный промежуток времени. Кроме сбора заявок на персонал от руководителей всех отделов к методам диагностики потребности относятся:

Изучение и корректировка труда и управления;
Изучение и корректировка существующих задач и функций отдела в соответствии с общими целями предприятия;
Оценка компетенций персонала;
Оценка результатов деятельности;
Изучение альтернатив (возможно, вместо увеличения численности сотрудников необходимо повысить их квалификацию или перераспределить обязанности, изменить мотивацию ит.д.).

Содержание сведений можно представить в виде таблицы: номер по порядку; наименование структурного подразделения (указать должность, подлежащую замещению); срок замещения должности; основание (причина) замещения; способ замещения должности; резерв для замещения должности; отметка о реализации; примечания. Подобные сведения составляются по всем подразделениям предприятия. Оформляют по требованиям ГОСТ Р6.30 – 2003.

2. Постоянный мониторинг рынка труда.

Необходимо постоянно анализировать положение на рынке труда, проводить исследование заработной платы для работников занятых на предприятии и т.п.

3. Действия специалистов отдела персонала по анализу потребности в кадрах и планированию процедуры поиска и отбора сотрудников.

Заявка на подбор персонала.

Начальнику отдела кадров

----------------------------------

От------------------------------

Отдел (компания)-------------------------------------------

Нуждается в следующих категориях работников:

№ п\п	Категория работника, должность, перечень основных рабочих функций.	Квалификационные требования (образование, профессиональная подготовка, опыт работы.	Какими личными и деловыми качествами должен обладать кандидат.	Примерный размер оплаты труда	Примечания.

Работники СУП для проведения анализа перспективной потребности в кадрах должны:

Разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов;
Разослать их руководителям отделов с указанием срока сбора информации;
Собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями предприятия и задачами каждого подразделения;
Выяснить истинную причину невыполнения задач отдела. В данном случае уместны: проведение «фотографии» рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации.
В случае подтверждения необходимости дополнительного набора работники СУП совместно с руководителями подразделений должны проанализировать распределение функций между сотрудниками.
Сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор.
Подготовить описание должности (рабочего места) и согласовать его с руководителем подразделения
При необходимости составить новое штатное расписание.
Разработать квалификационные требования.
Проанализировать РТ, выявить нужные сегменты для поиска кандидатов и методы их привлечения, сформировать и утвердить бюджет на подбор.
Подготовить тексты рекламных объявлений для СМИ.
Разработать и утвердить методику отбора (подготовить бланки анкет, тесты, определить способы испытаний, брифингов, время собеседований, согласовать процедуру с руководителями подразделений).
Совместно с начальниками отделов разработать программы адаптации и мотивации новых сотрудников.

4. Уточнение требований к персоналу.

Необходимо сформулировать условия поступления на предприятие. Составляется документ, функциональное назначение которого заключается в следующем:

Документировании общих требований, предъявляемых к соискателям вакантных должностей предприятия.
Документировании общих обязательств, принимаемых предприятием в отношении вновь приятых работников.
Документировании квалификационных требований к соискателям.
Информировании потенциальных соискателей об указанных требованиях.

Подготовка квалификационных требований осуществляется в соответствии с положениями законодательства, руководящими документами , решения которых по вопросам управления персоналом являются для предприятия обязательными, локальными актами предприятия, регулирующими его деятельность по управлению персоналом. Оформление документа осуществляется в соответствии с требованиями ГОСТ Р6.30 – 2003.

Анализ и проектирование рабочего места (должности).

Если на предприятии нет паспортов рабочих мест (описания должности), необходимо провести работу по их составлению. Существуют контактный и бесконтактный методы. Контактный метод основан на использовании структурированного собеседования существующими работниками. По каждой позиции опрашивают не менее двух человек со стажем работы по данной позиции не менее года.

Бесконтактный метод использует анкетирование работников по специальной программе.

5. Поиск внутри компании.

Основные источники удовлетворения потребностей в персонале на внутренние и внешние.

Выдвижение кандидата из числа работников рассматривается обычно как положительный пример, как поощрение за хорошую работу. Среди внутренних источников можно выделить:

Работников организации;
Друзей и знакомых работников организации;
Родственников работников организации;
Бывших работников организации;
Бывших кандидатов.

Внутренний рекрутинг – одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них наибольшей отдачи.

6. Поиск вне компании.

Организация может вести поиск персонала на рынке труда двумя способами: собственными силами и привлекая специализированные фирмы. При определении способа необходимо учитывать два основных фактора: размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала, и категорию требуемого специалиста. При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов целесообразно обращаться в печатные СМИ («Работа для вас»). Для поиска менеджеров среднего звена целесообразно обращаться в более популярные специализированные издания. Подбор менеджеров высшего звена обычно ведется по личным каналам или через специализированные рекрутинговые агентства, обращение к массовым печатным изданиям считается малоэффективным.

7. Отбор. Этапы отбора.

Оформление анкетных и биографических данных.
Анализ рекомендаций и послужного списка.
Проведение собеседования.
Проведение освидетельствования на профессиональную пригодность, включая деловые и личностные качества.
Медицинский контроль.
Анализ решения и подготовка материалов для найма.

Первичное собеседование:

Жизненный путь, автобиографические данные. Обратить внимание на периоды, когда кандидат по каким-либо причинам не учился или не работал, сравнивая изложенное в резюме с записями в трудовой книжке и документами об образовании.
Образовательный уровень. Важно определить отношение к обучению, степень обучаемости.
Практический опыт. Выясняется время и место работы на конкретных должностях, суть выполняемой работы, функции и обязанности, возможность выполнения других работ, совмещения должностей, опыт управленческой работы и т.п.
Характеристика последнего места работы. Желательно получить информацию об организации, в которой работает или работал кандидат, о сфере ее деятельности, месте и должности данного сотрудника в структуре.
Получаемое вознаграждение. Выясняется система оплаты на предыдущем месте работы, дополнительные условия и льготы, уровень благосостояния семьи.
Индивидуальные характеристики. Обратить внимание на поведенческие реакции кандидата, уровень конфликтности, работоспособности.

Желательно составить вопросник, модель построения и проведения интервью.

Типы собеседований.

Биографическое собеседование – строится на фактах их жизни кандидата, его прошлом опыте. Не дает возможность оценить настоящее состояние кандидата, его способности, мотивацию.
Ситуационное собеседование – кандидату предлагается решить какую-либо управленческую или производственную проблему, оценивает способность кандидата решать определенные типы задач.
Критериальное собеседование – действия кандидата оценивают на основании существующих критериев по выполнению той или иной задачи.

Наилучший результат дает проведение всех трех типов собеседования для одного кандидата.

Виды собеседований:

«Один на один».
Панельное интервью.
Интервью с несколькими кандидатами одновременно.

Шорт – лист соискателей

Это документ, в котором отражаются данные о соискателях, формально отвечающих требованиям предприятия – работодателя и допущенных к профотбору. Шорт – лист составляется в виде таблице: номер по порядку, ФИО, предварительная оценка проф. достоинств, сведения об основных достоинствах, контактная информация, отметка об оповещении.

Анализ результатов отбора.

Определить приоритетные характеристики и качества, необходимые для эффективного выполнения обязанностей.
Определить средства и временные ресурсы, которые копания может направить на быструю адаптацию нового сотрудника.
Ввести определенную формализацию критериев отбора.
На этапе окончательного отбора целесообразно собрать совещание с участием всех интервьюеров, специалистов, внутренних экспертов для выяснения их мнений и составления ранжированных списков предпочтительных кандидатов.

Перечень документов, которые должен предъявить работник работодателю при поступлении на работу (ст.65 ТК):

Паспорт гражданина РФ, или иной документ, удостоверяющий личность.
Трудовая книжка (кроме тех случаев, когда работник оформляется на работу по совместительству или, если договор заключается впервые).
Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.
Документы воинского учета.
Документы об образовании (специальности, квалификации).

Дополнительные документы:

1. Документы предварительного медицинского осмотра согласно ст. 213 РФ для:

работников, занятых на тяжелых работах или на работах с вредными условиями труда;
работников, занятых на работах, связанных с движением транспорта;
работников организаций пищевой промышленности, общественного питания, торговли, водопроводных сооружений, лечебно-профилактических и детских учреждений.

2. Справка о характере и условиях труда в случае приема на работу с вредными условиями труда для совместителей.

3. Справка о наличии судимости

4. Справка о заработной плате.

Процедура приема на работу

Анкета соискателя и, или резюме (не обязательно)
Заявление о приеме на работу (не обязательно)
Ознакомление соискателя с должностной инструкцией по подпись.
Ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка под подпись.
Ознакомление с инструкцией по охране труда под подпись.
Ознакомление сотрудника с инструкцией по противопожарной безопасности под подпись.
Заведение личного дела на сотрудника (не обязательно)

Оформление трудового договора

Издание приказа о приеме на работу

Издается на основании заключенного трудового договора ст. 68 ТК (Форма Т-1)

Приказ объявляется сотруднику под роспись в течение 3-х дней со дня подписания трудового договора ст.68 ТК. Трудовой договор регистрируется в журнале регистрации трудовых договоров. Приказ регистрируется в журнале регистрации приказов по личному составу.

Заполнение личной карточки на сотрудника под роспись (форма Т-2), регистрация карточки Т-2 в журнале регистрации личных карточек.

Внесение записи в трудовую книжку о приеме на работу со ссылкой на соответствующий приказ (для всех сотрудников, проработавших в компании свыше 5 дней), регистрация трудовой книжки сотрудника в журнале учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним или оформление новой трудовой книжки.

Т.о., отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последующего найма.

При реализации отбора необходимо руководствоваться выбранными альтернативами найма:

Найм для соответствия или поиск «новой крови»;
Найм для долгосрочной карьеры или для текущей работы;
Найм подготовленных работников ли подготавливаемых.

Принципы отбора:

Знание требований к вакантной должности;
Требования не всегда должны быть жесткими, часто достаточно сходства характеристик;
Необходимо избегать субъективности при отборе (протекции или предубеждения).

При отборе пытаются оценить:

Выразительность поведения (мимика, жесты, манера разговора);
Рабочее поведение (организаторские способности, исполнительность и аккуратность, умение вести переговоры, способность к руководству);
Уровень подготовки и наличие способностей к выполнению работ.

Задание к семинару № 4: (4 учебных часа)

1. В связи с увеличением численности персонала банка и открытием его филиалов возникла дополнительная потребность в специалистах по управлению персоналом. Отдел управления персоналом банка, состоящий из 5 человек, перегружен работой. Организационная схема отдела представлена на рисунке:

Начальник отдела управления персоналом

Группа найма, приема и отбора персонала

Группа юридических услуг

Для приема новых сотрудников в отдел управления персоналом разработайте требования к работе по новым должностям, составьте описание должности для вакансии в каждую группу отдела управления персоналом.

На основе описания должности составьте должностные инструкции для специалистов.
Составьте личностные спецификации для каждой должности.

При выполнении задания воспользуйтесь материалами учебника «Управление персоналом организации»: Учебник, под редакцией А.Я. Кибанова. М.; ИНФРА-М. и практикумом по управлению персоналом организации.

2. Составить резюме на себя.

Раздел 5. Оценка персонала.

Оценка трудовой активности персонала представляет собой процесс определения вклада работника или группы в достижение целей организации. В результате оценки руководство получает информацию, необходимую для принятия управленческих решений, и корректирует поведение работников в направлении оптимизации функционирования трудового коллектива. С помощью оценки персонала решается комплекс организационных, административных, мотивационных и стимулирующих задач.

Организационные задачи связаны с обеспечением потребности организации в персонале, внутренними перемещениями работников, распределением и перераспределением функций, осуществлением структурных преобразований, обучением, развитием, переподготовкой, повышением квалификации кадров.

Административные задачи предусматривают корректировку и формирование трудового поведения работника в соответствии с действующими регламентами, использование методов дисциплинарного воздействия.

Мотивационные задачи предполагают формирование мотивационной направленности персонала в процессе его адаптации к требованиям организации, корректировку действий администрации с учетом удовлетворенности персонала теми или иными аспектами труда на предприятии.

Стимулирующие задачи включают в себя комплекс решений, обеспечивающих соответствие вклада работника в результативность деятельности предприятия вознаграждению. Сам факт оценки как средство позиционирования работника в трудовом коллективе является одним из наиболее сильных стимулов трудового поведения работника.

В оценку деятельности персонала входят следующие элементы:

- субъект оценки — специалист или группа специалистов, производящих оценку;

- объект оценки — работник или группа работников, деятельность которых оценивается;

- предмет оценки — аспект деятельности работника или группы, подлежащий оценке;

- критерии оценки — признак, отобранный для проведения оценки;

- показатели оценки — характеристики критерия оценки, которые могут быть измерены или идентифицированы;

- стандарты оценки — значение или описание показателя оценки, степень соответствия которому идентифицируется в процессе оценки;

- методы оценки — способы проведения оценки;

- процедура оценки — последовательность шагов, реализуемых в процессе проведения оценки.

В практике управления используются несколько подходов к классификации оценок деятельности персонала.

1. В соответствии с содержанием задач, решаемых с помощью оценки, различают комплексную оценку персонала и оценку, проводимую по отдельным направлениям его деятельности.

2. По времени проведения различают постоянную и периодическую оценки.

3. В соответствии с субъектами оценки различают следующие ее виды:

- самооценка;

- оценка, производимая непосредственным руководителем;

- оценка коллегами по взаимодействию внутри коллектива;

- оценка, проводимая подчиненными;

- оценка, проводимая субъектами внешнего взаимодействия (партнерами, покупателями);

- оценка, проводимая специально назначаемой комиссией (например, аттестационной);

- оценка, проводимая специально приглашенными экспертами (специалистами других организаций — консалтинговых и аудиторских фирм, учебных заведений и проч.).

4. В соответствии с объектом оценки различают индивидуальную оценку работника и групповую (например, отдела, секции, предприятия в целом).

5. По видам оценки, исходя из целей ее проведения, различают оперативную, аттестационную, другие виды оценки.

При использовании тех или иных методов оценки работы подчиненных на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие как:

- ошибка центральной тенденции,

- ошибка снисходительности,

- ошибка высокой требовательности,

- эффект ореола,

- ошибка контраста,

- стереотипизация.

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть

кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).

Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников.

Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

Эффект ореола возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.

Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат получает высокую оценку, если он проходит интервью после нескольких слабых кандидатов, или низкую, если он идет после нескольких сильных кандидатов.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом «идеального кандидата». Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Ошибки оценки, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют или делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности.

Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления.

Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяет уменьшить влияние эффекта ореола, снижают вероятность ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые в наше время учебными центрами.

Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценки, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от его комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.

Оценка работников может проводиться с помощью разных методов.

Основными из них являются:

1. Метод структурной оценки. Используется применительно к тем категориям персонала, для которых разработана жестко регламентированная система распределения должностных функций и ответственности. В соответствии с ней оценивается уровень исполнения работником установленных обязанностей.

Например, сфера ответственности продавцов-консультантов: выручка от продаж, ассортимент, выкладка товара, качество консультирования покупателей, сохранность товаров в торговом зале, своевременность и качество предоставления внутренней документации.

Стандарты работы отдела (описание требований, которые должны быть обеспечены данной категории работников). Например:

- дневная выручка от продаж отдела — 1250 тыс. руб.;

- отсутствие жалоб покупателей;

- обеспечение установленного ассортиментного минимума;

- соблюдение нормативов списания товаров;

- соблюдение действующих правил и процедур;

- содержание, сроки и качество предоставления внутренней отчетности.

2. Метод оценки по вкладу. Получил распространение на предприятиях, имеющих менее жесткую организационную структуру. Он используется в случаях, когда общий результат работника нельзя определить путем оценки выполнения набора отдельных стандартных операций. Оценка производится путем описания наиболее значимых составляющих вклада работника в достижение целей организации. Ими могут быть:

1. Профессиональный вклад работника (качество выполнения профессиональных функций, например, организация процессов, методическое обеспечение, применяемые технологии).

2. Коммерческая эффективность (внедрение предложений, имеющих коммерческое значение, например, по увеличению объемов продаж, расширению рынков сбыта, оптимизации товарного ассортимента и т. д.).

3. Экономическая эффективность (вклад работника в обеспечение снижения затрат, оптимизация закупок товаров, экономия средств, повышение производительности труда).

4. Роль работника в налаживании хозяйственных связей (взаимодействие с поставщиками, оптовыми покупателями, партнерами по бизнесу).

5. Результативность реализации управленческих функций.

6. Стратегическая направленность (перспективность предлагаемых концепций развития организации, оптимальность путей ее реализации, предвидение рисков).

7. Заслуги (результативность работника в предшествующие периоды времени, награды, поощрения, приверженность предприятию и т. д.).

Blog

Содержание