Geum.ru

Введение в маркетинг определение маркетинга задание 1

Вид материалаДокументы
Подобный материал:
1   2   3   4

Задание 1.5.2


На основе приведенной ниже информации ответьте на следующие вопросы:


1. Какие аргументы и контраргументы можно привести в подтверждение точки зрения, что путь к должности генерального директора в большинстве случаев должен лежать через должность директора по маркетингу?


2. Сравните содержание функций маркетолога, изложенных в данном задании, с подходом, представленном в предыдущем задании.


3. Насколько правильно, с Вашей точки зрения, утверждение, что маркетолог несет ответственность за прибыль компании?


Самый короткий путь к должности CEO23



Вопрос: Какими качествами должен обладать менеджер, претендующий на пост CEO?

Павел Анфалов: Что касается того, каких людей выбирать на позицию генерального директора, то, по моему глубокому убеждению, если брать людей, которые раньше не были CEO, то из ограниченного количества функций, существующих в каждом бизнесе (маркетинг, финансы, логистика и некая пограничная служба под названием «закупки» и, в производственных компаниях, «производство»), пост руководителя компании могут занимать люди только из двух подразделений: либо из маркетинга, либо из финансов.

Причина проста. Я не знаю, какие вопросы задают рекрутеры, отбирая кандидатов на маркетинговые позиции, но контрольным вопросом должен быть не «Чем вы занимаетесь?», не «Какие у вас были рекламные бюджеты?», не «Какую долю на рынке получил тот или иной проект, которым руководил человек?». Контрольный вопрос один: «За что маркетинг отвечает?». Правильный ответ на него тоже один: «За P&L». В должностных обязанностях маркетингового специалиста пункт номер один называется «отчет о прибылях/убытках». За него не отвечает генеральный директор — у него есть пункт под названием «координация», «направление», «контроль». А маркетинговый специалист зарплатой, карьерным ростом, рабочим местом отвечает за отчет о прибылях и убытках по брэнду.

Я начал свою карьеру в McDonalds, карьера была в логистике, я был директором по дистрибьюции. Хорошая работа — до того момента, когда начинаешь понимать, что она просто не слишком интересная (такая машина: поменять товар, доставить, отгрузить…), не требует никакого творческого подхода.

Тогда я получил новое предложение. Помните Россию в 1991 году? Пустые полки, темные улицы. И в это время приходит компания CPC International и заявляет о том, что она хочет начать работу на российском рынке. Работу я, по большому счету, получил по знакомству — люди, которые работали в CPC в Брюсселе, лично меня знали. И человек, который конкретно со мной заключал соглашение, сказал: «Мы начинаем бизнес в России, который будет вокруг брэндовых продуктов собственного производства общенациональной дистрибьюторской сети. При этом есть на выбор пустые позиции, можно выбирать: продажа, финансы, логистика. Но тебе я предлагаю заняться маркетингом». В 90-е даже слова такого не было. Я обиделся. Человеку было лет 50, он был вице-президентом CPC, до этого работал в Pepsi-Cola International около 15 лет. Он говорит: «Я тебя могу оценить. Ты — амбициозен. Наверное, тебе хочется не просто работать, а получать удовольствие от своей работы, которое ты можешь получить, только если ты отвечаешь за целый блок. И, наверное, ты хочешь стать генеральным директором». Я говорю, что да, конечно.

Так вот, путь генерального директора лежит, по моему мнению, только через карьеру директора по маркетингу. В большинстве международных производственно-маркетинговых компаний в 80% случаев кантри-менеджерами становятся директора по маркетингу, в 15% — директора по продажам и в 5% случаев — директора по финансам. Карьера логиста может завершиться в лучшем случае на посту вице-президента по логистике. Такая тупиковая ветвь. Просто потому, что сама функция требует некоего ограничения. От них ничего не требуется кроме доставки товара из пункта А в пункт В. Все остальные обязанности — вокруг этого. Примерно то же самое и вокруг продаж: объем продаж и сохранность товара. А бизнес — он не вокруг объема продаж, он вокруг зарабатывания денег. Так вот, где зарабатывать деньги, с какой скоростью, в каком объеме, определяют не финансы (которые, на самом деле, только считают), а выбранная стратегия: товар, рынок, норма рентабельности и т. д. А это маркетинг. Люди, работающие в остальных функциях (продажа, финансы, логистика), — обслуживающие подразделения.

Хороший финансовый директор может стать генеральным директором, но это, скорее, исключение. Потому что у хорошего финансового директора голова «заточена» таким образом, чтобы не увеличить бизнес, а сохранить то, что есть. У него задача — правильно посчитать, а для того, чтобы увеличить бизнес, нужно иметь возможность оторваться от «текучки» и подумать стратегически. Можете себе представить финансиста, который начал фантазировать о том, каков будет отчет о прибылях/убытках компании в 2004 году?! Я «живьем» таких не видел. У них много обязанностей: обеспечить компанию кредитными ресурсами, правильной информационной системой, но, в итоге, все это для того, чтобы правильно посчитать. А правильно посчитать для того, чтобы быть уверенным, что то, что есть сейчас, бережно охраняется.

Про «продажников». Это специальные люди. Если говорить о функциях в бизнесе, то это должны быть люди, обладающие уникальным талантом. Чтобы этот талант развивался, в них всегда поощряется только одна способность, их не ограничивают ничем, кроме объема продаж. Глупо спрашивать у директора по продажам о себестоимости продукта — его это вообще не должно волновать. Как только он начнет думать про другую сторону медали, то сразу возникает «блок». Если он будет думать о том, что он продал свои джинсы за 3 долл. при себестоимости 5 долл., то это ему будет мешать продавать. Во многих компаниях нет даже доступа к себестоимости, сэйлзам просто запрещено ее знать. О себестоимости должны думать финансисты. Логисты же вообще ни о чем не должны думать. Единственная функция, которая думает обо всем бизнесе целиком, при этом не неся за него ответственности, называется маркетингом.

Вопрос: А зачем маркетинговому специалисту думать о себестоимости? Он должен думать только о том, что нужно клиенту, которого не интересует себестоимость, которого вообще никакие показатели не интересуют. Маркетинг должен угадать, что нужно клиенту.

П.А.: Совершенно верно. Но маркетинг должен думать о клиенте только в соответствии с пунктом первым: отчетом о прибылях и убытках. Клиент — это спрос. Маркетинг — вокруг того, чтобы товар донести до потребителя, найти дорожку. По ходу дела возникает много разных вещей: кто твой конечный потребитель, какой ему нужен товар, как создать дорогу для товара, чтобы он попал к потребителю по той цене, с теми характеристиками и в том объеме, которые ожидает рынок. Но это «думание» о потребителе нужно, только чтобы выйти на цену, реализацию количества при заданной себестоимости. Вы думаете о потребителе не долями на рынке — это никого не интересует. Важно продать, например, 10 млн. штук жевательной резинки по конкретной цене продаж, которую задает маркетинг, потому что он знает: а) потребность на рынке и б) себестоимость своего товара. В итоге ни цена на рынке, ни себестоимость товара не интересуют, а интересует конкретная вещь: нижняя строка P&L’а. Как только это выполнено — считайте, работа сделана.

Рекламные кампании на самом деле нужны не для увеличения объема продаж, как думают «продажники», и не для того, как думают потребители, чтобы их убедили в том, что этот товар хороший, а для нижней строки P&L’а. Маркетинг отвечает за P&L, но не отвечает за финансовый результат компании. Правильно спланированный отчет о прибылях/убытках и, как следствие, правильно созданные продукты, планы по продажам, потребительские качества товара, которые задают некоторую себестоимость. Маркетинг должен все это определить, при этом не неся ответственности за выполнение. Потому что если маркетинг начнет отвечать за текущие результаты работы, то все — конец стратегии. Кто-то должен отвечать за оперативную составляющую, а кто-то — за стратегическую. За оперативную, в этом случае, отвечает генеральный директор.

От обслуживающего подразделения требуют четко регламентированной работы, от маркетинга этого не требуется, что дает возможность людям маркетинга, зная весь бизнес, весь товар, задавать, не отвечая за текущий финансовый баланс, параметры бизнеса: какой брэнд, в каком объеме, по какой цене, с какой рекламной поддержкой и, в итоге, с какой прибылью будет продавать компания. Остается добавить еще немного: отчет о финансовых результатах и по людям вокруг. Здесь может произойти слом.

Если брать транснациональные компании, они из других функций доходят до кресел генеральных директоров, но это, скорее, исключения, потому что это финансовые директора, которые больше, чем финансовые директора. Финансовый директор, например, который думает об эффективности рекламной кампании. Но для того, чтобы расти дальше, нужен опыт в пограничных функциях компании. То же самое с «продажниками», которые тоже могут стать директорами, но это на уровне уникальности. Логисты не могут ими стать никогда, как юристы или начальники службы безопасности.

Есть две ключевые вещи вокруг маркетинга и генеральных директоров. Для маркетинга контрольный вопрос: «За что они отвечают в компании?». Если они говорят, что за долю на рынке, то наверняка они не были директорами по маркетингу. Человек мог носить титул и даже получать зарплату, но он не в курсе того, что маркетинг не отвечает за долю на рынке. Доля на рынке — это один из способов увеличить объем продаж, цену реализации, а как следствие — P&L. То же самое с генеральными директорами.

На практике много директоров, которые не отвечают полностью за бизнес. В идеале, генеральный директор отвечает за весь бизнес целиком, но здесь есть трюк. Например, оптимизация налогообложения. Я сомневаюсь, что генеральный директор, кантри-менеджер компании Coca-Cola в России, даже знает, что это такое. А для российского бизнеса это ощутимый элемент. Очень важный момент — взаимоотношения с акционерами. Например, генеральный директор производственной компании может не иметь отношения к финансам, он может даже не знать о них. Он может отвечать за машины, гайки, оборудование, логистику, собственно производство. И быть не в курсе всего остального: кадровой работы, финансов, маркетинга.

Вопрос: Если оценивать генеральных директоров, то какими навыками и способностями они должны обладать?

П.А.: Для того, чтобы быть успешным генеральным директором, нужно уметь принимать решения и нести за них ответственность. Это не все, потому что нужно еще уметь подчиняться. Генеральный директор относительно крупной компании не может быть успешным, будучи неспособным принимать решения и нести за них ответственность, и не только перед самим собой, но и перед советом директоров, перед людьми, которые дали денег. Здесь для сильных волевых людей есть подвох: исполнить решение акционеров, с которым не согласен, — серьезная проблема. Вы не можете отвечать за других людей, не будучи сами дисциплинированными. Это базовая вещь.

Вопрос: Есть ли существенная разница в корпоративной культуре крупных российских и западных компаний?

П.А.: После работы в консорциуме «Альфа-групп» я понял, что принципиальной разницы между компанией Coca-Cola и «Альфа-групп» нет. Между группой «ЮКОС» и компанией «Филипп Моррис» принципиальной разницы тоже нет. Где-то больше говорят по-английски, где-то меньше говорят по-английски, где-то больше лоска, где-то меньше… Если говорить о корпоративной культуре, то русские компании это очень быстро переняли. Иногда бывают перегибы, но они видны только человеку, который долгое время работал в западной компании, а потом перешел в аналогичную российскую. А если не иметь возможности сравнить, то между корпоративными культурами «ЮКОСа» и «Филипп Моррис» не обнаружится особой разницы. Путь, на самом деле, один.

Западные компании стали прозрачными, корпоративными и цивилизованными просто потому, что жизнь вынудила. Если говорить про работодателя, то в инофирме вы же не видите того, кто вас нанимает. Создается видимость, что вас нанимает, например, кантри-менеджер или директор по логистике. То есть, люди, работающие по найму, нанимают людей, работающих по найму, чего нет в российских компаниях, по крайней мере в средних и недавно ставших крупными, где владельцы присутствуют «живьем». Человек, нанимающийся в западную компанию, будет работать на еще одного наемного топ-менеджера, идеологически такого же, как его подчиненные. А в случае найма генерального директора в российский бизнес, он попадает в распоряжение частных владельцев, живых людей, которые не ограничены условностями контрактов и кровно заинтересованы в успешности бизнеса. А это разные вещи: «репортировать» человеку, который просто выше тебя по званию и находится в Вене, или конкретному человеку, который вложил в дело 10 млн. и хочет знать, что происходит с его деньгами. Ставится ключевой вопрос: «Где деньги?!».

Это жесткий спрос, на уровне глубочайшей личной заинтересованности и, как следствие, повышенной ответственности. В западном бизнесе по-другому. Но посмотрите на результат западных компаний и российских. Российские как-то бодрее — не только потому, что наполнены мобильным персоналом, агрессивны и играют не всегда по правилам, но и потому, что спрос с менеджера значительно более конкретный.

Проработав 6 лет в маркетинге, я свыкся с мыслью, что не отвечаю ни за какой финансовый результат. Есть присказка по поводу того, что маркетинг не делает ошибок. Он их сделать не может по идеологическим причинам, потому что максимум, что он может совершить, — принять неверное маркетинговое решение. Но между ошибкой и неверным решением — пропасть. То же самое в случае, если человек работает в российской или западной компании: неверное решение в западной компании может стать драматической ошибкой в России. Другой спрос совсем.

По большому счету, разница между российскими компаниями и западными становится все меньше и меньше. Не потому, что западные становятся похожими на нас, а потому, что российские компании идут тем же путем. Пример. Я совсем недавно начал работать в компании «Арбат Престиж», но одна из конкретных задач, которая была проговорена с акционерами: осуществить эффективный переход к цивилизованному корпоративному управлению. То есть, компания и без того прозрачная и современная, но есть некоторые отголоски прошлого. Перед нами стоит задача избавиться от этих отголосков. Но одно дело — принять решение, а другое — его исполнить. 1000 человек сотрудников, все разные. Как составляются контракты — неизвестно, как проводить переговоры с людьми — непонятно, как вводить цивилизованную систему премирования в принципе ясно, но нужно реализовать. Перед людьми ставится такая задача. Существует конкретная программа по переходу на максимально цивилизованные взаимоотношения с государством и внутри, с сотрудниками, в течение года. Как следствие — корпоративная культура, тренинги для персонала, социальные выплаты и т. д. Это не прихоть. Это необходимость.

С одной стороны, если вы хотите, чтобы персонал работал на вас эффективно, качественно и честно, то и относиться к нему нужно таким же образом, а если мы хотим относиться честно к персоналу, то должна быть отстроена известная система: контракты, официальная зарплата, социальные премии, должностные инструкции, оценка деятельности по отдельному периоду, постановка конкретных задач. И русские компании идут к этому очень бодро. Имея штат в 5000 человек, вы не можете позволить себе не отстроить честную систему взаимоотношений с персоналом. Это просто невозможно. И невозможно ожидать, что за маленькие деньги вы получите квалифицированных работников. А если это хорошие работники за большие деньги, то будьте любезны отыграть цивилизованные правила взаимоотношений.

Российские компании еще и тем симпатичнее западных, что в них решения исполняются очень быстро. Вот существенная разница между Западом и Россией: русские гораздо мобильнее, но у нас компании меньше и рядом собственники — люди, которые принимают стратегические решения. Например, стратегическое решение уровня «строить новую фабрику или не строить» принимается в «Филипп Моррисе» на уровне правления, которое собирается раз в полгода, а документы к нему готовы еще за полгода.

Но для многих менеджеров никакой разницы между российскими и западными компаниями нет. Масса людей перетекает туда-сюда. Какой вы зададите ключевой вопрос IT-директору Coca-Cola, который отличался бы от вопроса, заданного IT-директору «Балтики»?.. Есть нюансы, наверное, вокруг бюджетов, информационных систем и т. д. Но идеологически IT в «Балтике» ничем не отличается от IT в Coca-Cola. Может быть, только частотой поездок на конференции по обмену опытом. Ожидания от человека одни и те же. Компьютеры одни и те же. Логист в McDonalds ничем не отличается от логиста в «Арбат Престиж». Разница между успешными компаниями России и Запада небольшая, если это не какой-нибудь кооператив, который довольно сильно отличается от западного бизнеса, но я с такими не работаю — и думаю, что вы тоже.

Вопрос: Существовало мнение, что разница между российскими и западным компаниями заключалась, в общем, в том, что российская компания работает на сиюминутную прибыль, а западная на макропоказатели. Что вы думаете по этому поводу?

П.А.: Это абсолютно не так. Мысль о том, что западные компании работают на макропоказатели, не вполне корректна. Она выглядит правдоподобной, когда мы сидим в России и смотрим на их деятельность в России: тогда да, войдя на рынок и заплатив некоторую цену за вход, нельзя ожидать немедленной отдачи, так не бывает. Я помню, что это было частью PR, когда McDonalds, войдя на российский рынок в 1989 году, сказал, что гамбургер будет стоить 3 руб. Мы, дескать, не боремся за прибыль — нам интересен рынок. Если бы не одно «но»: в результате стоимость акций McDonalds на Западе существенно выросла.

Вопрос: Чего вы ждете от рекрутерских компаний? Какие подходы используете при найме персонала?

П.А.: Я отвечу на этот вопрос с точки зрения работодателя. Когда я провожу беседы с кандидатами, я всегда спрашиваю: «Почему вы хотите получить эту работу?». Ответы могут быть разные, для себя я нашел один, который может быть облечен в разную форму — люди работают: а) за деньги, б) ради удовольствия.

Тут возможны разные варианты. Например, вы наняли на работу человека, который работает только за деньги, из которого выжимать можно по максимуму. Или же есть другая позиция, когда вы не можете платить много денег, но есть некоторая потребность в человеке, и здесь, наверное, нужно искать того, кто будет работать в большей степени для удовольствия. Но правильный человек — это баланс. Всегда должен быть баланс между удовольствием от работы и зарплатой, которую получаешь. Многие из тех, кого я нанимал, для себя это определили.

Не только карьера. Это нужно, но если говорить про коллектив как таковой, про штат сотрудников — например, у меня 700 человек в магазине, и они отнюдь не все должны быть карьеристами, у них должно быть другое отношение к работе. Все вокруг баланса. Выходя на работу, человек должен знать, что он отработает свои 8 часов, получит компенсацию и удовольствие от самой работы, от того товара, с которым он работает, от отношения в коллективе, от социальных вещей. Все вокруг баланса между деньгами и удовольствием.

Удовольствие от работы может быть разным: карьерный рост, интересная/неинтересная индустрия. В удовольствии важный элемент — это то, на кого вы работаете. Люди, которые давно работают в бизнесе, от рекрутерских компаний ждут помощи в вещах, о которых еще не знают. Когда приходит работодатель, описывая параметры той или иной позиции, вы знаете, что в голове он уже это проигрывал и решил, что у него самого ничего не получится. При этом мы ждем не только профессиональной помощи, но и сервиса. Вот баланс — важно не только найти правильного человека, но еще получить удовольствие по ходу найма. Понять, что агентство, которое предоставляет сервис, не только зарабатывает деньги, но заинтересовано в тебе как в компании, с тобой интересно общаться.

Вопрос: Возвращаясь к вопросу о том, кто может стать генеральным директором. Понятно, что любой хороший директор по продажам должен обладать инструментарием, каким-то опытом. Не обязательно, чтобы маркетолог обладал этим опытом продаж. Однако есть такие клиенты, которые очень часто ведут разговор о должности директора по продажам и маркетингу, отвечающего сразу за два направления — за объем продаж и за маркетинг. Кто вот этот человек, директор по продажам и маркетингу (иногда позиция называется «коммерческий директор»)? И может ли этот человек стать генеральным директором?

П.А.: В этом случае обратите внимание на должностные обязанности: вы увидите, что задействована всего лишь часть функций маркетинга — например, определение ценовой стратегии или рекламная поддержка товара. Я думаю, что если человек отвечает за эти два направления, то маркетинговые функции делятся пополам. Маркетинговые функции, которые ближе к продажам, отдаются продажам, а стратегической частью функций и P&L занимается генеральный директор, потому что невозможно контролировать одновременно P&L и продажи.

Вопрос: Кросс-индустриальные переходы — сложны или просты?

П.А.: Для меня — просты, потому что реальной разницы между индустриями нет. Для того, чтобы целиком окунуться в любой бизнес, нужно 3–4 месяца (2 — недостаточно, 4 — предел). И когда переходишь в компанию из близкой индустрии, то ожидания людей, которые тебя принимают на работу, таковы, что ты должен быть «в теме»: бизнесы же похожие, и степень ответственности и требования максимальны с самого первого дня. Когда переходишь из «далекой» отрасли (например, из продуктов питания в нефтяной бизнес), то несмотря на то, что все похоже, вам дают некоторое время, чтобы освоиться в новой среде.