Учебное пособие «сфера услуг в современном обществе: экономика, менеджмент, маркетинг…» Раздел II. «Менеджмент в сфере услуг» 2004 г
| Вид материала | Учебное пособие |
- Механизмы повышения конкурентоспособности российских компаний в сфере туристских услуг, 310.75kb.
- Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управлении организации, 400.53kb.
- Программа-семинар: «Менеджмент и маркетинг в индустрии красоты» (2011 г.) Опрограмме, 117.33kb.
- Маркетинг сферы услуг Маркетинг в сфере услуг имеет массу особенностей и отличий, 29.93kb.
- Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
- Сфера услуг и ее влияние на качество жизни населения: теоретико-методологические основы,, 700.14kb.
- Станкеев А. Ю. Информационный менеджмент, 1498.62kb.
- М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
- Учебное пособие для выполнения курсовой работы Челябинск, 218.99kb.
- Экономика и менеджмент некоммерческих организаций шекова е. Л. Учебное пособие, 863.47kb.
7.6. Реализация стратегий
Любые изменения в фирме затрагивают интересы сотрудников. При изменении структуры управления появляются новые руководители, изменяется статус прежних. В роли противников изменений будут выступать те, кого устраивает старый порядок в фирме, а робкими защитниками станут сотрудники, положение которых при новой организации выглядит привлекательнее.
Имеются и другие причины, тормозящие реализации стратегий:
отсутствие хорошо отлаженного контроля за внешней средой;
неясная постановка целей;
низкий уровень организационного потенциала;
слабая координация действий;
отсутствие увязки стратегических и оперативных планов;
ошибки при назначении руководителей;
неправильное понимание сути стратегий;
низкий уровень контроля за стратегическими показателями и др.
Эти негативные моменты следует учитывать при реализации стратегий.
Реализация стратегий представляет собой разработку обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов фирмы.
Успех реализации стратегии зависит от взаимоувязанности планов (бюджетов) на уровне подразделений, разрабатываемых на основе утвержденных стратегий.
В общем виде последовательность действий, направленных на реализацию стратегии, сводится к нескольким шагам (см. табл. 7.1). Количество шагов определяется масштабом фирмы и объемом предстоящих изменений.
Важным элементом при реализации стратегии является правильное распределение ресурсов между направлениями деятельности. Если фирма специализируется только на предоставлении услуг — то между их видами, а не службами. Это еще одно важное требование, выполнение которого должно соблюдаться при стратегическом управлении.
Проверенным инструментом распределения ресурсов является составление бюджетов.
Общий бюджет включает в себя все бюджеты по направлениям деятельности фирмы, независимо от ее организационной структуры.
В составе общего бюджета выделяют: текущий бюджет и бюджет развития. Последний необходим для защиты стратегических интересов бизнеса.
Таблица 7.1
Обобщающая модель реализации стратегии
| Шаг 1. | Определение стратегии и сообщение измеримых количественных целей фирмы в целом |
| Шаг 2. | Оценка и изменение организационного потенциала |
| Шаг 3. | Распределение ресурсов по направлениям и подразделениям |
| Шаг 4. | Определение ключевых управленческих задач |
| Шаг 5. | Постановка задач для отдельных частей фирмы или внесение изменений в структуру |
| Шаг 6. | Делегирование полномочий и установление методов координации |
| Шаг 7. | Определение политики в качестве ориентира для действий |
| Шаг 8. | Уточнение целей отдельных подразделений, служб |
| Шаг 9. | Определение критериев и методов измерения результатов деятельности |
| Шаг 10. | Создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса |
| Шаг 11. | Формирование системы вознаграждений, обеспечивающей требуемое поведение |
| Шаг 12. | Воспитание и подбор руководителей в соответствии с целями фирмы. |
| Шаг 13. | Оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи |
Бюджет текущих операций разрабатывается обычно на небольшой отрезок времени (максимум год). Он используется для планирования и контроля за повседневной производственной и сбытовой деятельностью, а также связанных с этим функций. Только после этого определяются планы каждой из функциональных служб. Такой подход к планированию бюджета получил название «сверху–вниз».
Возможен и другой путь составления бюджета — «снизу–вверх», когда функциональные службы составляют свой план деятельности, а на его основе – бюджет. Консолидированный бюджет получается после сведения воедино всех функциональных бюджетов с их корректировкой на высшем уровне управления.
Если условия функционирования фирмы быстро меняются и необходимо переходить от одной маркетинговой стратегии к другой, заранее разработанной, то используется метод непрерывного составления бюджетов: текущий бюджет разрабатывается на год и пересматривается в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на следующий.
Текущий бюджет и бюджет развития имеют различные цели (см. табл. 7.2).
Уровень бюджетирования определяется приоритетами лиц, принимающих решение (владельцы, высшие управляющие, инвесторы).
Таблица 7.2
Уровни использования и цели формирования бюджетов
| Бюджеты | Уровень | Цель |
| Бюджет развития | 6 | Изменение сферы деятельности, комплексное повышение эффективности бизнеса |
| 5 | Создание нового направления деятельности (новой услуги) | |
| 4 | Изменение структуры деятельности (услуг) | |
| Текущий бюджет | 3 | Снижение себестоимости услуг |
| 2 | Рост объема оказываемых услуг | |
| 1 | Поддержание объема предоставляемых услуг при стабильной их структуре |
Обобщающая модель действий (табл. 7.1) эффективна, как правило, если фирма рассматривает стратегический менеджмент как долгосрочно обоснованное направление развития.
Эффективность процесса реализации стратегии зависит от соблюдения следующих принципов.
- Принцип взаимосвязи этапов формирования стратегии с этапом реализации (шаг 1 и шаг 13). Успех реализации стратегии зависит не только от завершающей фазы, но и от качества самой стратегии.
- Интеграция разработанной стратегии со структурными звеньями, направлениями деятельности фирмы (приведение потенциала фирмы в соответствие с выбранной стратегией).
- Необходимо иметь активную поддержку руководства фирмы и согласие владельцев (акционеров), поскольку стратегия проявляется в первую очередь через структурные изменения и нововведения, которые обречены на неудачу без поддержки высшего управленческого звена и финансовых вложений.
- Своевременный сбор и наличие точной информации, адекватной проблемам, решаемым при реализации стратегии. Отсутствие информации является одной из наиболее частых причин слабого управленческого воздействия на процесс реализации стратегии. Деятельность управленческого персонала верхнего уровня в большей степени зависит от содержания, точности и своевременности получаемой информации.
- Решение проблем индивидуального и группового сопротивления путем использования правильной технологии.
Индивидуальное сопротивление возникает по следующим причинам:
- эгоистические интересы. Страх потерять положение, власть, неформальные связи и т.д.;
- неправильное понимание происходящих изменений и недоверие лицам, проводящим их;
- низкий уровень готовности к изменениям. Психология некоторых работников такова, что они негативно относятся к любым изменениям;
- различные оценки необходимости и последствий изменений. Некоторые сотрудники могут иметь свою точку зрения на целесообразность изменений, их последствия для фирмы в целом, отличающуюся от декларируемой организаторами изменений.
Групповое сопротивление возникает в случае таких изменений, которые, по мнению групп и коалиций, скажутся на их влиянии и балансе сил.
В настоящее время рекомендуются следующие технологии управления изменениями в организации.
Поэтапная технология управления изменениями является эволюционной формой действий.
Первый этап — создание у субъектов изменений чувства неудовлетворенности путем наглядного сопоставления нынешнего состояния дел и прогнозируемого. Это должно способствовать появлению мотивации к изменениям.
Второй этап — подготовка изменений с вовлечением субъектов изменений в процесс разработки мероприятий на переходный период путем информирования на семинарах, консультациях, планерках. Это позволяет располагать субъектам информацией о ходе процесса изменений и снижает сопротивление самим себе. Но степень вовлеченности должна иметь оптимальное значение, так как активное участие всех субъектов увеличивает вероятность потери контроля над процессом и время на его осуществление.
На заключительном этапе создаются условия для закрепления осуществляемых изменений. Дорабатываются формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.
Существенный недостаток данной технологии — игнорирование групповых интересов и связей.
Технология организационного развития использует различные процедуры в зависимости от уровня изменений (см. табл. 7.3).
Под процессным консультированием понимается подход выработки решений и достижения консенсуса, базирующийся на предпосылке: люди склонны реализовывать скорее свои идеи, чем чужие.
Организационное зеркало — это процедура, проводимая с целью повышения эффективности межгрупповой работы, при которой группа получает от представителей других групп информацию о том, как она воспринимается и оценивается ими.
Таблица 7.3
Процедуры технологии организационного развития
| Уровень изменений | Процедуры |
| Индивидуальный | Наставничество и индивидуальные консультации, определяющие цели самостоятельного обучения сотрудника и его модели поведения; анализ несвойственных ролей, которые должен выполнять сотрудник; планирование карьеры |
| Групповой | Процессное консультирование: создание эффективных команд для проведения изменений |
| Межгрупповой | Конфронтационные совещания, согласование ролей |
| Организационный | Обследования с обратной связью (анкетирование, интервьюирование), организационное зеркало |
Наиболее сложной, является технология кластерного управления. Она ориентирована на те фирмы сферы услуг, где велика доля интеллектуального труда. Основными предпосылками использования подобной технологии являются: сочетание формальной и неформальной власти у руководителя команды; сокращение иерархических уровней управления путем увеличения норм управляемости; руководитель по отношению к подчиненному является учителем, помощником, лидером; процессное консультирование. Это вид технологии считается наиболее прогрессивным, так как создает стимулы к созданию «самообучающегося» организационного потенциала.
В рамках систем стратегического менеджмента для защиты стратегических интересов используется прием разделения текущих и стратегических целей (см. рис. 7.1).
Если стратегический менеджмент рассматривается как управление, ориентированное на перенесение внимания с внутренних проблем на внешние, то стратегия реализуется поэтапно. Очередной этап включается в текущий план фирмы и контроль за его реализацией происходит в рамках текущего контроля (отсутствует вторая ветвь на рис. 7.1).
Если стратегия рассматривается руководством фирмы как предписывающий инструмент, то есть стратегия — принятое решение, заданное в четких и строгих границах, то процесс реализации стратегии реализуется одной из плановых моделей. Плановые модели, поэтому, еще называют предписывающими (дескриптивными). Схематично они обычно выглядят следующим образом (см. рис.7.2).
-
Прогноз развития
Текущие цели
Стратегические цели
План
Стратегии
Выполнение по подразделениям
Проект
Оперативный контроль
Выполнение по проектам
Стратегический контроль
Рис.7.1. Реализация стратегических целей в системах стратегического управления
Кроме плановых моделей реализации стратегии существуют и другие модели, наиболее популярными из которых являются неформализованные модели.
Неформализованные модели (предпринимательские) реализации стратегии базируются на возможности организации сильного лидерства. Руководитель целеустремленно лично продвигает свою концепцию, контролируя осуществление, убеждая сотрудников в правильности нового направления и в случае необходимости вносит своевременные коррективы.
В данном случае процесс реализации стратегии базируется на следующих постулатах:
- процесс реализации стратегии является творческим, требующим постоянную корректировку в соответствии с меняющимися требованиями внешней среды;
- в процессе реализации стратегии создаются условия для ее реализации и будущих стратегий фирмы;
- в плановых моделях реализация стратегии исполняются уже принятые решения в рамках четких границ, а в неформализованных — процесс реализации выбранной стратегии совпадает с процессом создания следующей. При реализации выбранной стратегии начинает поступать информация из внешней среды и начинается новый цикл стратегического управления.
-
Этап
Содержание этапа
1. Определение цели
Структуризация целей фирмы
2.Анализ проблем
Прогноз результатов деятельности с использованием действующей стратегии и определение расхождения между прогнозами и целями путем
1)оценки внешнего окружения
2)внутренняя оценка
3) определения конкурентных преимуществ
3.Формулирова-ние стратегии
Разработка вариантов стратегии, их оценка и принятие окончательного варианта
4.Реализация стратегии
Составление планов, бюджетов, наблюдение и контроль
Рис. 7.2. Плановая модель реализации стратегии [7]
Встречаются и другие варианты плановой модели реализации стратегии (сравни, например, с рис.7.3).
Несмотря на жесткую директивность этих моделей реализации стратегии они часто находят свое оправданное применение. Во-первых, на этапе становления новой фирмы, когда требуется сильный руководитель для завоевания рыночной ниши и сплочения коллектива на решение поставленных задач. Во-вторых, в период кризиса, когда приходится реализовывать значительные перемены, приводящие к полному изменению фирмы. В-третьих, если фирма постоянно придерживается радикального развития.
Этот способ реализации стратегий могут использовать только небольшие предприятия сферы услуг при двухуровневом управлении. Появление дополнительных уровней осложняет возможность прямой личной передачи необходимой информации.