«Организационный дизайн»

Вид материала

Книга

Содержание Глава IV. Управление изменениями Метод Организационного Развития Изменения в организациях Ситуация после терактов в США Изменения в германских компаниях Направления планируемых изменений Какие вопросы мы решаем при планировании изменений? Изменения, насаждаемые сверху, или изменения, проводимые при активном участии сотрудников? Формы участия сотрудников в процессе изменений Убедительная автократия” Реактивный контроль” Предупреждающий контроль”. Совместная разработка программы изменений. Поддерживающее сотрудничество”. Полное самоопределение. Оценка предполагаемых изменений. Персонификация изменений.

Подобный материал:

• «Морфология сказки и мифа», 49.99kb.
• Учебные программы дисциплин кафедры «дизайн» специальности 070601 «Дизайн» («Графический, 5211.63kb.
• Программа преддипломной практики по специальности 070601. 00 «Дизайн» специализации, 127.6kb.
• Программа дисциплины гсэ. Психология и педагогика для студентов специальности 070601, 5601.49kb.
• Тема: «Дизайн-проект», 24.89kb.
• Основная образовательная программа высшего профессионального образования Направление, 6874.31kb.
• Пояснительная записка Курс «Организационный дизайн», 101.68kb.
• Программа дисциплины «Модели теории организаций и организационный дизайн» для направления, 515.14kb.
• Программа по дисциплине «Основы формирования визуальной идентичности» для специальности, 196.43kb.
• Web дизайн включает в себя визуальный дизайн (вообще), дизайн представления информации, 1039.6kb.

Глава IV. Управление изменениями

Большинство компаний и отделов крупных западных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную - каждые четыре или пять лет.


Организации производят изменения не ради самих изменений, а потому, что изменения являются частью более общего процесса развития организации, которая должна реагировать на изменения окружающей среды, ограничения, требования и возможности. Организации постоянно вынуждены адаптироваться к окружению, в котором они существуют и действуют. И, более того, компании также производят изменения в своем внешнем окружении, например, создавая и продавая новые продукты и услуги, которые захватывают существенную часть рынка, выпуская и рекламируя продукты, которые изменяют вкусы потребителей, или осваивая новые технологии, которые становятся доминирующими и меняют облик как производственных, так и сервисных секторов экономики.


Изменения могут касаться любого аспекта или фактора в организации. Они могут касаться продуктов и услуг, технологий, систем, взаимоотношений, организационной культуры, методов и стиля управления, стратегии, ключевой компетенции и любых других характеристик бизнеса. Они также включают в себя изменения в основах организации, а именно в характере бизнеса, собственности, источниках финансирования, международных операций, диверсификации, слияниях и альянсах с новыми партнерами и т.д.


Одним из важнейших событий в эволюции профессионального подхода к управлению организациями было создание области управления под названием Организационное Развитие (OР). Концепция ОР возникла в середине 1960-х годов. Она представляет собой систему методов и процедур для систематической диагностики состояния организации, планирования изменений, их реализации и поддержки. Концепция ОР остается наиболее полно разработанным в теории и востребованным на практике подходом к осуществлению организационных изменений.


В 1974 г. в ответ на увеличение стоимости горючего гигант автоиндустрии Дженерал Моторс модернизировал свои заводы, чтобы увеличить производство автомобилей, наиболее экономно расходующих топливо. Одно только начальное капиталовложение составило 16 млрд.долл. Спустя 10 лет после этих первоначальных шагов Дженерал Моторс совместно с Фордом и Крайслером пытается осуществить другие крупномасштабные программы.


Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Например, фактически решение о модернизации было принято высшим руководством Дженерал Моторс. Управляющие среднего уровня и технические специалисты представили высшему руководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтернативные варианты соотношения затраты-выгоды при реорганизации, а также технические альтернативы реакции. Руководители низового звена отвечали за проведение модернизации на уровне конкурентных задач и обеспечивали правильную эксплуатацию новых машин и остнастки, рабочие поняли новые процедуры и сумели выполнить требования к качеству продукции при использовании новой технологии.


Метод Организационного Развития


Что такое Организационное Развитие?


Изменения могут быть разными – частичными, затрагивающими отдельные области деятельности, и всеобъемлющими. ОР не является единственной областью знаний, занимающейся организационными изменениями.


Так, например, количественные методы управления имеют дело с системами организации труда и применяются с целью анализа и изменения работ.


ОР может быть определено как система действий, направленных на изменение элементов организационного дизайна, разработанную и осуществляемую с использованием методов управления человеческими ресурсами.


Действия, производимые в рамках ОР, являются

• планируемыми,
  
• часто охватывающими всю организацию,
  
• управляемыми сверху,
  
• приводящими к изменению многих элементов организационного дизайна.
  

Большинство крупных западных корпораций сегодня имеют специальные отделы ОР. Эти подразделения обычно входят в группу подразделений, занимающихся управлением персоналом, развитием обучения и тренингом, человеческими отношениями, наймом персонала и т.д.


Изменения в организациях



Выделяют два основных типа изменений в организациях:

1. Противодействующие изменения
   
2. Планируемые изменения – инкрементальные и радикальные
   

Противодействующие изменения


В каждой организации происходит много эволюционных, естественных изменений. Типичным примером является устаревание оборудования и людей, что имеет проблематические аспекты (например, необходимость ремонта и замены оборудования, или замены менеджеров, которые утратили динамизм и энергию) и позитивные аспекты (технический и управленческий опыт, полученный за годы работы). Хотя многие из этих изменений не могут быть в действительности быть под полным контролем высших менеджеров, желательно предпринимать превентивные меры для того, чтобы избежать или смягчить негативные последствия эволюционных изменений.


Большинство незапланированных изменений не носит эволюционный характер. Они возникают, когда внезапно организации должны реагировать на новые ситуации. Производственная фирма может быть заставлена конкуренцией резко сократить свои цены. Забастовка может заставить организацию повысить заработную плату, и т.п. Такие изменения называются противодействующими, адаптивными или реактивными. Они не были запланированы высшим руководством организации, и, очень часто, необходимость их осуществления не ощущалась до самого последнего момента. Подобные реактивные изменения проводятся для того, чтобы избежать кризиса или не потерять новые, внезапно появившиеся, возможности расширения бизнеса.


Падение индекса Доу-Джонса на 508 пунктов 19 октября 1987 г. вызвало незапланированные изменения во многих компаниях по всей Америке. Несколько крупнейших брокерских контор реорганизовали свои операции, уволили тысячи людей и изменили способы организации покупки и продажи ценных бумаг через компьютерные системы.


Ситуация после терактов в США


В наибольшей степени от терактов в США пострадали отрасль авиаперевозок и туристический бизнес.


Эксперты ООН прогнозировали, что в 2001-2002 гг. работу могут потерять 9 млн. человек (1.1 млн. в США, 1.2 млн. в Европе) из 207 млн., занятых в туристическом бизнесе. При самом неблагоприятном сценарии в США – до 4 млн. чел.


Самым пострадавшим от терактов 11 сентября городом США оказался Лас-Вегас. По данным Miken Institute, исследовавшего экономическое состояние 315 американских городов после сентябрьской трагедии, количество рабочих мест в столице игорного бизнеса, бокса и пула сократится на 5%. И это рекордный показатель по стране. Чемпионом же в абсолютных цифрах экономических потерь станет Нью-Йорк: он утратит 150 тысяч рабочих мест. За ним с солидным отрывом следуют Лос-Анджелес (69 тысяч рабочих мест) и Чикаго (68 тысяч). Лас-Вегас в этом списке четвертый – в абсолютных цифрах он потеряет около 41 тысячи рабочих мест. Всего же в 2002 году американские города лишатся 1,64 миллиона таковых, и потеря 760 тысяч станет прямым следствием терактов. Сильнее всего теракты ударят по туристической отрасли – она потеряет около полумиллиона рабочих мест.


Если организация ограничивает все свои изменения только неизбежными незапланированными изменениями, это считается признаком плохого управления и означает нежелание или неспособность высшего руководства предвидеть будущие возможности и проблемы.

Планируемые изменения


Другим типом изменений являются планируемые изменения. Это - систематические, целенаправленно осуществляемые изменения, касающиеся либо части организации, либо организации в целом. Планируемые изменения могут носить инкрементальный характер, а могут производиться более радикальным образом, например, в рамках реинжиниринга бизнес-процессов.


Конечно, никакое планирование изменений не сможет полностью исключить необходимость проведения незапланированных действий. Однако планирование изменений помогает организации подготовиться к тем изменениям, которые можно предвидеть, и минимизирует число ситуаций, в которых необходимо производить необдуманные (и дорогостоящие) изменения в атмосфере паники.


Более того, планирование изменений дает возможность организации быть проактивной и "создавать будущее", т. е. не только изменяться под действием внешних факторов, перестраивая ключевые организационные процессы раньше своих конкурентов, но также воздействовать на свое окружение, создавая новые продукты и услуги, влияя на вкусы и требования потребителя.


Планируемые изменения обычно сфокусированы на изменении процессов, технологии и людей в организации. Для любых планируемых изменений общим является выявление проблем или новых возможностей для бизнеса, принятие решений о том, какие именно требуются изменения и проведение самих изменений.


Несмотря на то, что концепция реинжиниринга появилась гораздо позже концепции ОР, при проведении радикальных изменений в компаниях учитываются и используются многие методы, которые были разработаны в рамках ОР и опробованы на практике многими организациями.


Многие успешные компании находятся в постоянном поиске новых способов работы и постоянно проводят планируемые организационные изменения. Хорошо известна история постоянной трансформации компании Procter & Gamble. Внедряя свою новую стратегию “каждый день – снижение цен”, P&G пересматривает все, что она делает, стремясь к ежедневному снижению затрат для поддержки своей стратегии. P&G была основана в 1830-х и к середине 19 века стала самой крупной компаний США по производству свечей. Она кардинально менялась множество раз в своей истории. То же можно сказать о Hewlett-Packard и о Мотороле.


Изменения в германских компаниях


Особенности немецкого управления производством и бизнесом вырастают в отчетливый национальный стиль, отличающийся следующими основными чертами: коллегиальность, поиск консенсуса, ориентация на товар и на качество товара, постоянный интерес к экспортному потенциалу продукции, лояльность одной компании и ее долгосрочным интересам. Можно было бы посчитать, что такая система, по определению, чужда изменениям, в отличие от агрессивного и динамичного стиля американцев, постоянно ориентированных на результат. Однако изменения имеют место, постепенные, нереволюционные, под лозунгами стабильности и постоянства, с минимальными, насколько только можно, социальными издержками, и при этом зачастую в условиях жесточайшей конкуренции со стороны иностранных соперников. Немецкие менеджеры и сами иногда сомневаются, не слишком ли медлительна система, которой они служат, но так и не могут ответить на вопрос, что именно и в каком именно смысле нужно менять.


Направления планируемых изменений


Существует три основные направления планируемых изменений: структурные изменения, технологические изменения и изменения людских ресурсов. Они взаимосвязаны между собой, поскольку изменения в одной области обязательно влекут за собой изменения в другой.



Основные направления планируемых изменений:

1. Структурные изменения
   
2. Технологические изменения
   
3. Изменения людей
   

Структурные изменения включают в себя изменения организационного дизайна, рабочих процессов, степени децентрализации, линий коммуникации, распределения полномочий внутри организации.


Технологические изменения. Технология включает в себя инструменты, оборудование, процессы, действия, материалы и знания. Технологическими изменениями являются любые изменения какого-либо компонента технологии.


Необходимость изменения технологии часто обнаруживается на низших уровнях организации. В этом случае происходит движение предложений снизу вверх на высшие уровни управления. Структурные изменения обычно имеют обратное направление движения - сверху вниз.


Вне зависимости от направления движения изменений, технологические и структурные изменения обычно происходят одновременно. Например, изменения в технологическом процессе обычно сопровождаются изменениями в отчетности или изменениями в группировке рабочих единиц, т.е. структурными изменениями.


Изменения людей - изменения поведения, отношения к делу, умения, ожиданий людей, работающих в организации. Эти изменения могут проводиться различными методами. Для воспитания в людях нового отношения к делу, нового поведения и ожиданий могут быть использованы тренинговые программы. В ряде случаев основным способом проведения в жизнь изменений может быть найм на работу новых людей. Изменения могут осуществляться и комплексным путем в ходе осуществления политики ОР, которая часто приводит к широкомасштабным перемещениям людей внутри организации, изменению их методов работы и может носить длительный или постоянный характер.


Некоторые программы ОР включают в себя все три компонента - изменение структуры, изменение технологии и изменение людей.


Какие вопросы мы решаем при планировании изменений?


Некоторые типичные вопросы при планировании изменений и выборе стратегии организационных изменений:

• Какие изменения происходят в окружении? Каковы будут их последствия для нашей организации?
  
• Какие изменения мы должны предвидеть для того, чтобы достичь наших целей развития, улучшить нашу деятельность, повысить долю на рынке и т.д.?
  
• Какие нежелательные изменения произойдут в нашей организации, если мы не предпримем вовремя шаги для их предотвращения?
  
• Какого рода изменениями мы можем управлять?
  
• С каким масштабом изменений мы можем справиться?
  
• Какого рода изменения найдут поддержку у наших сотрудников?
  
• Как мы должны помочь им справиться с изменениями?
  
• Должны ли изменения проводиться по стадиям?
  
• Как будут взаимосвязаны различные изменения, которые мы намерены сделать? Как их нужно координировать?
  
• Где и как должен быть инициирован процесс изменений?
  
• Как мы будем управлять изменениями? Нужен ли нам консультант? Какова будет роль консультанта?
  
• Каким будет наш горизонт времени и график осуществления изменений?
  

Вне зависимости от типа организации, существуют некоторые общепризнанные правила для проведения организационных изменений:

1. Перед тем, как решить проводить организационные изменения, следует изучить и оценить, где мы находимся в настоящий момент времени. Без полной оценки действующей системы управления и методов работы, невозможно понять, что делается хорошо и что может быть улучшено или изменено.
   

2. Несмотря на то, что многие организационные проблемы могут быть решены только при проведении крупномасштабных изменений, необходимо разработать такую программу изменений, которая бы предусматривала возможность достижения успеха при осуществлении более скромных и четко сфокусированных изменений. Эти небольшие изменения должны происходить в тщательно определенной последовательности.
   

3. При проведении организационных изменений необходимо принимать во внимание особенности организационной культуры компании. Изменение культуры организации требует неизмеримо больших усилий, нежели улучшение методов работы при сохранении набора существующих культурных ценностей.
   

Изменения, насаждаемые сверху, или изменения, проводимые при активном участии сотрудников?


В практике ведения бизнеса часто программа организационных изменений разрабатывается высшим руководством (или рабочими группами при участии высшего руководства), а затем становится обязательной для исполнения нижестоящими менеджерами. В этом случае считается, что организационные изменения насаждаются сверху.


Однако изменения, насаждаемые с позиций власти, могут привести к возникновению чувства неудовлетворенности и, как следствие, к сопротивлению со стороны тех людей, которые затронуты этими изменениями.


Если в подготовке изменений не участвуют те люди, которых они коснутся, есть большая вероятность того, что при ослаблении давления со стороны руководства или в отсутствие соответствующих санкций и наказаний результаты изменений окажутся не удовлетворительными.


В то же время нельзя утверждать, что любое насаждаемое изменение не эффективно. Существуют ситуации, когда невозможно проведение дискуссий, и отсрочка принятия решения может иметь пагубные для организации последствия. В этих случаях предпринимаются процедурные и административные меры, которые могут повлиять на работу многих людей, однако не требуют обсуждения со стороны сотрудников.


Прежде чем осуществлять организационные изменения, необходимо определить, насколько следует вовлекать в процесс обсуждения необходимости изменений сотрудников. Считается, что насаждаемые изменения нужно проводить в том случае, если не существует другой альтернативы, – если, например, невозможно получить поддержку со стороны сотрудников. Однако всегда желательно объяснить сотрудникам необходимость и причины этих изменений.


В настоящее время в большинстве западных компаний развивается тенденция к проведению изменений при активном участии тех сотрудников, которые ими затрагиваются. В определенных случаях такой подход к изменениям может быть более медленным и более дорогостоящим, чем при насаждаемых изменениях, однако считается, что он более надежен. Он помогает предотвратить сопротивление и создает приверженность изменениям. Кроме того, изменения, основанные на участии сотрудников и использовании их опыта, позволяют учесть многие нюансы, которые при планировании изменений высшим руководством могут быть упущены.


Существуют различные формы участия сотрудников в процессе изменений, в зависимости от природы и сложности самих изменений, опыта и мотивации группы, взаимоотношений между руководителями и работниками.


Формы участия сотрудников в процессе изменений

1. Отсутствие участия. Нет участия и вовлечения в процесс изменений. Люди выражают удивление, если "босс" задает им вопрос, требующий принятия решения. Людям платят за то, что они работают, а не думают. Менеджеры спускают свои решения сверху вниз.
   

2. “ Убедительная автократия”. Существует некоторое осознание того факта, что необходимо привлечь на свою сторону сотрудников, если "хватит времени и денег".
   

3. Консультации. Менеджеры задают своим сотрудникам множество вопросов и стараются получить как можно больше идей. Однако разработка программы изменений полностью осуществляется менеджерами.
   

4. “ Реактивный контроль”. Менеджеры вовлекают своих сотрудников в анализ, сравнение и оценку альтернативных систем организации деятельности.
   

5. “Заключение сделки”. Предполагает более структурированное формальное вовлечение сотрудников в процесс изменений.
   

6. “ Предупреждающий контроль”. В организации проводится политика сканирования окружающей среды с тем, чтобы подготовиться к будущим изменениям. Группы сотрудников предоставляют руководству сведения, которые могут быть полезны для определения дальнейших путей развития организации.
   

7. Совместная разработка программы изменений. Несмотря на то, что решения обычно принимаются наверху, существует относительно постоянный обмен идеями между теми, кто облечен ответственностью за руководство системой, и теми, кто работает в ней.
   

8. “ Поддерживающее сотрудничество”. Усилия более формализованы, определены центры принятия решений (например, группа советников).
   

9. Постоянные рабочие группы. Работники и менеджеры регулярно встречаются (обычно в рабочие часы) и стараются решить все виды проблем, которые возникают в любой сфере их деятельности.
   

10. Полное самоопределение. Совместный совет работников и менеджеров или несколько совместных групп несут общую ответственность за принятие решений (разработка бюджетов, принятие решений о новых продуктах, разработка политики управления персоналом и пр.).
    

Источник: G. Nadler and S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative problem solving. Rocklin, California, Prima Publishing, 1994.


Фазы осуществления изменений



В процессе осуществления изменений выделяют три фазы:

• Фаза размораживания
  
• Фаза изменений
  
• Фаза замораживания
  

Фаза размораживания


Фаза размораживания начинается с того, что отдельный человек или группа людей осознают необходимость изменения существующего порядка работы. Обычно накапливающиеся проблемы сигнализируют о необходимости изменений, и эти проблемы начинают обсуждаться в контексте необходимости изменений.


Важным элементом фазы размораживания является создание таких условий, при которых менеджеры и сотрудники организации признают необходимость проведения изменений, испытывая определенный дискомфорт, осуществляя работу старыми способами. Менеджеры высшего звена управления определяют основное направление изменений и информируют об этом сотрудников на всех уровнях организации, привлекая их к обсуждению проблем и способов их разрешения.


На этой фазе обычно проводятся активные дискуссии о том, какие именно изменения помогут решить проблемы. Таким образом, фаза предполагает "размораживание" статус-кво организации; признается необходимость изменений, и предлагаются альтернативные решения.


Фаза изменений


Вторая фаза процесса изменений начинается после четкого определения целей, методов и сроков осуществления изменений. В течение этой фазы проводятся изменения как в организационных процессах, так и в поведении людей. Наибольшее значение для успеха осуществления фазы изменений имеет применение разнообразных методов преодоления сопротивления изменениям.


Фаза изменений, или движение в сторону изменения, является центральной стадией модели, в ходе которой как руководители, так и работники начинают строить новые взаимоотношения, практиковать новые методы работы. Этот процесс изменений включает в себя два элемента:

• Оценка предполагаемых изменений.
  

Сотрудники анализируют и корректируют изменения, которые предлагаются им руководителями или внешними консультантами, исходя из ожидаемых результатов программы организационных преобразований.

• Персонификация изменений.
  

Сотрудники превращают общие цели и принципы изменений в специфические персональные цели и правила. Этот процесс может быть довольно трудным, обычно требующим больших усилий занятых в нем людей, и большого терпения, творчества и воображения со стороны руководителей и консультантов. Процесс предполагает преобразование внешних (общих) мотивов осуществления изменений во внутренние (специфические и персональные) мотивы.


Фаза замораживания


На третьей фазе процесса осуществляется интеграция произведенных изменений в текущую деятельность организации. Новые методы работы, новые взаимоотношения между людьми должны стать неотъемлемой частью организационного дизайна.


Замораживание наступает, когда человек подтверждает изменение опытом. Этот процесс требует постоянной поддержки со стороны менеджеров и обычно сопровождается повышением самооценки сотрудников в результате возникновения чувства удовлетворения в ходе выполнения задачи. В начале фазы замораживания менеджерам рекомендуется постоянно стимулировать достижение результатов (с помощью наград, похвалы и т.д.) для ускорения процесса преобразований.