От мечты к открытию: Как стать ученым
| Вид материала | Документы |
СодержаниеНаучное сотрудничество между различными подразделениями Управление и руководство коллективом |
- Ганс Селье. От мечты к открытию, 5951.77kb.
- Труды преподавателей уо «мгуп» за 35 лет, 490.68kb.
- Обращение Президента нпф сбербанка, 127.88kb.
- «Запорожье мое цветущее», 31.14kb.
- Час общения: до мечты нужно сделать всего один шаг. Цель, 28.83kb.
- Отечественное предпринимательство, 108.53kb.
- Когда сбываются мечты?, 117.13kb.
- Парки развлечения Америки!!!, 33.74kb.
- Конкурс макетов «Город моей мечты», 23.82kb.
- И. В. Вишев на пути к практическому бессмертию москва 2002 Человек может и должен стать, 4128.67kb.
решающим. И хотя такая точка зрения вполне естественна, но все
же лучше оставлять ее при себе.
Для многих молодых ученых чрезвычайно затруднителен бывает
переход от аспирантской работы под контролем научного
руководителя к работе в составе группы на правах полноправного
ее члена. На первых порах новичок не может делить на равных как
успех группы, так и ответственность за ее неудачи. Случается
порой, что, пока дела идут хорошо, он считает себя вправе
требовать всех привилегий, которыми пользуются многоопытные
члены группы, но как только встает вопрос о возможной ошибке,
начинает трогательно причитать: "Не ругайте меня, ведь я еще
маленький и делал все, как сказал папа!" Члены группы должны
отчетливо осознавать, что право на совместную публикацию
результатов предполагает равную меру как почестей в случае
успеха, так и ответственности в случае провала. Не стоит и
говорить о том, что соавтором статьи не может быть тот, кто
всецело не согласен с ее содержанием.
НАУЧНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
Мы уже касались в этих заметках проблемы сотрудничества
двух или более подразделений, возглавляемых ведущими учеными,
которые работают независимо друг от друга. Сотрудничество
такого рода редко бывает успешным. Как мы видели, предпосылками
успеха в этом случае являются обоюдная независимость двух групп
между собой в административном плане и взаимозависимость между
ними в научном отношении. Иными словами, каждая группа должна
сохранять автономию во всем, что касается финансирования,
применения технических средств материального снабжения и
научного руководства, однако должна зависеть от конечного
результата работы другой группы. Только при наличии этих
условий обе группы будут пользоваться полной свободой в выборе
направления исследований и испытывать уверенность в искренней
заинтересованности и содействии со стороны коллег.
В процессе работы по кальцифилаксии, например, мы
выполняли эксперименты на животных, а вот в том, что касается
кристаллографических методов определения отложений кальция, мы
сотрудничали с другими подразделениями. Мы ничего не понимали в
кристаллографии, а они были равно несведущи в наших методах
экспериментирования.
Все, что от нас требовалось -- это проводить эксперименты,
в ходе которых у животных возникала кальцифилаксия, а затем
отсылать образцы кальцифицированных тканей нашим
коллегам-физикам. Впрочем, поскольку целью обеих групп было
выявление кристаллографических свойств отложений кальция,
обусловленных кальцифилаксией, все были чрезвычайно
заинтересованы в работе друг друга и в ее успешном завершении.
Итак, сотрудничество такого типа может быть исключительно
плодотворным, если приводит к решению проблем, с которыми ни
одна из двух сотрудничающих групп не смогла бы справиться
самостоятельно.
В то же время мне никогда не приходилось наблюдая
продолжительное и успешное сотрудничество между
подразделениями, организованное в соответствии с какими-либо
иными принципами. В разговоре с коллегами -- учеными различных
специальностей -- фармаколог может между прочим упомянуть о
необходимости проведения каких-либо биохимических анализов, а
под влиянием момента биохимик иной раз проявляет беспечность и
предлагает проделать эту работу. Руководствуясь кратковременным
порывом энтузиазма или же просто из вежливости, патолог может
согласиться исследовать несколько образцов тканей, если это
нужно его коллеге -- биохимику. Но с течением времени взаимный
интерес к работе иссякает. Отчеты о ней все более запаздывают,
поскольку подготовку их вытесняет более срочная работа, и в
конце концов сотрудничество умирает от апатии. Фактически
совместные усилия такого типа становятся для обеих сторон
чем-то вроде ненужного рождественского подарка. По мнению
представителей каждой стороны, другая сторона заинтересована в
них гораздо больше, чем они в ней, на деле же все проявляют
равное безразличие к сотрудничеству.
УПРАВЛЕНИЕ И РУКОВОДСТВО КОЛЛЕКТИВОМ
Дух коллективизма.
Самым ценным приобретением любого научного учреждения
является espirit de corps -- дух коллективизма, чувство
взаимной привязанности друг к другу и к целям своей
организации. Хотя это чувство достигает наибольшего развития в
воинских подразделениях, спортивных командах и клубах, оно
может возникнуть и в коммерческих предприятиях, и в научных
учреждениях. Такое чувство появляется только тогда, когда
коллектив понимает и разделяет цели всей организации,
вдохновляется ощущением причастности к ее успехам и
достижениям.
Для того, чтобы установился espirit de corps,
администрации следует позаботиться, чтобы члены коллектива на
всех уровнях получше узнали друг друга и прониклись взаимной
симпатией, которая бы, в свою очередь, распространилась на
выполняемую ими работу. Быстрого и эффективного способа
достигнуть espirit de corps по-видимому, нет в природе, но все
же я могу привести несколько проверенных на практике и
оказавшихся для нас полезными приемов.
С каждым новым работником, скажем, лаборанткой. проводит
беседу начальник отдела кадров г-жа Кейден очень
благожелательная и опытная дама, которая разъясняет девушке ее
обязанности и права (часы работы право на отпуск, премиальную
систему и т. п.). Она также вкратце описывает те цели и задачи,
которые ставит перед собой институт, конкретные обязанности
сотрудницы и перспективы, открывающиеся перед ней по мере
приобретения опыта. Затем новую сотрудницу представляют
непосредственному начальнику и коллегам, один из которых
знакомит ее с другими лабораториями и службами, с тем, чтобы
она как можно скорее начала самостоятельно ориентироваться в
институте.
Ежедневно в четыре часа дня мы устраиваем совместные
чаепития. В дополнение к этому недавно мы установили обычай
устраивать в помещении Студенческого союза товарищеские ужины,
на которых в качестве хозяев выступают начальники различных
подразделений. Они могут попросить трех-четырех своих коллег
придать вечеру более "светский", чем обычно, характер и внести
разнообразие в тематику бесед.
Для создания здоровых межличностных отношений в коллективе
важно также найти верный тон в контактах между сотрудниками
разных рангов. Чрезмерная фамильярность между начальниками и
подчиненными подрывает дисциплину. Научный сотрудник, склонный
заводить любимчиков или, когда он в хорошем настроении,
заигрывать с лаборанткой, не сможет в дальнейшем потребовать от
нее безропотного выполнения скучной, а подчас и неприятной
работы.
В равной степени неприемлемы и чрезмерные выражения
почтения к начальству. Если человек не пользуется авторитетом,
то он и не заслуживает уважительного обращения, если же
пользуется -- лесть его только оскорбляет, ибо льстец наивно
полагает его тщеславным. Когда сотрудник останавливает меня в
коридоре вопросом: "Могу я кое о чем вас спросить, сэр?", он
уже во всяком случае сделал это, прервав ход моих мыслей. И
потом -- как я могу сказать "нет"? Если вопрос действительно
срочный и требует моего немедленного вмешательства, то почему
бы не обойтись без предисловий, а если дело может и подождать,
то почему бы не воспользоваться одной из многочисленных
возможностей (ежедневные обходы лабораторий и
патологоанатомические конференции), предусмотренных именно для
консультаций?
Все бесчисленные формальные способы выражения почтения
раздражают. Нет ни малейшей необходимости распространяться о
величии научных достижений шефа в его присутствии, так же как
нет ничего более бессмысленного, чем сразу втроем кидаться
открывать ему дверь. Скорее наоборот: если вы думаете, что шеф
сделал что-то не так, то объективная критика не принесет
никакого вреда. Если вы правы, и если он -- разумный человек,
то он будет только приветствовать критику и сумеет подвергнуть
свои действия корректировке. Если же вы ошибаетесь, то сможете
проверить это, высказав свои сомнения и проследив за реакцией
окружающих.
Когда я был ребенком, наибольшее влияние на формирование
моих умственных способностей оказали моя гувернантка мадам
Тотье, а позднее -- мой учитель философии д-р Богнар. Я
искренне любил их обоих, но -- должен признаться -- в
разговорах со своими школьными товарищами отзывался о них как о
сварливых стариках. Уверен, что, даже если бы они и услышали
эти слова, то скорее всего не обиделись бы, потому что также
любили и понимали меня. Из-за политических пертурбаций в Европе
оба они на старости лет оказались в крайней нищете, и в моем
сердце вновь возникло теплое чувство, когда они именно ко мне
обратились за помощью, вовсе, впрочем, не сомневаясь в том, что
получат ее, хотя мы и не виделись несколько десятков лет.
Для создания в институте обстановки взаимопонимания
необходимо, чтобы уважение проявлялось естественным образом, а
не формально. Я страшно не люблю просить кого-либо делать для
меня скучную и неприятную работу, но если он чувствует, что мне
это нужно, и делает ее без всяких просьб, я испытываю к нему
глубокую благодарность. Когда кто-то по собственной инициативе
остается до позднего вечера, чтобы помочь мне закончить нужную,
как ему известно, работу,-- это создает то самое чувство
товарищества, которое нам всем так необходимо. Особую
признательность испытываешь в том случае, когда тебе оказали
помощь, ни словом не обмолвившись об этом. Такие примеры
проявления доброжелательности и взаимного уважения вызывают у
нас в свою очередь взаимную симпатию. Стандартная фраза "Мы все
-- одна большая счастливая семья" из-за частого употребления ее
в сфере бизнеса сведена до уровня пошлости, но все же в нее
можно вдохнуть реальное содержание, и особенно в условиях
медицинского научно-исследовательского института, где порочная
система личной выгоды сведена к минимуму.
В заключение--несколько слов о признании заслуг. Мы
слишком часто говорим об ошибках и о необходимости их
исправлять, совершенно забывая об успехах и их поощрении, ибо
это происходит без нашего участия. Я уже много раз говорил о
естественной потребности ученого в словах одобрения и поддержки
и о том, что это качество присуще всем людям, независимо от их
профессии. Лица, ответственные за работу целой группы людей,
никогда не должны забывать высказывать благодарность и
удовлетворение хорошо сделанной работой. Не бойтесь вызвать у
ваших коллег чувство "головокружения от успехов", ибо такая
опасность весьма незначительна в сравнении с угрозой апатии,
которая может возникнуть по причине вашего безразличия.
Помните: люди--не машины, им нужна толика личного участия.
Доброе слово, сказанное ночному сторожу или уборщице,
комплимент -- машинистке (но не в тот момент, когда, как вам
кажется, настала ее очередь получить комплимент, а тогда, когда
она действительно хорошо выглядит) могут с течением времени
внести свой вклад в espirit de corps.
Не откладывайте работу.
Делайте ее сразу. "Делай все сразу!" -- такой девиз
официально принят в нашем институте. Все, что только может
охватить человеческий разум, рано или поздно будет открыто.
Поэтому для каждого отдельного ученого проблема заключается в
том, чтобы успеть на протяжении своей жизни сделать как можно
больше. Для меня, похоже, этот вопрос стоит наиболее остро -- а
может быть, просто я чересчур чувствителен к пустой трате
времени? Посмотрим, как я реагирую в таких случаях.
Допустим, на патологоанатомической конференции мы решили
провести эксперимент, для которого в данный момент нет
необходимых материалов. У нас нет, к примеру, трех книг, в
которых описаны кое-какие технические детали эксперимента, и
двух реактивов, достать которые можно только в учреждении,
находящемся на другом конце города. В этом случае было бы
разумно попросить кого-нибудь из ассистентов сделать
соответствующие пометки и вернуться к этому вопросу, когда
будет в наличии все необходимое для начала работы.
Теперь допустим, что ассистент ничего не забудет и сделает
все, "как положено". Он пойдет к г-ну Брюне, который отвечает в
нашем институте за снабжение, объяснит ему, какие реактивы
нужны, и попросит "как можно быстрее" заказать их. Г-н Брюне
выпишет требование и с очередной корреспонденцией отошлет его
нашему начальству, которому, прежде чем поставить подпись,
требуется предварительно убедиться, что расходы отнесены к
нужной статье. Затем со следующей корреспонденцией запрос
попадает в отдел снабжения Университета, где будут проверены
номер счета, по которому мы собираемся проводить закупку, и
соответствие последней перечню затрат, разрешенных
финансирующей организацией. Когда все это будет проделано,
надлежащим образом оформленный запрос посылается поставщику, и
недели через две почта доставляет нам либо препараты, либо
письмо, извещающее нас о том, что их нет в наличии.
И это еще при условии, что бумага не встретила на своем
пути никаких препятствий. Обычно же без них не обходятся. Либо
заказ попал не в ту инстанцию, либо название препарата
оказалось перепутанным, и мы вместо адреналина получили
адреналон, либо посылку неправильно адресовали, так что она
попала на другой факультет...
Я же предпочитаю действовать следующим образом -- вызываю
г-на Брюне по внутренней связи прямо из патологоанатомической
лаборатории и прошу связаться с поставщиком. Он созванивается и
тут же выясняет, имеются ли в наличии необходимые препараты.
Если да -- отправляет посыльного на такси (оплачивая
транспортные расходы наличными деньгами, предназначенными для
мелких расходов) и через пару часов препараты уже в
лаборатории. Все формальности и в этом случае необходимо
выполнить, поскольку мы должны отчитываться за расход средств,
но это делается в форме "авансового отчета", когда эксперимент
идет полным ходом.
Я избавлю вас от подробного изложения формальностей,
необходимых для получения нужных книг, если их нет в
институтской библиотеке. Но по той системе, которую предпочитаю
я, рассыльный захватит их на обратном пути, возвращаясь из
фармацевтической фирмы, и мы получим их одновременно с
препаратами. Такая экономия времени и сил определенно стоит
того, чтобы тебя слегка пожурили за слишком частые отступления
от заведенного порядка. Дело, разумеется, несколько
осложняется, если материалы должны поступить из другого города.
Но и тогда стоимость междугородного телефонного разговора и
дополнительный расход на пересылку авиабагажом -- не такая
большая цена за те огромные преимущества, которые дает система
"Делай все сразу".
"Доверяй, но проверяй".
Если заказ не удалось выполнить немедленно, следует по
крайней мере убедиться что о нем не забыли. Если требуемые
препараты будут для нас специально синтезировать и если это
займет три недели, то неизменно пунктуальный г-н Брюне делает
пометку в своем календаре и незадолго до истечения назначенного
срока звонит с целью убедиться, что о нас не забыли. Принимая
во внимание обилие дел, которые одновременно ведутся в большом
научном учреждении, порой поражаешься, насколько эффективно
следовать принципам "Делай все сразу!" и (если уж это никак
невозможно) "Доверяй, но проверяй". Требуется, однако,
некоторое время, чтобы люди свыклись с подобной установкой
вести дела, но в результате она сравнительно легко входит в
привычку; правда, какие-нибудь запутанные и нудные процедуры
тоже становятся привычными, но тут уж надо учитывать разницу
между привычками полезными и бюрократическими.
"Латотропизм" и проверка на месте.
"Латотропизм --(от греч.-- "lathos" -- "ошибка" и
"trepein" -- "обращать") -- это термин, обозначающий особый
инстинкт, позволяющий его обладателю немедленно обнаружить
ошибку (даже единственную) в большой и безукоризненно
выполненной работе. Это слово изобретено моими ассистентами в
ходе хитроумной кампании по возложению на меня ответственности
за их ошибки. Они утверждают, что я -- к радости или к
несчастью -- наделен сверхъестественным "латотропизмом", ибо,
хотя институт функционирует практически безупречно, куда бы я
ни сунулся, я немедленно натыкаюсь на ту единственную ошибку.
которая там имеется. Одно из проявлений "латотропизма"-- это,
скажем, если вы, бегло пролистывая десятистраничную рукопись,
обнаруживаете все три допущенные машинисткой ошибки, либо,
глядя на стойку из сотен клеток с крысами, инстинктивно
замечаете единственную бутылочку для воды, которая оказалась
пустой.
Проверка на месте -- это контроль, ограниченный
несколькими ключевыми или случайно выбранными пунктами. Лучший
способ управления и контроля в сложной по структуре организации
-- это проверка на месте, направляемая "латотропизмом".
Проверка на месте означает логически обоснованную и сознательно
спланированную систему контроля и, следовательно, она поддается
объяснению. "Латотропизм" же -- инстинкт, основанный,
по-видимому, на подсознательной оценке прошлого опыта;
механизмы его действия проанализировать невозможно. В силу
этого ограничим наш контроль проверкой на месте.
Руководитель большого научного учреждения отвечает
практически за все: и за исследовательскую, и за
педагогическую, и за административную деятельность Он может и
должен перекладывать ответственность за отдельные направления
работы на заведующих соответствующими подразделениями, но, если
те ошибаются, то руководителя справедливо обвиняют в отсутствии
должной проницательности при подборе сотрудников. Вышестоящие
инстанции, финансирующие организации, просто читателей
интересует лишь качество и достоверность выполненной вами
работы, а вовсе не доводы, назначение которых -- перекладывать
на кого-то ответственность в случае неудачи. Настоящему ученому
всегда нужно, чтобы руководимое им подразделение
функционировало безупречно, поскольку выполняемая работа
представляет для него интерес независимо от того, будут его
укорять за просчеты или нет. Ни один человек не в силах
самостоятельно выполнять или хотя бы детально контролировать
весь объем работы большого института, а раз делать это все-таки
надо, то приходится прибегать к особым приемам.
И опять позвольте мне обратиться, насколько это возможно,
к собственному опыту. Именно страх перед ошибками заставляет
меня строить всю работу на применении таких методик, которые я
могу контролировать сам. Ежедневно я наблюдаю за поведением
подопытных животных, проверяю все патологоанатомические анализы
и просматриваю все гистологические срезы. Хотя все это отнимает
массу времени, я нахожу, что не зря трачу его, поскольку в
результате имею все шансы выявлять вероятные ошибки, допущенные
в ходе экспериментов. Кроме того, принимая непосредственное
участие в наиболее значительных сторонах нашей деятельности, я
получаю прекрасную возможность осуществлять индивидуальное
обучение сотрудников.
Работа над статьями и книгами -- это еще один вид
деятельности, в ходе которой проводится анализ и оценка
полученных результатов, не искаженных чужими ошибками. И если
результаты окажутся недостаточно убедительными, нам некого
винить, кроме самих себя.
Руководить исследованиями, в которых применяются
экспериментальные методики, значительно сложнее. Принципиально
новую процедуру -- скажем, новую хирургическую операцию,-- я
предпочитаю разрабатывать самостоятельно. Но когда результаты
удовлетворяют меня, ее широкомасштабное внедрение я должен
передать в руки своих сотрудников. Если успешное выполнение
хирургической операции можно объективно проверить при вскрытии,