Лекция 8 20. 03. 07 Контроль как функция менеджмента

Вид материала

Лекция

Содержание 2 этап: сравнение достигнутых результатов с запланированными Масштабы допустимых отклонений 3 этап: проведение корректировки

Подобный материал:

• Планирование как функция менеджмента. Организация как функция менеджмента, 33.98kb.
• Лекция 9 Коммуникация как функция менеджмента, 48.69kb.
• Лекция 03. 04. 07 Принятие решений как функция менеджмента, 65.61kb.
• Функции лекция 8 Арифметическая функция, 174.17kb.
• Планирование как функция управления. Организация как функция управления, 91.13kb.
• Контроль как функция управления, 172.18kb.
• Лекция 14. Неопределенный интеграл, 26.23kb.
• Координация деятельности участников образовательного процесса в вузе как функция педагогического, 69.71kb.
• Интернет-экзамен в сфере профессионального образования Специальность, 153.52kb.
• Секция «Менеджмент» Основные функции кадрового менеджмента, 451.56kb.

Лекция 8

20.03.07


Контроль как функция менеджмента.

Контроль – равнение достигнутых результатов деятельности организации, подразделений, сотрудников с плановыми показателями.


Факторы необходимости контроля:

1. неопределенность внешней и внутренней среды организации
   
2. предупреждение кризисных ситуаций. В процессе контроля мы обнаруживаем отклонения от запланированных результатов, но необходимо обратить внимание и на причины, которые привели к этим отклонениям. Выявляя причины отклонений, мы можем скорректировать различные процессы, чтобы в будущем не возникло кризисных явлений)
   
3. поддержание успеха. Обнаруживаем не только проблемы, но и выявляем то, благодаря чему мы сумели достичь успеха. Выявляя факторы и условия, которые приводят к успеху, мы можем попытаться закрепить эти факторы и сделать их основой наших конкурентных преимуществ.
   

Виды контроля:

1. предварительный контроль (контроль входных ресурсов)
   

Контроль сроков, качества, количества поступаемых ресурсов.

Ресурсы:

• финансовые. Инструмент контроля – бюджет компании (позволяет контролировать потребность в ресурсах и эффективность распределения ресурсов).
  
• материальные. Инструмент – различные методики выбора поставщиков, статистические процедуры контроля качества.
  
• человеческие ресурсы. Инструмент – различные процедуры отбора персонала (тестирование, ролевые игры).
  

2. текущий контроль (контроль процесса преобразования) – контроль процесса осуществления операционной деятельности.
   

Осуществляем сравнение и оценку результатов деятельности сотрудников в процессе изготовления продукции на соответствие заданным стандартам и нормативам.

Необходимо создание эффективной системы обратной связи. Сотрудники должны своевременно получать информацию о результатах этой оценки.

3. заключительный контроль (контроль выходных ресурсов)
   

Сравниваем запланированные показатели по качеству и количеству продукции с реально достигнутыми.

2 функции заключительного контроля:

• предотвращение проблемных ситуаций в будущем
  
• мотивация персонала
  

Процесс контроля

Этапы:

1. определение и реализация стандартов и нормативов
   
2. сравнение достигнутых результатов с запланированными
   
3. проведение корректировки
   

1 этап: определение и реализация стандартов и нормативов:

Необходимо сформировать четкие количественные и качественные показатели, стандарты и нормативы. Не все показатели легко выразить в виде количественных (объем прибыли, объем выпускаемой продукции). Есть и качественные показатели: удовлетворенность клиентов, сотрудников Есть косвенные способы задания этих показателей. (Например, уровень удовлетворенности условиями труда в организации можно оценить через показатели количества увольнений, текучести кадров).


2 этап: сравнение достигнутых результатов с запланированными

Включает в себя определение масштабов допустимых отклонений, измерение результатов,

оценка результатов.


Масштаб допустимых отклонений – задание границ деятельности в пределах которых отклонения достигнутых результатов от запланированных не должны вызывать озабоченность и применение специальных корректирующих мер.

Масштабы допустимых отклонений:

• узкий (задается очень детализированный набор показателей и стандартов)
  
• широкий (задается расширенный набор критических показателей и не устанавливаются конкретные. Например, показатели прибыли, доли рынка, производства).
  

Когда мы задаем слишком широкий масштаб допустимых отклонений, то мы можем упустить важные аспекты деятельности организации. Если же задаем слишком узкий масштаб, то очень много времени и ресурсов тратиться на проведение контрольно-измерительных процедур.

Задача менеджмента – найти оптимальный для данной организации масштаб допустимых отклонений.


3 этап: проведение корректировки

Если достигнутые результаты расходятся с запланированными в худшую сторону, то необходима корректировка.

2 способа:

• пересмотр стандартов, нормативов
  
• пересмотр факторов, условий, которые привели к отклонениям от запланированного результата.
  

Используется метод Парето и диаграмма Ишикавы.

Метод Парето: закон 20/80 (20% клиентов обеспечивают 80% прибыли)

20% факторов на 80% влияют на отклонение от запланированных показателей по качеству и количеству.

Можем выявить основные причины, которые, например, могут повлиять на срыв качества или количества продукции.

Сначала формируем список факторов.

Факторы:

1. некачественное сырье
   
2. несвоевременность поступления сырья на рабочие места
   
3. плохое состояние оборудования
   
4. низкая квалификация рабочих
   

Затем выявляем процентное влияние того или иного фактора на отклонение.

Потом выделяем 2-3 фактора, которые получают больший процент (эти факторы определяют 80% отклонений).


Диаграмма Ишикавы:



Каждая диагональ – причина отклонения

В процессе осуществления контроля возникают социально-экономические, поведенческие проблемы контроля.


Поведенческие проблемы контроля:

1. демонстрация поведения, ориентированного на контроль (Сотрудники, зная основные приоритетные показатели, по которым осуществляется контроль, будут демонстрировать желательные формы поведения в рамках заданных приоритетных показателей)
   
2. проблема принципал-агент (Возможность агента манипулировать информацией. Подчиненный предоставляет ту информацию, которая будет положительно оценена принципалом).
   

Возможные решения этой проблемы:

• ужесточение процедур контроля (ввести жесткие правили, стандарты, процедуры)
  
• конкуренция между агентами за вознаграждение
  
• конкуренция между подразделениями за дополнительное вознаграждение
  
• ротация принципала и агента – командный подход
  

Основные рекомендации для осуществления контроля:

1. установление приемлемых для сотрудников стандартов и нормативов (нужно, чтобы сотрудники были вовлечены в процесс установления стандартов и выработки целевых нормативов в ходе двустороннего общения – управление по целям).
   
2. избежание чрезмерно детализированного контроля (нельзя перегружать подчиненных излишне сложными процедурами (: )
   
3. установление жестких, но достижимых стандартов
   
4. обязательные вознаграждения за достижение поставленных стандартов
   
5. стратегическая направленность контроля (стандарты должны быть увязаны с принятой стратегией организации)
   
6. сбор информации, которая может быть использована для осуществления корректирующих действий
   
7. соответствие критериев и процедур контроля контролируемому виду деятельности
   
8. простота и экономичность контроля
   
9. гибкость процедур и стандартов контроля (если изменяются параметры внешней среды, то нужно вводить изменения в показатели измерения)
   

2 подхода к осуществлению контроля:

1. бюрократический (централизованный)
   

• традиционная форма контроля, контроль “сверху-вниз”
  
• четкое выделение статусных позиций (руководитель – подчиненный)
  
• строится на основе властных полномочий в организации
  
• детализированные правила и процедуры
  
• четкие стандарты и нормативы
  
• отсутствие вовлеченности подчиненных в процесс выработки контролируемых показателей.
  

1. самоконтроль (децентрализованный)
   

• тотальное управление качеством
  
• каждый сотрудник организации на любом рабочем месте оказывается вовлеченным в управление услугами
  
• поддержание неформальных отношений в группах и командах
  
• использование групповых методов работы (кружки качества)
  
• широкое делегирование полномочий на нужный уровень управления.