Лекция 03. 04. 07 Принятие решений как функция менеджмента
Вид материала | Лекция |
- Планирование как функция менеджмента. Организация как функция менеджмента, 33.98kb.
- Курс лекций поменеджмент у лекция 1 Методологические основы менеджмента, 791.3kb.
- Лекция 9 Коммуникация как функция менеджмента, 48.69kb.
- Выдержки из рефератов, 258.19kb.
- Концепция «человеческих отношений» и«поведенческие концепции» в менеджменте. Менеджер-, 48.43kb.
- 2 Принятие решений, 23.85kb.
- Процессы принятия управленческих решений (пур) имеют особую значимость для управленческой, 254.28kb.
- Лекция 8 20. 03. 07 Контроль как функция менеджмента, 54.25kb.
- Темы курсовых работ по дисциплине «Принятие и разработка управленческих решений» (прур), 28.44kb.
- Функции лекция 8 Арифметическая функция, 174.17kb.
Лекция 03.04.07
Принятие решений как функция менеджмента.
В процессном подходе принятие решений выступает как связующий процесс:
Минцберг: среди ролей менеджмента выделял в т.ч. и принятие решений.
Менеджер выполняет эту функцию, когда он:
- ведет переговоры
- выступает в роли предпринимателя
- распределяет ресурсы
- устраняет проблемы в организации
Принятие решений – это выбор по возможности оптимального варианта действий по устранению проблемы из имеющихся альтернативных.
Подходы:
1. Кибернетическая (рациональная) модель принятия решений.
В этой модели принятие решений рассматривается как процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов.
Этап 1. идентификация проблемы.
Этап 2. ограничения и критерия для принятия решения.
Этап 3. альтернативные варианты решения проблемы.
Этап 4. оценка альтернатив.
Этап 5. Окончательный выбор по возможности оптимального варианта.
2. Модель ограниченной рациональности. Г. Саймон.
В организации менеджмент может иметь дело с
- запрограммированными решениями
- для повторяющихся проблем
- наличествует полная информация относительно всех решений
- четкие критерии выбора
- четкая возможность оценки каждой альтернативы
- для повторяющихся проблем
- незапрограммированными решениями
- для новых, нестандартных ситуаций
- менеджеры не обеспечены всей необходимой информацией
- для них трудно оценить последствия альтернатив
- нет критериев для оценки альтернатив
- для новых, нестандартных ситуаций
В современной организации менеджмент чаще сталкивается с незапрограммированными решениями.
В реальной ситуации менеджеры пытаются найти оптимальное решение, однако сталкиваются с определенными ограничениями:
- Во времени
- В информации
- Требованиями организационного окружения
- Характером организационной культуры
- Необходимостью достижения согласия
- Необходимостью координировать взаимодействия
+ субъективные ограничения:
- Стремление человека к успеху, карьере
- Ограничения интеллектуальных способностей
- Эмоциональная привязанность
- Завышенная или заниженная самооценка
- Индивидуальный стиль и т.д.
Поэтому выбирается не лучший (оптимальный), а удовлетворительный вариант.
Удовлетворительный вариант - это тот вариант, который устраивает менеджера с учетом всех ограничений.
3. позже Саймоном и коллегами была разработана и предложена модель Карнеги, которая дополняет предыдущий подход.
Она учитывает организационный и социальный контекст принятия решений.
Ограничения: информационные, личные, плюс необходимость достижения согласия между менеджерами или менеджментом и сотрудниками.
Организация рассматривается как поле интриг и конфликтов. Решение должно удовлетворять интересам всех сторон.
4. Инкрементальная модель принятия решений. Г.Минцберг.
Согласно Минцбергу принятие решений не линейный процесс “проблема => решение”
Он имеет сложный характер. Иногда проблема решается пошагово. Разные коалиции настаивают на своем варианте, сталкиваются, иногда происходит возврат назад. (Такой возврат называется прерывание. В процессе прерывания происходит организационной обучение, т.к. оно, как правило, бывает вызвано изменением внешней среды.)
Решения принимаются
- либо на основе переговоров между различными коалициями
- либо путем нахождения поддержки со стороны руководства
5. Модель мусорной корзины.
Процесс принятия решения, который практикуется в организациях с новыми видами деятельности – анархических организациях без четких ролей и структуры. При этом подходе отсутствует четкая связь между проблемой и решением.
В одну “корзину” сваливаются и перемешиваются обстоятельства внешней среды, проблемы, идеи, методы анализа и т.д.
Иногда в “корзине” возникают взаимосвязи, но чаще нет.
Выделяют следующие разновидности решений:
- интуитивные. Принимаются на основе эмоциональных ощущений. Они часты т.к. людьми часто руководят предрассудки или они поставлены в условия ограниченного времени.
- на основе суждения. Основаны на прошлом опыте (прецеденты).
- рациональные. Не учитываются эмоциональные привязанности, интуиция, опыт. Проблема рассматривается как совершенно новая. Для ее решения привлекается вся необходимая информация.
Этапы:
- формулировка и диагностика проблемы.
Проблема
– это расхождение между нормативным функционирования и реальным (при этом реальное хуже).
– или упущенная возможность.
На этом этапе необходимо:
- Выделить симптомы проблемы
- Оценить возможные источники возникновения (построить рабочие гипотезы)
- Собрать относящуюся к проблеме информацию (анализ официальной документации, опрос сотрудников, анализ бухгалтерской отчетности, наблюдение и т.д.)
- определение ограничений и критериев принятия решения
Ограничение – объективное обстоятельство, мешающее реализации оптимального варианта (недостаток средств, информации, квалифицированных специалистов, этические ограничения и т.п.)
Критерии – стандарты, по которым будут оцениваться альтернативы (основными критериями являются показатели, приводимые в стратегических целях компании)
- определение альтернатив (возможных вариантов решения проблемы)
м.б. оптимистические, пессимистические, наиболее вероятные и т.д.
Для каждой альтернативы рассматриваются ограничения и критерии.
- оценка альтернатив
Все варианты рассматриваются по критериям.
- выбор альтернативы.
2 пути: 1) централизованный - вариант принимается на основе выбора высшего руководства
2) децентрализованный - на основе переговоров между всеми заинтересованными сторонами
Факторы, влияющие на процесс принятия решений:
Состояние среды:
- риск (ситуация, при которой менеджеры могут оценить вероятность наступления каждого события)
- определенность (ситуация, когда руководитель знает точно результат наступления каждой из рассматриваемых альтернатив)
- неопределенность (ситуация, когда менеджеры не могут оценить с достаточной степенью точности вероятность наступления события и успех альтернатив)
Организации все чаще сталкиваются с ситуациями неопределенности.
Основные подходы к принятию решений:
Разработаны в рамках Новой школы науки и управления (или системного подхода к исследованию операций).
Основные характеристики НШНиУ:
- использование научных методов
- системная ориентация
- использование различных моделей
- физические – представление реального объекта посредством его уменьшения и упрощения (например, генеральный план предприятия (план, в смысле, вид сверху), органиграмма)
- аналоговые – большая (ударение на первый слог) степень абстрактности и условности. Сводит объект к основным параметрам (например, экономическая модель спроса)
- математические – максимально абстрактные. Отражает отношния между определенными переменными с помощью уравнений, математических зависимостей.
- физические – представление реального объекта посредством его уменьшения и упрощения (например, генеральный план предприятия (план, в смысле, вид сверху), органиграмма)
Основные этапы построения модели:
- постановка задачи
- построение модели
- верификация модели (путем компьютерного моделирования или внедрения модели на ограниченном объекте)
- внедрение модели
Основные разновидности моделей:
1. модель теории игр.
40-е гг. фон Нейман, Маринштерн. Исследование возможных реакций конкурентов на те или иные стратегические действия.
2. модель теории очередей.
Определение оптимального количества каналов обслуживания клиентов с учетом неравномерности прохождения.
3. модель управления запасами.
Если запасов много фирма терпит издержки на их хранение, если мало – возникают переборы с производством. Поэтому необходимо контролировать и количество. Для этого существует модель с фиксированным временем и модель с фиксированным объемом.
4. модель линейного программирования
Разработана для поиска оптимального варианта распределения ограниченных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
5. модель анализа точки безубыточности.
1. определяется величина условно-постоянных (постоянных в исследуемом периоде) издержек
2. определяется величина переменных издержек
3. определяются суммарные издержки
4. определяется продажная цена продукции. Точка безубыточности – пересечение линий суммарных издержек и “продажной цены – выпуска”
6. платежная матрица и дерево целей
(это по сути одно и то же, но дерево это граф, а матрица – это матрица )
| “Природа” | “Вероятность” | Финансовая оценка | Ожидаемая полезность |
S1 | | | | |
S2 | | | | |
Применимы только когда можно оценить вероятность наступления природного фактора.
Основные подходы к прогнозированию:
- анализ временных рядов
- каузальное прогнозирование (связь между статистическими переменными)