Маркетинговые критерии оптимального функционирования фармацевтической компании
| Вид материала | Документы |
- На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье, 71.86kb.
- Н. К. Пирогов Анализ эффективности инвестиционных проектов (на примере фармацевтической, 88.85kb.
- Математическое моделирование задач оптимального распределения ресурсов в условиях неопределенности, 23.44kb.
- Актуальные вопросы проверок, проводимых специалистами фармацевтической инспекции, 73.53kb.
- Программа курса аннотация курса курс «Маркетинговые коммуникации», 332.65kb.
- Задача оптимального управления > 3 Критерии качества и оптимальное управление, 80.62kb.
- Конспект лекций по Теории оптимального управления экономическими системами для студентов,, 42.79kb.
- Курсовая работа по дисциплине: «Базы данных», 162.45kb.
- Геоэкологические критерии оптимального размещения золошлакоотвалов тэс в природных, 273.29kb.
- Задание модели системы в пространстве состояний, построение оптимального наблюдателя, 14.7kb.
Маркетинговые критерии оптимального функционирования фармацевтической компании
Одним из важных факторов успешной деятельности оптовой фармацевтической структуры является грамотная реализация рациональной сбытовой стратегии. Последняя, в свою очередь, во многом определяется эффективной маркетинговой технологией организации дистрибьюторского процесса. Ее можно наглядно продемонстрировать на примере значимого звена товаропроводящей сети – торговой деятельности филиала, положив в основу представления о нормах его оптимального функционирования.
Во-первых, филиал - это структурное подразделение дистрибьюторской фармацевтичекой компании, через которое, по сути, проводится единая политика головной фирмы для всех регионов. Во-вторых, хорошо известно расхожее мнение о том, что лидерство в продажах удается достичь и(или) поддерживать за счет переноса основного объема продаж в регионы, потребности которых на сегодняшний день покрываются лишь частично.
В принципе, успешная деятельность сбытовой структуры при прочих равных условиях зависит от опыта работы, знания специфики рынка и умения выстраивать технологию оказания услуг потребителям. Кроме того, необходимо неукоснительно придерживаться технологии дистрибьюции, без чего успешно функционирующую сеть филиалов не построить. Однако самое главное – это сформировать профессиональную управленческую команду и выпестовать ее в соответствии с общей идеологией компании, поскольку никакая, даже самая совершенная технология не спасет ситуацию при неправильно подобранном кадровом составе. То есть, необходимо, с одной стороны закреплять инструкциями спектр рутинных операций типа правил продаж или логистических приемов развития сбытовой сети, а с другой стороны позволять людям принимать решения, не столько слепо руководствуясь правилами, а сколько в соответствии с общей идеологией компании, определяющей стратегию ее развития.
Общая методика руководства филиалами должна быть по возможности следующей: стратегия и ключевые вопросы (ценовая, финансовая политика, отсрочки платежа, норма расходов, скидки и бонусы) определяет головное предприятие, а вся оперативная работа по управлению - прерогатива руководителя филиалом. Успешное развитие - это также и непревышение заданной планки целесообразных расходов, определенной центральным офисом. Считается, что оптимальные хозяйственные расходы филиала не должны превышать строго определенного порога рентабельности в 5-6% от его оборота, включая заработную плату, налоги, бензин, коммунальные платежи и прочие необходимые издержки.
Подобного подхода к развитию сбытовой сети, в той или иной мере придерживаются крупнейшие и динамично развивающиеся дистрибьюторские компании в России, принося тем самым в регионы практически одинаковые цены и схожий набор медикаментов, несмотря на их достаточно широкую номенклатуру. Поэтому, чтобы вырваться вперед, или хотя бы удержать ранее завоеванные позиции, среди оптовых компаний будет все больше возрастать роль неценовой конкуренции. К ней прежде всего относится постоянство ассортимента, уровень сервиса, общая комфортность работы аптеки с поставщиком, скидочные программы стимулирования, уровень PR и лоббирования как в центре, так и на местном уровне и пр.
Следовательно от грамотно выстроенной сбытовой структуры и последующего эффективного и рационального управления сетью филиалов будет во многом зависеть устойчивое развитие фармацевтической компании на рынке.
Построение структуры сбыта
Филиал создается для оказания услуг своим клиентам, интересы которых существенно различаются. Это в первую очередь товар, именно нужный, в нужное время и должным образом оформленный. Услугами являются также скидки, предоставляемые фирмой покупателю. Чем они больше и разнообразней, тем интересней для клиента. Но с другой стороны их необходимо соизмерять с реальными финансовыми возможностями.
Потребителями услуг являются аптеки разной формы собственности, больницы и оптовые фирмы, включая фармации. Аптеки в первую очередь заинтересованы в широте и постоянстве ассортимента, максимальном товарном кредите и скидках. Цены по целому ряду причин могут не иметь большого значения. Больница, периодически имеет деньги на закупки медикаментов из бюджета. Они более склонны к предоплате, и поскольку в конечном счете им все равно кому переводить деньги, а роль цен здесь также не очень велика, то главное это проблема их мотивации. Условия поставки для коммерческой розницы могут быть различными и каждый раз обусловлены конкретной ситуацией. В случае предоплаты цена для них имеет принципиальное значение, особенно если товар не является эксклюзивным на данный момент в данном регионе. Оптовики хотят получить товар как можно дешевле и на как можно больший срок. Это клиенты максимального риска, если дается отсрочка платежа.
Для реализации задачи по обслуживанию клиентов должна быть построена эффективная структура сбыта. Первый шаг в этом направлении - выяснение существующей ситуации и получение информации о всех потенциальных клиентах с разбивкой по категориям. Основные функциональные элементы сбытовой структуры:
- менеджеры по продажам (торговые агенты), отвечающие за развитие отношений с клиентами, прием и проверку заказов, подготовку при помощи сотрудников торгующего отдела необходимой документации, доставку заказа клиенту и за контроль оплат.
- сотрудники торгующего отдела, обеспечивающие прием и оформление заказов в компьютерной базе данных, поступающие от торговых агентов и напрямую от самих клиентов, ведущие архив и делопроизводство, разбирающие конфликтные ситуации и т.п. В принципе, две вышеприведенные позиции могут быть объединены в одну должность менеджера по продажам ( в зависимости от специфики работы каждого филиала).
- склад, готовящий заказы
- служба доставки и транспортная служба, обеспечивающая доставку товара покупателю в согласованные сроки. Эффективность ее деятельности повышается, если точки доставки оптимально расположены на маршрутах движения.
- служба взимания долгов (или юридический отдел, по мере необходимости)
Структура товарного запаса и заказы
Основное условие оптимальной работы филиала – наличие необходимого ассортимента медикаментов в нужном количестве. Обеспечить их наличие в филиале если запас препаратов хранится на головном складе возможно следующим способом: продалось - осталось - заказ - поправка на время новой поставки. В идеале весь товар должен кончаться в день новой поставки. Реально это неосуществимо, поэтому контроль складского запаса ведется на основе скорости продаж препаратов, с верхней границей резерва, равного месячному торговому запасу. Этого объема медикаментов, достаточно для удовлетворения прогнозируемого спроса клиентов с учетом возможных задержек товара с базового склада фирмы. Теоретически филиал должен удовлетворять все потребности клиентов, но издержки, возникающие при увеличении товарного запаса растут в геометрической прогрессии, в зависимости от того, сколько процентов отказов в ассортименте, филиал считает допустимым. Однако при большом количестве отказов, клиент уходит к конкуренту. И этот баланс - издержки / удовлетворение потребностей, вещь довольно тонкая и сильно меняющаяся в зависимости от изменения рынка. Неплохим выходом из этой ситуации будет восполнение дефектуры на вторичном рынке. Конечно, филиал на этом не заработает, но ничего и не потеряет (в плане упущенной выгоды). Однако создаст и(или) сохранит репутацию надежного поставщика. А последнее - дорогого стоит. Еще одним способом избежать конфликта интересов является правильное прогнозирование будущих продаж с учетом праздников, эпидемий, сезонных факторов, рекламы, задержек в платежах, продаж конкурентов, административных действий властей, и самое главное с учетом средней скорости продаж препаратов. Так, для часто покупаемых медикаментов это - среднее число упаковок проданных за день в течение определенного периода времени, например за полгода. Если число покупок достаточно велико, то эта оценка справедлива. Для редко и нерегулярно продаваемых препаратов ориентироваться следует на общую продажу препарата за месяц. Таким образом, среднемесячная скорость продаж препаратов является прогностическим критерием для заказа оптимального количества медикаментов, как без сверхнормативных запасов, так и без дефицита по конкретным позициям. Редко продаваемым препаратам в данном случае имеет смысл торговать под заказ при наличии их на складах базовой фирмы. Этот же информационный материал можно использовать для количественной, по наименованиям, оценки сверхнормативных остатков для решения о возврате излишков в центр или передаче другому филиалу.
Экономические проблемы сбыта.
Основной проблемой здесь является ценообразование, отсрочки платежа и факторы на них влияющие (инфляция, размер банковского процента, прямые потери). При клиентской оплате товара в день его получения (за наличные или по предоплате) на размер маржи ничего не влияет, поэтому отпускная цена “минимальная”. Если же товар отпускается с отсрочкой платежа, то чем больше отсрочка, тем выше цены. Это связано не столько с инфляцией, сколько с тем, что платить поставщикам приходится независимо от того рассчитался ли клиент за товар или нет, а если деньги не вернулись на фирму, то приходится привлекать заемные средства. Иными словами разница в ценах определяется в основном размером процента по банковскому кредиту. Большие задержки платежей отдельными клиентам вынуждают еще несколько повысить цены. Реально - хорошие клиенты расплачиваются за плохих.
Конкуренты и ценовая политика
Конкуренты являются важнейшим внешним фактором, влияющим на деятельность филиалов, да и всей фирмы в целом. У филиала должно быть понимание, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то фирма долго не продержится. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода товар можно продать и какую цену запросить. Причем потребители - не единственный объект соперничества компаний. Последние ведут борьбу за кадровые ресурсы, госзаказы, в том числе за тендерные поставки. От позиции конкурентов могут зависеть такие факторы, как оплата труда и условия работы. Конкуренция может быть ценовой и неценовой (в области предоставляемых вместе с товаром услуг).
Основные критерии подлежащие отслеживанию: цены, отсрочки платежа, скорость доставки, уровень предоставляемых скидок, подарки к праздникам, качество подготовки заказов, внимательность при приеме и исполнении заказов. Ослабление контроля за ситуацией в регионе по этим параметрам, в результате приведет к потере привлекательности фирмы и, соответственно, к ее медленному умиранию.
Отпуск товара покупателю и система контроля.
Можно выделить два типа клиентов: новый и постоянный. Основные этапы работы с новым клиентом:
- заключение договоров
- предоставление товарного кредита после прохождения первого платежа по безналичному расчету.
- условия по ограничению размера товарного кредита (если число оплаченных счетов с отсрочкой менее 10) или последующего отпуска товара (если сумма товара неоплаченного клиентом превышает например 15 тыс. руб.).
После 10 оплаченных на условиях товарного кредита счетов клиента можно отнести к постоянным, если в целом платежи сделаны в приемлемые сроки, то есть не считались бы просроченной дебиторской задолженностью. В противном случае, при составлении списка должников (неплательщиков) следует делать поправку на время прохождения денег по банку. Поскольку регистрация платежей в базе данных не всегда совпадает с текущей, отсчет задержек следует вести от даты последнего зарегистрированного в базе данных денежного прихода. Клиент считается хроническим должником, если он задерживает оплату большей части своих счетов.
Постоянный покупатель требует интегрального подхода при оценке эффективности его отношений с фирмой. То есть по результатам совместной деятельности за определенный промежуток времени, используя график оптимальной стоимости заказа, делается вывод об эффективности отношений с данным клиентом в целом. И если в результате индивидуальный уровень маржи не покрывает связанных с этим клиентом издержек, то работу с ним лучше прекратить, либо перейти на другие условия поставки товара.
Таким образом, правильная тактика отпуска товара покупателям позволяет избежать многих неприятностей, связанных с неплатежами. Помимо вышеперечисленных существует еще целый ряд характерных ошибок (при оформлении счетов, протоколов, договоров) практически всегда приводящих к возникновению конфликтных ситуаций между фирмой и клиентом (вплоть до разрыва отношений), либо к прямым денежным потерям (из-за невозможности при юридически ничтожном договоре взыскать деньги с клиента, если он разорился или пропал). Ошибки в регистрации лицензий или хранении счетов могут привести к неприятностям при общении с контролирующими органами, которые при проверке клиента могут затребовать у фирмы копии счетов, договоров и протоколов согласования цен.
В определенной степени уменьшить количество ошибок позволяет грамотно организованная система контроля на фирме. Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Первый из них – это фактически установление “правил игры”, определенных процедур и линий поведения. Четко разработанные должностные инструкции для каждого сотрудника, подбор квалифицированных людей, увеличивают вероятность того, что организация будет работать так, как задумано. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе деятельности компании. Так, например регулярная проверка работы подчиненных позволяет избежать отклонений от намеченных планов и инструкций. Заключительный контроль - сравнение полученных результатов с ожидаемыми. Последующий анализ допущенных ошибок позволяет лучше действовать в будущем. Для торгующего отдела основными параметрами контроля являются: вывоз товара, приход оплат, объем долгов, распределение долгов во времени, интегральная оценка деятельности клиента, регулярность обслуживания и контактов, широта охвата клиентуры. Принцип контроля как процесса обеспечения организацией своих целей - необходимость и достаточность. На контроль необходимо тратить минимально необходимое количество времени и сил, стараясь получить при этом достаточно полное представление о существующей ситуации.
Информационное пространство
Для облегчения управления и анализа деятельности филиальной сети необходимо создание единого информационного пространства, что учитывало бы интересы как головного офиса, так и филиалов. Технически это заключается в обеспечении системы обратной связи, позволяющей головной фирме как получать в необходимом виде полную информацию о системе учета каждого из филиала с обязательным “слиянием” этих потоков информации в единое целое, так и отправлять конкретному филиалу необходимую оперативную информацию о складских ценах, поставках, изменении технологии и т.д. Наличие в головной фирме информации, идентичной системе учета в филиале позволяет избежать множество ошибок, особенно на этапе развития филиала, поскольку анализ деятельности ведется почти в режиме “on line” и выявляет возможные ошибки еще до того как они приобретут необратимый характер и станут видны уже в итоговых месячных результатах. Основным инструментом анализа деятельности торгующего отдела является база данных филиала содержащая информацию о результатах хозяйственной деятельности по приёмке, продаже, возврату и списанию товара, а также по оплате клиентами отпущенного им товара.
Помимо всего вышеизложенного, для полнокровного функционирования сбытовой сети необходимо предусмотреть комплекс маркетинговой и рекламной поддержки, уделить особое внимание оптимизации технологии гибкого управления ассортиментом, а также альтернативным способам увеличения товарооборота в филиале.
Маркетинг. Общие задачи
1. Обеспечение потребностей головного офиса и филиалов в следующей информации:
- кто и что поставляет; по каким ценам; у кого берут
- конкурентоспособность собственных цен
- какие медикаменты необходимы, но на данный момент отсутствуют
- особенности спроса, местные нравы фармацевтической администрации (ограничения, требования и т.п., и насколько все это соблюдается)
- финансово-экономическое положение региона, средняя зарплата, уровень цен на товары повседневного спроса, уровень жизни, положение со льготным отпуском медикаментов.
2. Рекламная политика заводов-производителей (сроки и длительность рекламной кампании по каждому препарату).
3. Анализ существующего (общего и специального) ассортимента компании (в т.ч. парафармации – лечебная косметика, бинты, шприцы и т.п.), степень приемлемости отпускных цен при уровне собственных наценок и входных ценах поставщика. Ценовое и ассортиментное сравнение с конкурентами.
4. Экономический анализ поставок. Скорости продаж, остатки на складе в днях торговли. Структура и прогнозирование товарного запаса.
5. Сравнительный сбыт препаратов (анализ рейтинговых таблиц, включая случаи падения и роста рейтингов по сезонам, в зависимости от рекламы, либо от форс-мажора.)
6. Факторы, влияющие на сбыт (интервью с аптеками, другими причастными к этому лицами и т.п.) и мнение властей по этому поводу.
Маркетинг. Специальные задачи.
1. Анализ предложений поставщиков и работа с ними.
а) анализ прайс-листов и условий заводов-производителей для сравнительной оценки с аналогичными препаратами и условиями поставок других поставщиков; анализ отпускных цен конкурентов (вычисление и анализ возможных скидок).
б) мнение о препаратах в торгующих подразделениях, и дополнительно - количество аптек конкретного региона (в %), где есть данные препараты и цены аптек на них (т.е. - уровень продаваемости и известности медикамента)
2. Анализ конкурентов по критериям: ассортимент-сервис-цены-реклама-положение в обществе - инвестиции в новые проекты.
а) Выделение фирм-поставщиков, с которыми не работает фирма, но работают ее конкуренты, анализ возможных продаж их препаратов, с обязательной консультацией в “наших” (клиенты) и “чужих” аптеках (по регионам и филиалам)
б) Анализ конкурентов, работающих с “нашими” фирмами (заводами) поставщиками; анализ препаратов, не поступающих на склады компании от ее поставщиков, но поступающие конкурентам. Выявление скидок, предоставленных поставщиками компании ее конкурентам.
в) Сервис
Доставка - сроки, стоимость. Предварительные заявки. Время выдачи. Качество сертификатов. Скидки. Взятки. Внешнее оформление информации. Дополнительный сервис.
г) Анализ ценовой политики (с рекомендациями для руководства)
д) Реклама (газеты, справочники, выставки)
е) Положение в обществе
Участие в ассоциациях, издание газет и т.п., производство
ж) Инвестиции в новые проекты
Инвестиции в аптеки (покупка, аренда), строительство складов, филиальная сеть и т.д.
3. Анализ работы филиала в свете его положения на рынке
Оценка и рекомендации по:
- ассортименту (в плане его оптимизации и рационального расширения )
- ценам ( вписывается ли филиал в рынок, с ориентацией на основных дистрибьюторов а не на информационные издания типа “Мобиле”) с условием поддержания необходимого для компании уровня маржи
- сервису (в том числе в плане своевременности доставки товара клиентам)
- работе с клиентами (старыми, новыми и потенциальными)
- виду документов (фармпорядок и т.п.)
- рекламе (в т.ч. корпоративной), PR и имиджу фирмы (для поставщиков, медицинской общественности, клиентов, для властей, для потенциальных инвесторов и для собственных работников)
- виду офиса, склада, производственных помещений
4. Анализ причин плохих продаж препаратов
а) неадекватная нынешнему моменту политика закупок
б) недальновидность, некомпетентность и(или) безответственность при управлении запасами, расширении либо оптимизации ассортимента
в) несовершенное прогнозирование товарного запаса (отсутствие рейтинговых таблиц и прочие технические просчеты в планировании )
г) сверхнормативные запасы в результате форс-мажора, либо непродуманных действий филиалов (отказ от заказанного под них товара, или его возврат в метрополию)
д) увеличение дебиторской задолженности при несоблюдении инструкций по отпуску медикаментов покупателям
5. Контроль прайс-листов (правильность написания названий и дозировок, комментарии), отслеживание текущей мед. литературы, выставок, презентаций и т.д.
6. Документация:
а) Переписка - вся документация, поступающая в компанию хранится (включая случайные прайс-листы и вне зависимости от времени работы с фирмой, или наоборот, отказа от сотрудничества с ней) по - по алфавиту. Вся документация по конкурентам (любая без исключения информация) хранится по папкам - “конкуренты”.
б) Базы данных по всем клиентам в региональных группах и филиалах (оптовики, фармации, региональные аптеки и др. лечебные учреждения) - все реквизиты плюс условия работы и другие договоренности по совместной деятельности с каждым конкретным клиентом.
в) Базы данных по конкурентам (Пример: “+” на пересечении таблицы означает, что данный поставщик работает с данным конкурентом).
г) База данных по поставщикам (то же самое, как и п.п. б), плюс список поставщиков, с которыми начаты переговоры, но первые поставки не получены (поставщик/завод, условия, состояние дел).
7. Отчетность
Руководству ежемесячно предоставляются отчеты:
а) Рейтинги по торгующим отделам (группам), филиалам и в целом по фирме
б) Распределение объема продаж по бестселлерам ( выделение 30-50 наиболее значимых препаратов; определение количества ассортимента на 80% продаж, оставшиеся 20 %). Отчеты предоставляются отдельно по каждой региональной группе, каждому филиалу и по фирме в целом.
в) То же самое, но по всем препаратам. Медикаменты располагаются в порядке убывания объемов продаж. Проценты берутся от общего объема продаж. Нумерация сквозная. Отдельной колонкой указываются продажи в штуках, что позволяет проанализировать из чего складывается объём продаж - т.е. его формирование происходит за счет высокой цены или за счет количественного оборота.
г) Дефектура от каждой региональной группы и(или) каждого филиала (с указанием не только отказов по несвоевременно закончившимся препаратам, но и по вообще отсутствующим на фирме, но необходимых аптекам позициям). В принципе необходимо каждый раз соизмерять рентабельность продаж со стратегическим целями филиала (захват рынка, расширение его границ и т.п.), поскольку общие издержки по доставке конкретного медикамента аптеке, даже для нее дефицитного, зачастую могут превышать полученную от него прибыль.
д) Препараты, встречающиеся более чем в 10 аптеках и которых нет у нас, с делением по поставщикам (данные по региональным группам и филиалам).
е) Анализ причин плохой продаваемости препаратов с предоставлением следующей информации: поставщик; медикамент; рейтинги данного месяца и предыдущего периода; причины; рекомендации.
ж) Цены конкурентов (первая пятерка дистрибьюторов в целом и по регионам) с ежемесячным обновлением наших и чужих цен (включая различные формы оплаты – наличные платежи, предоплата, товарный кредит) и рекомендациями об изменении ценовой политики.
з) Экономический анализ заказов (для товара с отсрочкой платежа) с предоставлением информации по форме (хотя бы суммарно по поставщику - завод/дистрибьютор):
поставщик; условия оплаты; сколько поступило товара (приход); сколько продали (наличие товарного остатка на складе в закупочных ценах); произведенная оплата ( полностью или частично - в ценах закупки); наличие задолженности (выставленные и невыставленные счета).
Реклама
Корпоративная реклама
Цель рекламы - создание привлекательного и запоминающегося образа фирмы. Исходя из рекламного образа строятся конкретные рекламные кампании и вырабатывается стиль общения и работы с клиентом. Можно выделить внешнюю и внутреннюю сторону имиджа фирмы. Внешняя - то, что клиент может увидеть за пределами фирмы. Внутренняя - то, что клиент видит и слышит приходя на фирму. Вне фирмы о ней могут напоминать предметы с характерным оформлением: вид документов, папки, календари сувениры, наклейки, пакеты, реклама на автотранспорте фирмы и т.п. Соответствующим образом должен быть оформлен и офис фирмы, в нем клиенту должно быть удобно и приятно находиться. Стиль общения сотрудников с клиентами также должен соответствовать образу фирмы, будь это разговор по телефону или непосредственное общение с пришедшим на фирму покупателем.
Региональная реклама
Основная проблема заключается в том, что филиалы, расположенные в различных регионах, существуют каждый в своем, отличном от других, информационном пространстве, работать на котором извне крайне трудно. Особенно это касается имиджевой рекламы, которая должна быть адаптирована к местным условиям. Свои сложности есть и в налаживании продуктивных контактов с местными рекламоносителями (газетами, радио, ТВ). Таким образом, филиалу могут быть делегированы, в рамках его статуса, некоторые полномочия в осуществлении рекламной деятельности. Это означает, во-первых, четкое следование общей рекламной концепции фирмы (графический стиль, текстовое содержание, и т.д.), а, во-вторых, финансирование из общего же (часто весьма ограниченного) рекламного бюджета, поскольку своих денег у филиалов на это нет. Бывают и исключения, когда филиал самостоятельно находит средства на ту или иную рекламную акцию. Это может приветствоваться при условии согласования с рекламной службой головной компании.
Торговая реклама
1). Прайс-листы
Регулярная рассылка прайс-листов как существующим, так и потенциальным клиентам (почтой, по факсу, при личном контакте с клиентом) необходима, поскольку они не только информируют об ассортименте и ценах, но и напоминают о существовании филиала.
2). Директ-мейлы - это основной вид самостоятельной рекламной деятельности филиалов. Они должны регулярно оповещать (почтой, факсом) клиентов о всех изменениях в ценовой, ассортиментной и прочей политике фирмы. Если даже таких изменений на данном этапе и нет, то рассылка директ-мейлов все равно необходима, например, для дополнительной рекламы имеющихся в филиалах препаратов, особенно тех, со сбытом которых наблюдаются затруднения.
3). Целесообразность размещения прямой рекламы (поиск новых клиентов, новые поступления, “неликвиды”, снижение цен, изменения в условиях продаж и в системе сервиса и т.д.) в местной прессе, ее количество и периодичность, определение рекламоносителя в зависимости от рейтинга популярности и состава читательской аудитории, а также содержание рекламного объявления и форма его подачи определяется филиалами.
Размещение рекламы на радио и ТВ представляется нецелесообразным, хотя могут быть и исключения. Например, учитывая то, что радио и ТВ реклама рассчитана в основном на розничного покупателя, можно провести совместную акцию с какими-нибудь аптеками, либо за долевое участие в оплате рекламы, либо за увеличение объема и регулярности поставок в эти аптеки.
4). Любой заказ, доставляемый клиенту, да и вообще любой контакт с клиентом должен сопровождаться вручением ему рекламных материалов, как от компании (последний прайс-лист, актуальный директ-мейл, новые рекламные издания фирмы, мелкие сувениры типа календарей, ручек, пакетов и пр.), так и от ее поставщиков (рекламные листовки и проспекты по препаратам).
5). Практически полностью на плечи филиалов ложится торговая реклама в рамках местных выставок, медицинских конференций, семинаров, учеб, курсов повышения квалификации и прочих сборищ врачей и фармацевтов, проводимых на базе отделов здравоохранения и медучреждений.
Для этого необходимо выяснить график таких мероприятий на год (чтобы своевременно подготовить рекламные материалы), наладить контакты с местным медицинским начальством, с конкретными докладчиками (чтобы рекламировали филиал и его ассортимент из своих уст).
Имиджевая реклама
Она необходима в следующих случаях:
- при открытии филиала и в период его “раскрутки” с тем, чтобы имя фирмы оказалось “на слуху”, чтобы она стала “своей” в городе;
- при поиске клиентов в других населенных пунктах региона;
- для периодического напоминания о существовании фирмы и поддержания ее имиджа в дальнейшем.
Этот вид рекламы требует тщательной подготовки и исполнения, а также значительных материальных затрат. Подготовка заключается в привязке имиджевой рекламы к местным условиям, создание “информационного повода”, который интересен для местного потребителя, значим для представителей широкой общественности и “важен” для местной администрации. Исполнение заключается в написании статей, выдержанной в духе общей рекламной концепции фирмы и снабженной “местным колоритом”, в проведении благотворительных акций, спонсорской поддержке культурных и зрелищных мероприятий, участии в радио- и/или теледебатах и т.п.
Управление ассортиментом.
В принципе, работа с аптеками вынуждает дистрибьютора иметь достаточно объемный ассортимент. Хотя, как правило 80% оборота любой российской аптеки приходится на 400-450 позиций, т.е. в первую очередь необходимо иметь эти нужные для клиента наименования. Вычислить “правильные” позиции было бы не так сложно, если бы фирма охватывала какой-то один конкретный регион. Однако, при наличии разветвленной филиальной сети, дистрибьюторская компания сталкивается со значительной неоднородностью региональных фармацевтических рынков (по целому ряду причин, и в первую очередь в связи с дифференциацией платежеспособности населения). Процедура ассортиментного планирования должна предусматривать в этой ситуации стратегические приоритеты по устойчивому поддержанию всего спектра бестселлеров, поскольку это ключевой фактор для аптечной клиентуры, по сравнению с которым ценовая конкуренция может отходить на второй план. При этом доли данных позиций (50-100 наименований) в обороте компании должны быть близки к долям препаратов на рынке. Весьма желательно постоянное присутствие в ассортименте препаратов со средней динамикой продаж (200-300 наименований). При планировании данной группы следует ориентироваться в основном на рейтинги собственных продаж. Отправной точкой ассортиментного планирования является систематическое и оперативное отслеживание потребностей клиентуры в каждом регионе по всей номенклатуре препаратов. При условии устойчивого поддержания запасов на складе это могут быть рейтинговые таблицы отпуска товара клиентам. А компенсировать пробелы в отгрузках из-за недостаточности складских запасов позволяет мониторинг неудовлетворенных запросов клиентов и данные по дефектуре от аптечных учреждений. Кроме того, необходима периодическая информация по ассортиментной структуре местных аптек, а также лидирующих в конкретном регионе дистрибьюторов. Выявление позиций, одновременно присутствующих в аптеках и у лидирующих поставщиков, может дать список из нескольких сот позиций, охватывающий практически все препараты, заслуживающие включения в ассортимент по данному региону.
Нетрадиционные схемы повышения объема продаж в филиалах.
В условиях неплатежей и скудости бюджетных средств на лекарственное обеспечение для населения, необходимо пользоваться более изощренными приемами, чтобы не только не сбавлять, а в ряде случаев и увеличивать объемы продаж. Этого можно достичь путем применения многоходовых бартерно-взаимозачетных схем (лекарства городу по розничным ценам в обмен на кредиторские задолженности компании местным фармацевтическим заводам. Либо погашение дебиторских задолженностей города и области за поставленные дистрибьютором медикаменты другим товаром - лес, металл, продукты и т.п. с их последующей реализацией сторонними или дружественными для оптовика фирмами). Однако подобная активность со стороны филиала должна быть должным образом одобрена и оценена, иначе у людей пропадет стимул не только к этой, но и к другим подобным маркетинговым изыскам, потенциально способным приносить неплохой дополнительный доход фирме.
Открытие новых филиалов.
Стратегия максимального охвата рынка путем расширения сбытовой сети закономерно предусматривает создание новых филиалов. Естественно, что открытию филиала должна предшествовать серьезная подготовительная работа. Прежде всего фармацевтической фирме необходимо определить привлекательность того или иного региона. Для этого необходимо решить принципиальный вопрос о целевых сегментах рынка. Для универсальных дистрибьюторов (в отличие от эксклюзивных представителей западных производителей) наиболее важным критерием региональной сегментации будет являться платежеспособность местного населения, а также ряд других параметров, характеризующих емкость и привлекательность местного фармацевтического рынка (развитие инфраструктуры, плотность населения). Гораздо менее привлекательными по сравнению с вышеприведенными будут такие специфические показатели региональной ситуации, как заболеваемость, развитие аптечной сети и других элементов здравоохранения. За исключением, разве что, лоббистского потенциала местных властей по финансированию лекарственного обеспечения.
Непосредственная организация торгового филиала включает следующие стадии:
- описание полного функционального процесса продаж
- выбор и анализ каналов сбыта
- составление бизнес-плана
- разработка Положения об организационной структуре филиала с выделением следующих функциональных единиц -
а) сотрудники отдела сбыта (с подразделениями маркетинга и доставки)
б) сотрудники складской службы и материального учета
в) бухгалтер-экономист (бухгалтерский учет, экономика, документооборот); бухгалтер-кассир (материальная ответственность, касса)
г) секретарь (прием, обработка, распределение информации, представительские функции) с возложением обязанностей офис-менеджера (администрирование)
д) директор филиала (координирование работы в целом, управление маркетингом и сбытом, учет и управление финансами)
- на каждую должность составляется подробная должностная инструкция, где фиксируются функциональные обязанности, полномочия, ответственность и система взаимодействия с остальными сотрудниками филиала
- найм сотрудников с их последующим обучением и проведением соответствующих тренингов, в том числе и для управленческого персонала
- решение вопросов по складским и офисным площадям, лицензированию, аккредитации, безопасности, материально-техническому обеспечению, системе учета, ведению документооборота и по другим возможным направлениям деятельности.
Пашутин Сергей Борисович