Планирование рекламных кампаний в рекламном агентстве tbwa\ca 48
| Вид материала | Документы |
- Планирование рекламной работы на предприятии. Организация и планирование рекламных, 14.26kb.
- Стратегическое планирование в рекламном агентстве (процесс, участники, документы), 97.71kb.
- Стратегическое планирование рекламных кампаний, 20.28kb.
- Инструкции по запуску рекламных кампаний в «Томской Рекламной Сети», 41.56kb.
- Планирование рекламных кампаний в сети Интернет Михаил Труфанов, «Артон»: 2007, 179.37kb.
- И в срок введение актуальность темы диплом, 35.95kb.
- Программа научно-практического семинара «технология построения рекламных кампаний, 74.06kb.
- Планирование, проведение и анализ результатов рекламных и маркетинговых кампаний, 23.99kb.
- Каверина Елена Анатольевна, к филос н., доцент Кафедра рекламы Реклама, очная форма,, 94.83kb.
- Положение о спонсорстве и рекламном сервисе генеральный спонсор конференции, 25.09kb.
ATL – Above the line. Все рекламные активности “выше линии “. Это СМИ и Медиа. Вносится в основной бюджет рекламы корпоративными клиентами рекламодателями.
BTL –Below the line Реклама из серии промоушен активности, наружная реклама, точки продаж и т.п.
На рисунке 8 можно наблюдать значительный рост как ATL так и BTL бюджетов TBWA\CA в сравнительном соотношении 2005 и 2006 годы.
Исходя из результатов проведенного финансового исследования компании, нужно отметить, что различие бюджетов в прибыли по ATL и BTL зависит так же от конкретных клиентов и их продукции. К примеру бюджет Black pencil выглядел бы совершенно наоборот, т.к их основной клиент Philip Morris, международная табачная компания, соответственно ATL бюджет у рекламодателя очень незначителен, и единственным местом их позиционирования остаются поля BTL активностей.
Касательно клиентов TBWA\CA, агентство обслуживает одного из крупнейших Медиа пользователя Schwarzkopf & Henkel, данный клиент
Рис. 8 Соотношение бюджетов по ATL и BTL за 2005-2006 годы.
располагает довольно крупным ТВ бюджетом в Казахстане, соответственно мы видим тенденцию получения основной прибыли агентства в направлении Медиа плэйсмента.
Рассмотрим один из важнейших составляющих комплекса маркетинга - ценообразование.
В международных (креативных) рекламных агентствах, как правило, используются очень гибкие системы ценообразования. Это связано со сложностью оценки креатива, как такового. В связи с этим предлагаются различные способы оплаты услуг агентства. Ценовая политика агентства TBWA предлагает 3 основных вида оплаты своего сервиса:
- Стандартная комиссия Агентства.
Агентство выставляет агентскую комиссию (15% либо другой процент) за все внешние работы, к этому прибавляются внутренние часы работы менеджеров, дизайнеров и креативщиков.
- контракт – рекламодатель подписывает с агентством годовой/полугодовой контракт, в котором заранее оговорена вся сумма, которую рекламодатель обязуется выплатить агентству в течении года, не зависимо от того реализует он свои маркетинговые планы или нет.
- почасовая оплата – рекламодатель оплачивает фактическое время работы агентства.
Большинство клиентов TBWA\CA работают на долгосрочных основания, по процентной ставке. Так же используется система скидок для международных клиентов сети, чаще всего такого рода ценовая политика диктуется главным офисом и распространяется по всем брэнч офисам международных сетей, как рекламного агентства, так и клиента.
В ПРИЛОЖЕНИИ Б приведен бюджет представленный одному из клиентов TBWA по проведению рекламной кампании расчитаной на 3 месяца.
Далее мы рассмотрим персонал рекламного агентства TBWA\CA. Кадры - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Каждый руководитель понимает, что именно от работы сотрудников зависит эффективность и рентабельность всего предприятия в целом. Именно поэтому подбор необходимых, а главное компетентных работников является очень серьезной задачей для руководства.
Рассматривая пример рекламного агентства TBWA, можно с уверенностью отметить, что подбор персонала идет на достаточно хорошем уровне. С другой стороны международный имидж TBWA заведомо отсеивает различного рода неквалифицированных специалистов или “серых мышек”. На компании не существует специального HR менеджера, т.к общее количество сотрудников агентства не превышает 30-и, и всей работой по образованию и набору персонала занимается управляющий и креативный директора компании.
На рисунке 9 приведена действующая структура агентства TBWA\CA (EMCG)
Рис. 9 - EMCG (Eurasia Media Consulting Group) структура TBWA\CA
В агентстве существует 4 основных стратегически важных департамента:
Для департамента по работе с клиентами основной задачей является обслуживание клиентов агентства. Этот департамент играет роль аналитическо-коммуникационного устройства. В его задачи входит планирование реализации рекламных проектов, оценка внутренних работ креатива, продажа готовых идей клиенту, решение финансовых вопросов в работе с клиентами.
Креативный департамент – это основной генератор идей рекламного агентства. Этот департамент всегда работает над новыми идеями, рекламными решениями и подходами для того чтобы помочь клиентам агентства в кратчайшие сроки достигать ожидаемого результата на рынке, используя различные креативные идеи в их рекламной активности.
Медиа департамент - полностью отвечает за медийное размещение созданной рекламной продукции для клиента. Работа с телевизионными каналами и радио. Работа меди планеров и байеров заключается в заключении выгодных для агентства и клиента медиа контрактов на размещение рекламы.
Во время прохождения практики было достаточно хорошо проанализирована вся система работы между каждым департаментом. С нашей точки зрения, в нынешней структуре компании существует достаточно серьезный недочет в распределении трудовых ресурсов. На данный момент в TBWA\CA не хватает менеджера по производству, человека, который должен работать со всеми подрядчиками по BTL размещению в рамках всех проектов агентства. Этот минус легко заметить даже по личному опыту, когда из-за отвлечения от основной деятельности менеджеру по работе с клиентом приходится тратить достаточно много времени на работу по просчетам производства, затем контролировать процесс этого производства. К примеру, в Московском офисе существует целый департамент по производству, состоящий из 4 человек и, как правило, загрузка этого отдела всегда достигает 100%.
На алматинском рынке активно функционирует более 15-и различных рекламных агентств которые называют себя агентствами полного цикла .
С точки зрения качества сервиса и творческого подхода, можно выделить такие агентства, как: Styx & Leo Burnett, Grey, TBWA/CA, Saatchi & Saatchi, Good solutions, Black pencil, Panda, TWIGA. На международном уровне основными конкурентами агентства для TBWA\ являются JWT, Leo Burnett и McCann World group.
Говоря о конкуренции среди рекламных агентств, можно выявить очень простую закономерность: основными конкурентами всегда являются агентства с наибольшими рекламными бюджетами, т.е те компании, которые забирают основные лакомые кусочки пирога от рекламодателей по годовым рекламным бюджетам. В маркетинговом состязании конкурирующих рекламщиков побеждает тот, кто может предложить лучший сервис за меньшую процентную ставку, но очень большую роль так-же играет портфолио агентства, его разработанные проеты, а это говорит, что применение обычных экономических методов для сравнения рекламных агентств малоэффективно. Основную роль тут играют ключевые зонтичные корпоративные клиенты агенств, которые работают с сетью по всему миру. В этом плане, к примеру, рынок Алматы очень четко поделен между основными рекламными агентствами, у каждого сетевого агентства есть «свои» клиенты международных и локальных.
По настоящему конкурентная борьба возникает во время тендеров, открываемых рекламодателями для нескольких отобранных агентств. В последнем случае идет конкуренция в креативе и глубине стратегической проработки рекламной кампании. Конкуренция среди рекламных агентств имеет совершенно иную природу нежели кокуренция между компаниями других сфер деятельности, как например производственники или компании по предоставлению иного сервиса. Работая на одном рекламном рынке рекламщики объединяются в рекламные союзы. В 2007 году TBWA\CA пригласили вступить в ассоциацию рекламных агентств Казахстана,
За три года сотрудничества TBWA\CA c TBWA\ Worldwide компании удалось добиться серьезного статуса внутри сети. Сегодня TBWA относится к TBWA\CA уже не просто как к новому Центрально Азиатскому развивающемуся подразделению, а как к равноправному партнеру, способному самостоятельно моделировать политику не только в Казахстане, но и в других странах Кавказа. Сеть довольна активностью TBWA\CA, предприимчивостью и профессионализмом. И это уже устоявшаяся тенденция. Иностранные компании начали повышать рейтинги Казахстана в целом, рассматривать страну как сильный бренд с огромным потенциалом. Если всего 3 года назад многие западные коллеги, с которыми агентсво работает, не совсем адекватно реагировали на казахстанские реалии, то сегодня налицо резкая перемена в отношении к Казахстану.
Заглядывая в будущее, можно прогнозировать, что лидировать по-прежнему будут сетевые агентства. В первую очередь, те, кто идет путем диверсификации бизнеса и территориально экспансии. В том числе в другие страны СНГ. Украинский офис TBWA, например, принадлежит TBWA/ Russia и координируется Москвой напрямую. Это удобно агентству, а так же существующим и потенциальным клиентам.
Осуществление деятельности в сфере любой рекламы занимает достаточно высокую позицию, поэтому логично предположить, что перспективы развития и тенденция роста в данной области бизнеса будут набирать большие темпы и обороты, особенно в ближайшее время.
Для подробного рассмотрения рекламного рынка и анализа маркетинговой среды агентства мы используем методику SWOT – анализа в таблице 5.
Таблица 5 SWOT анализ TBWA\CA
| Сильные стороны | Мероприятия по усилению | Слабые стороны | Мероприятия по ликвидации |
|
2.Еженедельное планирование деятельности каждой группы Акаунтов и контролирование загрузки креативного департамента. |
|
2. проведение PR-акций. |
| Возможности | Мероприятия по использованию | Угрозы | Мероприятия по избежанию |
| 1. постоянное внимание к активности международных сетевых клиентов на территории Центральной Азии. |
| 1. Разработка проекта по специализированному рекрутингу специалистов как в из Алматы, так и через привлечение иностранных специалистов. |
2.3 ПЛАНИРОВАНИЕ РЕКЛАМНЫХ КАМПАНИЙ В РЕКЛАМНОМ АГЕНТСТВЕ TBWA\CA
Планирование рекламной кампании – это процесс, в котором принимают участие все структурные подразделения агентства и маркетинговый отдел рекламодателя. Результатом этого процесса является составление плана рекламной кампании на определенный период времени.
Главная задача планирования ставиться определение, как будет доноситься рекламное послание до потребителя: в какой форме, с помощью каких средств массовой информации и в рамках какого бюджета.
В процессе планирования разрабатываются творческая стратегия торговой марки, медиа-стратегия, т.е. то, каким образом будет заинтересован потребитель, и стратегия проведения рекламных акций, которые будут поддерживать эффект прямой рекламы и усиливать его.
В данной главе работы мы хотим описать отношения между отделами агентства TBWA\CA, функции его отделов, внутренний документооборот при планировании рекламной кампании.
Далее мы осветим полный процесс работы рекламного агентства с начала процесса планирования, получением информации от клиента и заканчивая завершением кампании. Также будут рассмотрены определение рекламных затрат конкурентов, разработка творческой и медиа-стратегии. Очень часто, помимо прямой рекламы, рекламная кампания включает в себя специальные рекламные акции так называемые BTL активности, призванные установить прямой контакт с потребителем. Разработка этой части рекламной кампании также рассмотрена в данной главе.
База, на которой агентство основывает свое планирование – это задание от клиента (анг. brief). На сегодняшний день устоявшегося русского эквивалента этому понятию в агентскую практику не введено, поэтому в дальнейшем в этой главе мы будем оперировать понятием “бриф”.
В брифе клиент досконально описывает продукт, рекламная кампания которого должна быть спланирована, его историю, то, какие рекламные усилия предпринимались раньше, какие результаты были достигнуты. Вся эта информация должна быть у клиента, и в случае ее недостатка агентству следует запросить дополнительные сведения в отделе маркетинга компании-клиента. Конечно, бывают случаи, когда клиент не имеет ответа на некоторые вопросы, тогда агентство должно само ответить на них с помощью своего исследовательского отдела.
Клиент определяет задачи, которые должны быть решены в ходе рекламной кампании. Эти задачи должны быть максимально конкретными: повысить узнаваемость торговой марки, стимулировать пробные покупки и т.п. Исходя из поставленных задач, агентство будет формировать рекламную стратегию. Таким образом, чем точнее и тщательнее будут поставлены задачи, тем лучше будет результат. Одним из важнейших этапов в маркетинговой работе с клиентом является получение конкретной задачи клиента перед агентством! Нами было проведено исследование по наиболее частым задачам, которые рекламодатели выставляют агентству для реализации, было выделено 16 основных пунктов:
- Содействие узнаваемости товара или услуги, где бы их ни продавали, и укрепление доверия к ним.
- Обеспечение восприятия товара оптовиками, розничными торговцами и потребителями, и содействие, таким образом, налаживанию распределения.
- Стимулирование спроса на конкретный марочный товар.
- Противоборство с марочными товарами конкурентов.
- Противоборство с эффектом сезонного спроса.
- Сокращение сроков вывода на рынок нового товара или услуги.
- Популяризация новой идеи или метода.
- Обеспечение роста сбыта и связанных с ним преимуществ более широкого или массового производства.
- Стимулирование запросов и частичное или полное устранение необходимости сбора заказов наугад.
- Укрепление убежденности продавца.
- Представление товара в новой упаковке, представление модифицированного или усовершенствованного товара или услуги.
- Объявление о льготных сделках или предложениях.
- Разъяснение сути нового товара или услуги.
- Обеспечение роста розничного товарооборота и интенсификация использования средств, вложенных в товарно-материальные запасы.
- Совершенствование или изменение репутации или общего представления.
- Побуждение потенциальных покупателей к посещению демонстрационного зала или магазина.
Следует отметить, что, к примеру, увеличение продаж не зависит напрямую от эффективности рекламы. Продажи зависят от дистрибьюторской сети, отношений с дилерами, сезонности, моды. Нужно четко следить, чтобы результаты были реалистичными, а не завышенными, и клиентское задание на проведение рекламной кампании в этом случае является предметом обсуждения, а не догмой.
Следующий момент, который должен быть отражен в задании, - это бюджет: за какие деньги клиент надеется получить поставленные результаты. Поскольку агентство выступает как советник по инвестициям, ему совершенно необходимо знать, чем оно может оперировать. К сожалению, в казахстанской практике очень часто встречаются случаи, когда бюджет не объявляется, но от агентства просят предоставить предложения. В подавляющем большинстве случаев это заканчивается несовпадением бюджета, рекомендованного агентством, и реального бюджета клиента.
Как любой проект, рекламная кампания имеет четкие характеристики: что должно быть сделано (задачи, результаты), в рамках какого бюджета, за какой срок. Клиентом, как правило, формулируется примерный срок рекламной кампании. Агентство должно определить четкие временные рамки после разбивки бюджета. Чаще всего сроки привязываются к пикам продаж (если цель рекламной кампании - поддержать продажи) или к моменту вывода товара на рынок /11/.
Взаимодействия клиента и агентства перед началом планирования рекламной кампании представлено ниже на рисунке 10.
Рис. 10 Взаимодействие агентства и клиента перед началом планирования.
После получения детального брифа от клиента необходимо выяснить, насколько активен рынок, сколько тратят конкуренты, в каких средствах массовой информации размещают рекламу. Как правило, выбираются ближайшие конкуренты (не более 10), но внимание должно быть обращено и на непрямых конкурентов, поскольку их активность также сказывается на покупательском поведении потребителя. Оценка затрат конкурентов на рекламу может помочь в некоторых случаях убедить клиента увеличить бюджет или, по крайней мере, объяснить ему, почему результаты рекламной кампании при выделенном бюджете будут значительно скромнее, чем у конкурентов. Если на рекламу выделен значительный бюджет, то отслеживание затрат конкурентов тем не менее необходимо, чтобы не упустить усиление конкурентной активности.
Источниками данных о конкурентной активности являются мониторинги исследовательских агентств, в Казахстане лидером является ресурс TNS Gallup. Такие агентства предоставляют мониторинги телевизионной активности, наружной рекламы, прессы и радио. В этих мониторингах отражаются затраты по официальным ценам, без учета скидок, но общее соотношение затрат все же можно понять. Мониторинги содержат также следующую информацию: в каких телевизионных передачах размещалась реклама конкурентов, в каких журналах, какой длины были ролики и размер печатных рекламных объявлений.
В мониторингах по наружной рекламе отражаются адреса, если размещение проводилось на конструкциях размером 6*3 метра. В целом мониторинг показывает, какой медиа-микс был использован конкурентами. Кроме затрат, можно оценить позиционирование товаров-конкурентов. Для этого достаточно просмотреть рекламные ролики конкурентов и макеты для прессы и наружной рекламы. Эти материалы также предоставляются исследовательскими агентствами. Помимо исследовательских агентств можно самим, записывать ролики конкурентов. Макеты рекламных объявлений можно найти, пролистав подшивки журналов, а наружной рекламы, просто поездив по городу.
Выяснение позиционирования конкурентов поможет понять, какие потребительские свойства уже задействованы, насколько потребитель уже знаком с товарной категорией, надо ли подробно объяснять назначение продукта или это уже сделано. Знание стратегии конкурентов поможет избежать повторяемости и позволит разработать собственную отличную стратегию. Возможно, в стратегии конкурента существуют пробелы или ошибки, которые можно восполнить и выставить торговую марку клиента в выгодном свете. Самым главным моментом в анализе позиционирования конкурентов выступает понимание преимущества и свойства товара, которые не использовались ранее /12/.
Исследование относительно потребительского отношения к торговой марке клиента и торговым маркам конкурентов также поможет определить, какое место товар клиента занимает в сознании потребителя. Отталкиваясь от этого, можно выработать наилучшее творческое решение. Такое исследование может быть проведено как силами агентства, так и силами стороннего подрядчика.
В конце оценки рынка у нас должна сложиться следующая картина:
- Список конкурентов.
- Затраты на рекламу.
- Медиа-микс используемый конкурентами.
- Пики наивысшей активности конкурентов.
- Рекламные усилия, предпринимавшиеся клиентом ранее.
- Позиционирование конкурентов.
- Отношение потребителя к товарам конкурентов и товару клиента.
После ответа на эти вопросы мы можем приступать к разработке рекламной стратегии и написанию внутриагентских заданий.
После анализа целевой аудитории, мотивации потребителя, позиционирования конкурентов начинается работа внутри агентства. Первый этап состоит в том, что специалист по планированию (account planer) совместно с менеджером, отвечающим за ведение клиента внутри агентства, разрабатывают основную рекламную стратегию торговой марки. Они анализиуют и формулируют отношение потребителя к товарной категории, к которой принадлежит наш продукт, выясняют все характеристики потребителя, как то: сколько ему лет, каково его семейное и финансовое положение, как он проводит свой отпуск и, самое главное, что он знает, чувствует, думает относительно предлагаемого товара.
Стратегия в данном случае означает позиционирование товара, и от того, насколько точно и правильно будет позиционирован товар, зависит успех дальнейших действий всего агентства. Один и тот же товар может быть позиционирован несколькими разными способами, и это будут решения для разных потребительских проблем. Цель специалиста по планированию заключается в выявлении самой главной потребительской проблемы и продвижение всего агентства в работе над ее решением.
Вся работа внутри агентства строится на основе внутриагентских технических заданий. Общая схема представлена на рисунок 11.
Рис. 11 Осуществление внутриагентских технических заданий.
Основой для внутриагентских заданий является задание от клиента, а также стратегия, выработанная специалистом по планированию совместно с менеджером по работе с клиентом. Существуют два основных задания - это творческое задание (creative brief), предназначенное для творческого отдела, и медиа-задание. В задании для творческого отдела фиксируются требования к творческим разработкам для рекламной кампании (ТВ-ролики, радио-ролики, макеты для прессы). В медиа-задании указывается, какие медиа-средства должны быть использованы в ходе кампании, требования к ним и бюджеты.
Работа креативного отдела начинается после того, как творческое задание подписано руководителем отдела по работе с клиентами.
Может возникнуть вопрос: почему клиентское техническое задание не идет сразу же в творческий отдел, а менеджер по работе с клиентами выпускает специальное задание. Дело в том, что менеджерский персонал мыслит сугубо рационально и множество разной информации может свести к одному заключению. Творческие люди, наоборот, представляют рациональную вещь в инновационном и привлекательном стиле, т.е. по сути дела лишают ее рациональности, и им будет чрезвычайно сложно проделать аналитическую работу и собрать воедино все факты, изложенные в клиентском задании, им будет просто не с чего начать.
После того как творческое задание написано, у сотрудников творческого отдела возникают вопросы и комментарии, и поэтому обязательно следуют встречи, где пытаются найти общий язык два разных типа мышления. Эти встречи представляют собой процесс, где менеджерский персонал излагает и объясняет творческой команде информацию, которую она должна знать, чтобы найти лучшее решение проблемы. Основной вопрос, который возникает всегда: к кому члены творческой команды должны обращаться и что они должны сказать, чтобы достичь эффективного результата. Вообще, чем четче написано творческое задание, тем более конструктивный характер носят эти встречи.
составление творческого задания:
- Определить цели.
- Дать пищу для работы творческого отдела.
- Контролировать качество работы. Результаты работы должны в точности соответствовать требованиям задания.
Творческие люди всегда думают, что они понимают в рекламе больше, чем кто бы то ни было, и у них всегда есть отличные идеи, которые пусть и не соответствуют заданию, но они просто лучше. Мастерство специалиста по планированию как раз и состоит в том, чтобы направить творческую энергию в нужное русло. По возможности, надо сделать творческое задание максимально конкретным, чтобы его формулировки не допускали больших разночтений и двусмысленностей. Так, следует избегать формулировок типа для современной молодежи ее лучше заменить на - для студентов 2-3-х курсов, носящих джинсы Disel и ботинки на рифленой подошве и слушающие группу Blink 182. Подобные конкретные формулировки, безусловно, могут вызвать протест у творческих людей, но для этого и существует комната для переговоров, где в порядке обсуждения вносятся уточнения и корректировки:
В творческом задании определяются следующие параметры: история продукта, целевая аудитория, цели и задачи рекламной кампании, главное послание, чем его можно поддержать, желаемая реакция потребителя, общий тон рекламы, необходимые элементы, конечное исполнение, сроки исполнения.
В разделе история продукта должен быть представлен необходимый минимум полезной информации о продукте. Задание не должно быть перегружено.
Целевая аудитория. Кого мы рассматриваем в качестве наших целевых потребителей подростков, слушающих Blink 182, или неработающих домохозяек с двумя детьми 3-х и 5-ти лет.
Цели и задачи. Повысить узнаваемость, изменить отношение к продукту, стимулировать пробные покупки. Реклама должна работать на решение одной-единственной проблемы. Могут быть дополнительные подцели, например, показать новую упаковку, но они никогда не должны перевешивать главной задачи.
Главное послание. Что должна говорить реклама потребителю. Главное послание должно четко и ясно прочитываться потребителем и, следовательно, должно быть простым. Отличный пример этому “Забудьте о перхоти, пусть Ваши волосы будут красивыми”.
В разделе, Чем его можно поддержать, реклама должна показывать решение проблемы с помощью продукта, иначе это будет просто констатация проблемы. Пример: В состав краски входит провитамин B5, питающий волосы по всей длине. Кстати, неважно, что этот витамин содержится даже в краске Wella , главное первому об этом заявить /13/.
Желаемая реакция потребителя. Основное правило риторики заключается в том, что прежде чем произнести какую-либо речь, определитесь с реакцией, которую вы хотите вызвать у вашего слушателя. Если это правило действует в межличностной коммуникации, то ему нужно придавать еще большее значение при общении с многомиллионной армией потребителей.
Общий тон - Дружелюбный, бодрящий, разъясняющий и т.д.
Необходимые элементы. Это такие элементы, как логотип, корпоративные цвета, изображение продукта. Таких элементов должно быть не очень много (желательно, не больше трех), иначе это еще больше ограничит и без того загнанную в рамки задания гениальную мысль работников творческого отдела.
Исполнение. В каком виде должна быть исполнена задача: раскадровка для ТВ-ролика, макета для прессы или наружной рекламы, слогана, визуального образа. Последним важным пунктом являются сроки к тоторым задание должно быть исполнено.
После всех встреч и обсуждений творческая команда приступает к работе. Результатами работы являются раскадровки (story board) для ТВ-ролика, макеты для печати и/или наружной рекламы, выполненные в цвете и готовые для представления клиенту.
Отношения с медиа-отделом и специалистами по медиа-планированию складываются гораздо более спокойно, чем с творческим отделом, в силу того, что сотрудники медиа-отдела имеют дело преимущественно с цифрами и, как следствие, обладают рациональным складом ума. Общение с ними происходит по такой же схеме, что и с творческим отделом. Сначала составляется задание, подписывается начальником отдела по работе с клиентами. Потом оно отдается в медиа-отдел, затем проходит одна (максимум, две) встречи, где задание обсуждается, после этого медиа-отдел начинает свою работу. По своей конструкции медиа задание напоминает творческое, но с более точными формулировками.
Оно состоит из следующих частей:
- Целевая аудитория.
- Предполагаемые рекламные каналы.
- Бюджет (включая или не включая налоги).
- Региональность.
- Сезонность продаж.
- Время проведения рекламной кампании .
- Срок представления предложения.
Как можно видеть, задание для медиа-отдела требует точных ответов и не оставляет места для пространных фраз.
Вопрос целевой аудитории проекта - пункт не менее важный для специалиста по медиа-планированию, чем для сотрудника творческого отдела. Если творческая команда будет работать над тем, как сформулировать обращение к потенциальному потребителю, то специалист по планированию будет искать пути, как донести это обращение до потребителя. Существуют базы данных, которые классифицируют передачи по типам людей, которые их смотрят. Можно заложить пространный критерий “Современная молодежь” и получить список из 50 передач, которые наверняка смотрит какой-нибудь маленький процент (0,2%) нашего потребителя, и специалисту по планированию будет достаточно сложно выбрать то, что нужно. Отсюда снижение эффективности использования рабочего времени. Здесь мы видим, насколько зависит успешная работа агентства от четкости внутреннего документооборота.
Можно пойти по испытанному пути и сформулировать целевую аудиторию так же, как в творческом задании (Disel, ботинки с подошвой, Blink 182), и мы получим в результате список из 3-х или 4-х передач, которые смотрят в своем большинстве представители нашей целевой группы, и ограниченное число журналов. Достаточно часто приходится слышать: почему мы забываем про остальных людей, зачем намеренно уменьшаем круг потенциальных потребителей? Ответ прост: не существует товара, рассчитанного на всех, ни одна торговая марка не оказывает влияния на выбор всего населения, у каждой есть своя ниша, и чем тщательнее мы будем подходить к выбору этой ниши, чем адреснее будет наше послание, тем лучше будет реакция на него.
Предполагаемые рекламные каналы. Этот пункт носит скорее рекомендательный характер, если нет четких указаний от клиента, сколько он хочет потратить на телевидение, прессу и на наружную рекламу. Такие случаи редки, как правило, так поступают искушенные в рекламе компании. Специалист по планированию должен хорошо представлять себе, какие каналы, для каких целей могут быть использованы, при этом он руководствуется накопленным опытом и знаниями. Так, ни один запуск новой продукции на рынок не может быть осуществлен без использования телевидения. Исключение составляют торговые марки спиртных напитков и табачных изделий. Наружная реклама формирует узнаваемость торговой марки, реклама в прессе доносит максимум полезной информации и т.д.
Бюджет (с налогами, без налогов). Важность и незаменимость этого пункта невозможно переоценить. В медиа-задании может быть указана примерная или точная разбивка бюджета, в противном случае медиа-отдел оставляет за собой право осуществить эту разбивку. Обязательно надо указать, включает этот бюджет агентскую комиссию или нет.
Региональность. Рекламная кампания может осуществляться как в общенациональном так и в региональном масштабе, соответственно, различны цены, различны рейтинги и различны подходы к планированию. Если важны отдельные регионы, на это должна быть сделана ссылка: Южно-казахстанская область, с особым ударением на Алматы. При таком описании специалист по планированию сам решит, каким образом увеличить воздействие рекламного сообщения в отдельном городе. Это может происходить с помощью наружной рекламы или закупки полос в трех выпусках журнала COSMOPOLITAN.
Время проведения рекламной кампании. И вновь мы возвращаемся к трем основным пунктам управления проектом: что (рекламная кампания с использованием ТВ и прессы с акцентом на Южно-казахстанская область, с особым ударением на Алматы), за какие деньги (бюджет с учетом 8% комиссии на размещение в прессе и 4% на размещение на ТВ) и в какие сроки. Сроки должны указываться в неделях или месяцах, либо должна делаться привязка к календарной дате. Например, кампания должна быть проведена до 1 мая. Специалист по планированию в свою очередь смотрит на наличие свободных рекламных мест и строит медиа-стратегию соответствующим образом. Так же берется во внимание сезонность продаж, но этот пункт носит исключительно информативный характер.
Помимо всего вышесказанного в задании должны быть указаны наличие рекламных материалов, длина роликов, размер печатных объявлений.
На этом этапе к работе подключается отдел по проведению рекламных акций. Для этого отдела задание составляется не всегда, все зависит от требований каждого отдельного агентства. Этот отдел - достаточно независимая единица, довольно часто является отдельным юридическим лицом, может иметь, помимо обще-агентских, еще и своих клиентов.
В Случае TBWA\CA, агентство не имеет своего отдела по BTL активностям, но пользуется услугами субподрядчиков в PR и BTL. Как правило, сотрудники этого отдела наравне со специалистами по планированию и менеджерами по работе с клиентами участвуют во встречах с клиентами, ведут с ними переговоры, выставляют счета. Таким образом, они получают всю информацию из первых рук. Существует устоявшееся разграничение рекламной активности на прямую рекламу и поддерживающую рекламную деятельность. Прямая реклама: ТВ, пресса, наружная реклама, радио; поддерживающая рекламная деятельность: рекламные акции и PR.
Задача отдела по проведению рекламных акций разработать те рекламные акции, которые поддержат и улучшат результаты прямой рекламы. В календаре рекламных акций должны быть указаны количество мероприятий, их продолжительность и характер. Каждая акция должна быть максимально точно расписана, так как в случае непринятия клиентом общей рекламной стратегии он может остановить свой выбор на стратегии проведения рекламных акций, предложенной агентством. В календаре рекламных акций также должен быть указан бюджет.
Планирование PR-кампании включает следующее: цели PR-кампании, список средств массовой информации, основные послания, календарный план работы по осуществлению PR-кампании и бюджет.
Цели PR-кампании. Здесь та же самая ситуация, что и с целями рекламной кампании, существует одна главная цель и несколько более мелких подцелей. Эти цели обязательно должны исходить и работать на цели основной рекламной кампании, если только PR-кампания не проводится в отсутствие прямой рекламы. Это случается, когда клиент видит в PR более дешевый вариант продвижения продукта.
Список средств массовой информации - это список изданий, которые соотносятся по тематике с продуктом. Так, для спутниковых телефонов это будут компьютерные и бизнес-издания (PC Week, Эксперт), для косметики: женские журналы (Cosmopolitan, Добрые Советы). Медиа-лист включает в себя такие характеристики, как название издания, тираж, тематика, контактный телефон, фамилия контактного человека, главного редактора, периодичность выхода. Эти списки должны постоянно обновляться, с журналистами должен поддерживаться регулярный контакт. Также полезно отмечать в этом списке выходили ли уже материалы от агентства в том или ином журнале или нет, и насколько удачно было предыдущее сотрудничество.
Основные послания. Этот пункт очень похож на аналогичный в задании для творческого отдела. В нем формулируется главная мысль, которая должна быть донесена до общественности посредством средств массовой информации.
Календарный план работы по осуществлению PR-кампании представляет собой план публикаций, в соответствии с которым агентство планирует генерировать статьи в целевой прессе. В нем указывается, в каком издании выйдет статья, когда, какое послание будет в себе нести. По окончании кампании проводится оценка запланированных и вышедших статей.
Бюджет для PR определяется на основе труда, затраченного работниками отдела. В агентстве существуют официальные расценки рабочего времени сотрудников. Количество часов, которые будут потрачены, считается, исходя из опыта осуществления подобных проектов. Для клиента готовится детальное обоснование выставленной суммы, и если смета по каким-то причинам урезается, агентство вправе отказаться от выполнения части услуг, например, не предоставлять ежемесячный мониторинг вышедших статей и переложить это на плечи клиента.
Существует еще один документ – это история продукта и клиента, который призван помочь всем работникам агентства понять суть продукта для достижения наилучшего результата. В нем описывается история продукта и включается любая полезная информация, которая может помочь в формировании успешной стратегии продвижения продукта.
Существуют общие правила разбивки бюджета: любой бюджет для рекламного агентства состоит из трех частей: чистый бюджет, агентская комиссия, НДС. Размер агентской комиссии определяется в процессе переговоров с клиентом перед подписанием договора. Обычная ставка TBWA это 15% на производство и значительно меньше на размещение из-за значительно большей массы прибыли. Агентская комиссия покрывает временные затраты отдела по работе с клиентами, медиа- и творческого отделов. Временные затраты отдела по проведению рекламных акций оплачиваются клиентом отдельно.
После того как представлены предложения из творческого отдела, медиа отдела и отдела по проведению рекламных акций, начинается работа по детальному распределению бюджета. Прежде всего, считается точная стоимость производства рекламных материалов. Делается это совместно с продюсером агентства, так как именно ему придется производить все то, что придумано в творческом отделе. На основе раскадровок продюсер выясняет стоимость декораций для съемки ролика, считает, сколько часов будет необходимо снимать, сколько потребуется времени для монтажа, стоимость которого выставляется клиенту отдельно, даже если у агентства есть своя монтажная студия. Если потребуется выезд за границу, выясняет стоимость перелета и гостиницы. Оплата режиссера, актеров, осветителей, визажистов, стоимость реквизита - это тоже работа продюсера. Конечно, все это делается при участии сотрудников творческого отдела, которые разрабатывали творческую концепцию, поскольку в раскадровке невозможно отразить все, что задумывалось. Для печатных макетов определяется примерная стоимость работы компьютерного дизайнера, стоимость производства цветоделенных пленок и цветопроб, стоимость отправки готовых материалов в регионы. Все эти расходы выделяются в графу Производство.
Раздел Медиа делится на подразделы ТВ, пресса, наружная реклама, радио. Эту часть представляют специалисты медиа-отдела. Для наружной рекламы единицы измерения, стороны рекламоносителя. В разбивке это будет обозначаться: стоимость, формат, количество сторон, сколько месяцев. Адресная программа представляется отдельно.
Для ТВ единицы измерения - это рейтинг передачи. Он показывает, какой процент целевой аудитории смотрит выбранную передачу. Отражается в плане следующим образом: стоимость, рейтинги, которые планируется набрать, срок, в течение которого их планируется набрать.
Единицы измерения для прессы доли и полосы. В бюджетном плане, показываются: стоимость, название издания, размер, количество публикаций. К стоимостной оценке размещения в прессе прилагается таблица, в которой отражается, в каком месяце и в каком журнале будет размещаться реклама. Как правило, агентство предоставляет ряд скидок на размещение, это агентская скидка и объемная.
Бюджет на проведение рекламных акций и PR представляется отделом по продвижению продукта и включается в общую структуру бюджета.
Итогом процесса планирования рекламной кампании является документ, показывающий, какова будет рекламная активность является на протяжении года, какие средства массовой информации будут задействованы для достижения поставленной цели, в каком объеме и как долго. В нем можно увидеть, что рекламная активность не будет постоянной на протяжении всего года, а будет иметь свои пики и спады. Это обусловлено пиками продаж товара, которые необходимо поддержать, и рекламной деятельностью конкурентов за предыдущие годы /14/.
Это, по сути, целостный план рекламной кампании, дающий полное представление о том, что будет происходить, в какие сроки и за какие деньги. К этому основному документу могут прикладываться следующие документы:
Детальная смета на производство.
Чистая стоимость размещения в журналах (без комиссии).
Отдельный план по ТВ.
Все это необходимо для случая, если клиент не примет предложенную стратегию целиком, тогда у него будет возможность понять, что он может сделать вместе с агентством и что частично.
В процесс планирования включены все структуры агентства. Это не является прерогативой исключительно отдела по работе с клиентами или отдела медиа-планирования. Все отделы работают в тесной взаимосвязи, и это требует четкой координации и контроля со стороны менеджера по работе с клиентами. Последний, в свою очередь, должен быть полностью в курсе дел клиента и его планов, чтобы корректировать работу агентства и подстраивать ее под требования рекламодателя.
Кроме того, менеджер по работе с клиентами и специалист по планированию должны уметь объективно оценить работу творческого и медиа-отделов. Это означает, что он не может и не должен отвергать какую-либо творческую идею если она ему по каким-то причинам не нравится, а четко сформулировать, что именно и почему не нравится, а также почему идея не соответствует торговой марке. Если же идея, пришедшая из творческого отдела, на первый взгляд кажется просто превосходной, необходимо тщательно изучить ее и понять, соответствует ли она требованиям клиентского задания, и если нет, отправить идею на доработку.
С медиа-отделом такие ситуации случаются гораздо реже, так как все предложения, исходящие из этого отдела, обосновываются цифрами, но здесь важно, чтобы субъективное мнение менеджерского персонала не возобладало над цифрами. То есть если какая-то из выбранных для размещения рекламы передач не нравится специалисту по планированию ими менеджеру по работе с клиентами, необходимо оценить ее рейтинг и только после этого принять решение.
3 ПЕРСПЕКТИВЫ развития КРЕАТИВНОГО МАРКЕТИНГА В
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА TBWA\CA (ТОО EMCG)
3.1 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ “DISRUPTION” В РЕКЛАМНОЙ ПРАКТИКЕ АГЕНТСТВА
В данной работе, рассматривая и анализируя деятельность рекламных креативных агентств и их клиентов нельзя не уделить внимание стратегической составляющей в креативной рекламе. Многие международные рекламные агенства с длинным послужным списком, состоящим из множества крупнейших рекламодателей, с внушительными рекламными бюджетами, имеют, как правило, определенные методики стратегического подхода к созданию рекламы. Хотя многие считают креатив довольно свободным определением, профессиональные рекламисты всегда подходят к нему с определенно техникой. Креативом надо управлять, для того чтобы создавать именно те творческие концепции, которые нужны каждому конкретному рынку и каждому отдельно взятому продукту. Мы рассмотрим уникальную стратегическую креативную систему на примере международного агентства TBWA\ являющегося предметом нашего исследования в данной работе.
Disruption – это «разрыв». Такое название рекламист Жан-Мари Дрю дал своей креативной технологии. Став официальной творческой методикой мировой рекламной сети TBWA, она, пожалуй, является самым структурированным креативным инструментом из всех разработанных на данный момент. Причем методика настолько жизненна, что ее зачастую применяют, даже не подозревая этого.
Главный концепт технологии, триединство «стереотип, разрыв и видение» Дрю создал в 1982 году. Тогда он работал директором в собственном агентстве BDDP. Агентство специализировалось на проблемных брэндах, которые нуждались в прорывной рекламе. Тогда и была сформулирована основа методологии: поиск стереотипа, его слом и формирование нового видения торговой марки. Основу ее он изложил в статье под названием Disruption, вышедшей в 1992 году сразу в двух изданиях – The Wall Street Journal и Le Figaro. А затем и в одноименной книге, ставшей бестселлером (в русском переводе название звучит как «Ломая стереотипы»). BDDP вошло в сеть TBWA, и разрыв стал официальной креативной технологией агентства.
Disruption была определена как методология обновления брэнда. TBWA\ смело нападало на святыни и прямо заявляло о том, что время «потребительской» рекламы, из года в год повторяющей рифмы про самые лучшие порошки прошло. В начале девяностых это звучало не так банально, как сейчас. Согласно новому подходу, чтобы создать успешную рекламу, надо выявить существующий стереотип и сделать что-то, идущее с ним вразрез.
Такой подход быстро нашел своих поклонников. Впрочем, большинство не утруждало себя изучением деталей и усвоило только один революционный месседж «слома стереотипов». А между тем Disruption ценен не только тем, что это целая рекламная философия, а набором креативных техник, встроенных в эту философскую систему.
Рассмотрим подробнее Disruption, что же это? На самом деле в этом нет ничего запредельного. Это обсуждение, которое происходит в присутствии клиента. Прохождение всех этапов поиска разрыва, которые включает в себя технология Disruption.
В современной методологии TBWA по-прежнему три основных этапа, и они соответствуют трем основным понятиям теории разрыва – зона стереотипов, зона разрыва, зона видения. Кроме того, существуют еще три этапа, которые являются вспомогательными. Для каждого этапа разработан свой набор инструментов (всего их больше двадцати). На первом идет поиск стереотипов, которые можно использовать для слома, на втором – способов разрыва этих стереотипов, а на третьем – нового видения будущего марки, ее места на рынке и в обществе.
Изучая Disruption технологию глубже можно подчеркнуть, что поиск стереотипа – избитых идей, шаблонов мышления и поведения – самое сложное в этой технологии. Стереотип кажется очевидным, когда его обнаружат, но обнаружить его не так-то просто.
Стереотипы следует искать во всех сферах. Для этого в инструментарии несколько вполне прикладных техник. Наиболее популярная – Convention Planets, которая предлагает описать «планеты» стереотипов. Сегодня сущестыует четыре планеты стереотипов – потребительские (отношение аудитории к товару), корпоративные (видение компанией своей роли), маркетинговые (продукты и брэнды) и коммуникативные (стереотипы в рекламе). Обнаружив стереотип, следует:
- узнать его источник;
- понять, является ли он непреложным;
- оценить его разрывной потенциал.
Один из примеров коммуникативного стереотипа, понятен в контексте британского рынка. «70% британцев называют пабы своим излюбленным местом проведения досуга. Это факт. Лишь 20% потребителей пива в Великобритании пьют его дома. Данный факт трансформируется в стереотип, что в любом приличном рекламном объявлении должна быть показана группа мужчин, отдыхающих в пабе за кружками пива. Такое мнение было широко распространено до тех пор, пока компания Heineken не доказала, что пиво можно успешно рекламировать и без всего этого.
В самом первом ролике этой рекламной кампании показан эксперимент. Полицейских, которые целый день патрулировали улицы, экспериментатор приглашает выпить по кружке пива. Он просит их снять ботинки и носки и закатать штанины. Стражи порядка пьют пиво с непроницаемыми лицами. Но вот экспериментатор наводит камеру на собственно объект изучения: окоченевшие, распухшие ноги полицейских. Пальцы ног постепенно «оживают» и начинают шевелиться. Заявив, что Heineken освежает те части тела, куда другому пиву не добраться, его рекламодатель первым отказался от стереотипного антуража пивной рекламы.
Разрыв – ключевой элемент системы, как и следует из ее названия. Это – цель всех действий. Поиск стереотипов – предпосылка Disruption, видение – следствие. В поиске следует иметь в виду, что недостаточно использовать «противоположный» маркетинг – просто действовать вразрез с общепринятой практикой. Как правило, такая тактика ни к чему хорошему не приводит. «Не хватайтесь за первую попавшуюся идею только потому, что она идет вразрез со стереотипом,– предостерегает автор методики.– Есть вещи опровержимые, а есть непреложные. Работая со стереотипами, следует четко понимать разницу между первыми и вторыми».
Иногда одна формулировка стереотипа дает возможность найти «брешь». Но часто этого оказывается недостаточно. Один из инструментов, который предлагает Disruption для поиска возможности слома стереотипа,– The Ladder («лестница»). Он дает возможность оценить, на каком уровне отношений с потребителем находится исследуемый брэнд. Низшая ступень лестницы – ничего не значащая ассоциация с маркой. Выше находится атрибут, говорящий о преимуществах. Затем выгода (чаще всего рациональная), территория (брэнд как символ чего-то, что его окружает, какой-то уникальной местности вроде «страны Marlboro»), ценности, в которые «верит» брэнд. И высшая ступень – роль брэнда в обществе. Любая ступень этой лестницы почетна, если она позволяет занять свое место в сознании потребителя. Достаточно сказать, что на низшей ступени находится Coca-Cola с ее бессодержательным «Всегда», а на высшей – компания DHL, которая «помогает сдержать обещание».
Разрывом может быть простая идея перескочить с одной ступеньки этой лестницы на другую – ведь, как правило, размещение категорий товаров по лестницам весьма стереотипно. До того как компания Danone решилась говорить о своей роли по поддержанию здоровья общества, считалось непреложной истиной, что йогурты могут продвигаться только с помощью рекламы атрибута или выгоды. Перепрыгнув несколько ступеней лестницы, компания Danone сломала стереотип и не прогадала, став лидером в производстве кисломолочных продуктов /15/.
Раскрепостить мышление предлагает процесс «что, если» – The What-If Proccess. К созданию этой простой технологии Дрю подтолкнул случай в агентстве, когда вопрос, заданный в такой форме, «включил мысль» и позволил найти верное решение. Дрю с коллегами «напрягли мозги» и составили список стимулирующих вопросов. Сегодня их уже больше 60, и количество постоянно растет – подразделения TBWA по всему миру создают свои версии The What-If Proccess. Вопросами, ломающими стереотипы могут быть к примеру следующие: мы не будем пытаться дифференцировать брэнд, а попробуем захватить всю категорию (лидерское позиционирование), мы сменим конкурентные рамки продукта (репозиционирование продукта в другое конкурентное поле), мы перестанем фокусироваться на традиционных конкурентах и вместо этого сфокусируемся на источнике бизнеса (сравнение с другими категориями товаров, реализующих ту же потребность), мы адресуем рекламу потребителям, а не покупателям (стратегия влияния на «агентов влияния»).
Рекламисты привыкли мыслить конкретными образами. Инструмент The Idea Behind the Idea («идея за идеей») заключается в следующем: необходимо искать в образах зерно большой концепции. Обладая идеей, которая выглядит как разрывная, надо спросить себя, в чем ее суть, что делает ее разрывной и, найдя этот разрыв, построить на нем другие варианты коммуникации.
Видение – это прыжок воображения из настоящего в будущее. Это мысленное представление о том, какой будет марка по прошествии времени. Нам хотелось бы подчеркнуть, что Disruption – инструмент не столько рекламный, сколько маркетинговый. Ведь разрыв очень часто требует изменения всей стратегии компании, а в некоторых случаях и всей ее философии. В идеале он создает новое долгосрочное «видение» компании. Надо иметь стратегическое мужество, чтобы показать в рекламе BMW новорожденного, который морщится, сжимает кулачки и плачет от голода, а потом утыкается, как в мягкую подушку, в мамину грудь и начинает жадно есть. Под колыбельный напев на экране появляются слова: «Вспомни ощущения от твоей самой первой подушки безопасности». «Для BMW это было настоящим Разрывом, так как BMW была довольно чопорной маркой. Она говорила с людьми свысока.
Результат: потребители чувствовали отчужденность марки. Но благодаря этой рекламе марка перестала казаться надменной». Правда, прежде чем браться за стратегию компании, необходимо точно понять, что компания может изменить, а что в ней является неприкосновенным. Всегда полезно знать, что нельзя менять. Для этого технология Disruption предлагает покопаться в культуре клиента с помощью Client Culture-mining (значение культуры клиента) – делается это с помощью интервью как минимум с пятью представителями компании. CCM определяет список вопросов, которые надо выяснить. Среди них, например, такой: «Какое самое большое изменение, по вашему мнению, может произойти на рынке через пять лет?». Чтобы вдохновить клиента на поиск нового видения, Disruption предлагает воспользоваться метафорой Lighthouse («маяк»), придуманной сотрудником TBWA Адамом Морганом. Идея проста: маяк помогает людям находить путь, и надо ответить на вопрос, какой сигнал посылает «маяк» брэнда. Так, «свет» Apple, – свет «креативности».
Нетрудно заметить, что Lighthouse (маяк) находит просто новые слова, чтобы убедить клиента шагнуть выше по ступеням лестницы отношений марки и потребителя. Впрочем, повальное движение наверх тоже может стать стереотипом, и тогда позиционирование по простой ассоциации станет спасением. Технология разрыва универсальна и вполне годится даже для борьбы со стереотипами, заключенными в самой технологии.
Кто же будет спорить с тем, что нешаблонная реклама намного эффективнее шаблонной? И тем не менее теория разрыва не стала иконой. Не говоря уже об Алматинском офисе, даже в мировых подразделениях сети TBWA относятся к Disruption без того энтузиазма, который можно было бы испытывать по отношению к, пожалуй, наиболее проработанной креативной технологии, когда-либо созданной в рекламной отрасли. Отчасти в таком забвении виноват и сам Жан-Мари Дрю. Он постоянно стремился доказать универсальность и величие своей концепции, что неминуемо размывало брэнд. Автора упрекают в том, что он не очень разборчив в выборе примеров разрыва и подгоняет под Disruption как совершенно неинтересные, сомнительные истории, так и набившие оскомину хрестоматийные примеры /16/.
Так Disruption стал тем, что поначалу и увидели в нем многие,– простым призывом мыслить нестандартно. Распространено мнение, что Disruption хорош только на насыщенных рынках, где есть что ломать. И действительно, разрыв – это прежде всего разрыв в собственной истории рекламирования и в истории рекламы категории. Когда истории нет и категории нет, ломать что-нибудь сложно.
всегда можно найти, что сломать. Если рекламная история или товарная категория еще недостаточно оформилась, можно присмотреться к стереотипам потребительского поведения или принципам ведения бизнеса. О том, нужен ли Disruption в Казахстане, на данный момент можно однозначно сказать, что он нужен, но толдько тем компаниям, которые уже достаточно хорошо поняли психологию своего брэнда и направление движения конкурирующих брэндов. Многие казахстанские рынки уже давно пережили нежную стадию развития, и жесткая конкуренция уже не позволяет обходиться простыми рекламными средствами (пальмы – пляж – девушка).
Одна из уникальных историй успешного разрыва – Арктика, в которую агентство McCann Erickson решилось «отправить» свой кофе. А ведь кофе у нас традиционно рекламировалось в исключительно комфортном антураже. И вдруг рекламисты сделали героями кофейной рекламы полярников на далекой станции. Арктический разрыв стал настоящим прорывом для Nescafe – вдохновленный успехом, брэнд продолжает кампанию уже второй сезон. Нюанс в том, что создатели этих и многих других разрывных реклам если и читали “Disruption”, то уж точно не держали книгу под мышкой, раздумывая над идеями. Многое в маркетинге решается просто – благодаря личной храбрости и нестандартности мышления. Любой рекламист приступает к работе с такой задачей – сделать нестандартно.
Жан-Мари Дрю признавал, что не изобрел ничего нового, а лишь открыл уже существующий способ творчества: «Фактически disruption – это осознание модели прежних успехов: мы пытаемся систематизировать принципы, лежащие в основе самых выдающихся образцов современной рекламы». И главная причина поражения технологии разрыва - не отсутствие развитых рынков и тем более не лень рекламистов. Она более глубинна и более печальна. История технологии наглядно демонстрирует проблему всех креативных методик: они могут правильно объяснить путь, по которому проходит человек, создающий выдающуюся рекламу, но вряд ли могут сильно помочь пройти этот путь. Так, критик, досконально изучивший творческий метод Пушкина, никогда не сможет написать«Евгения Онегина». Так физик, который высчитал траекторию движений олимпийского чемпиона, сам никогда не получит золотой олимпийской медали. Поэтому скептики уверены: единственное, на что оказываются годными креативные технологии,– это самореклама их создателей /17/.
В процессе анализа данной технологии мы выявили, как минимум одну сферу применения Disruption, которая все-таки чрезвычайно полезна. Подобная технология позволяет не сбиться с пути и дает в руки автора идеи дополнительные и весьма весомые аргументы перед заказчиком. «Участие в Disruption сессии помогает не сомневаться в том, что ты двигаешься в правильном направлении. В процессе работы ты оперируешь инструментами, которые помогают тебе не тратить время на сомнения. А сомнения очень вредят, сильно оттаскивают назад, – говорит Оксана Белогурова, директор TBWA\CA.– Кроме того, участие в сессии клиента вовлекает его в процесс создания рекламы. Гораздо легче продать заказчику идею, которую он сам придумал».
Таким образом креативную технологию Disruption можно считать хорошим маркетинговым продуктом для рекламного агентства TBWA\, используя Disruption идеи агентство уже на протяжении многих лет забирает золотых каннских львов с ежегодного фестиваля рекламы, а так же, разрывая, а затем перерождая брэнды, продолжает укреплять уже и без того прочный имидж одного из самых лучших креативных рекламных агентств в мире.
3.2 ПРИМЕНЕНИЕ DISRUPTION ТЕХНОЛОГИИ НА ПРИМЕРЕ КАМПАНИИ PEDIGREE
В данной работе был проанализирован весь процесс создания одного из самых успешных маркетинговых мероприятий в истории корпорации Pedigree, реализацией которой полностью занималось рекламное агентство TBWA\.
До того, как TBWA\Worldwide было награждено за Pedigree кампанию в феврале 2004 года, Pedigree работало с целью найти отличительную особенность и новую коммуникационную стратегию для своего брэнда с того момента как они заявили себя первой компанией по “уходу за собаками”. Так же Pedigree стала брэндом номер один в мире в списке всех производителей корма для собак. Но сам брэнд не был особенно уникальным, более известным был желтый цвет торговой марки и нижняя надпись о доверии и експертизе.
Ситуация в категории лучшего сабачьего корма не помогла. Марка Pedigree, известная как мэин стрим брэнд в данной индустрии была виртуально сжата по различным направлениям, научными рамками сверху и ценностными брэндами снизу. Научные брэнды увеличивали дистрибуцию и доступность, двигаясь с более эксклюзивного выбора для своего позиционирования - “целевая аудитория+”. Брэнды основанные на ценностях (в основном брэнды, представленные большми супермаркетами), ранее покупаемые из-за их доступности, улучшались в своем качестве, увеличивая подавляющую территорию потребительского выбора.
Именно с такой не завидной маркетинговой реальностью Pedigree пришло за помощью в TBWA\.
Стереотип.
Не взирая на страну, в которой развивается брэнд, индустрия корма для собак фокусирует свои коммуникации на факте составляющих продукта. В большинстве рекламной коммуникации, включая рекламу на упаковках и других формах коммуникации, собаки были представлены как бутафория, основной целью которой было улучшение их роста и ловкости. В большинстве случаев собаки не проходили через призму реальности. Они были либо “супер собаками” либо собаками готовыми к выступлениям на показе “собачих мод”, и это являлось основным привлекающим посланием для потребителей.
Внутри брэнда.
Просто иметь свою собаку – не является рациональное предложением. Был найден совершенно иной путь, пропитанный настоящими чувствами владения собакой, вдали от предложений ученых и экспертов, специфичных историй о кормовых ингридиентах. Во всем мире люди любят своих собак как своих родных детей. Они восхищаются тем что реальные собаки, делают реальные вещи. Было осознанно, что если Pedigree сумеет сделать эмоциональную связь с “любителями собак”, они смогут занять уникальное место на рынке и мощное место в сердцах их покупателей. Pedegree должно думать о своих покупателях как о “любителях собак” а не просто, как о владельцах собак.
Pedigree представляет себя как компания, любящая собак, чувственная к их потребностям. Все что pedigree делает это “о любви к собакам”. “О любви к собакам” – это кредо, разработанное для перерождения брэнда из обычной компании продающей собачий корм, в компанию, которая по настоящему любит собак, и демнстрирует эту любовь через все, что она делает. Это более чем глобальная рекламная платформа, это помогает, как принцип, который ведет Pedigree на любой уровень: из бизнесс практики на внутреннюю политику потребителя, от развития продукта к маркетингу.
“Мы сами любим собак, и мы всегда будем поддерживать и прославлять все что связано с нашими любимыми животными ” – Сказал Крис Джонс, глобальный стратегический лидер Pedigree. - “это то во что мы на самом деле верим, это то, что должно отражаться во всем, что мы делаем”.
Виденье заключалось в обладании эмоционального высого чувства, которое сделает pedigree выбором № 1 для всех людей, по настоящему любящих собак.
Pedigree сможет перейти от компании “корм для собак” к “компания для собак” (dog company) /18/!
В графическом исполнении весь процесс изображен лесницой создания этой идеи разрыва на рисунке 12.
