Программы «Развитие управления» 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»
| Вид материала | Программа |
- Программа для менеджеров «Управление развитием организации», 85.84kb.
- Программа для менеджеров «Управление развитием организации», 36.04kb.
- Программа для менеджеров «Управление развитием организации», 2966.1kb.
- Модульная программа для менеджеров ( определения, задачи, ситуации ) Разработал, 561.22kb.
- Комплекс образовательной профессиональной программы (опп) экономиста-менеджера по дисциплине, 203.81kb.
- Пояснительная записка по лоту №14 в форме программы повышения квалификации по курсу, 188.91kb.
- Составлена Международной Высшей Школой Управления для подготовки менеджеров высшей, 215.12kb.
- Программа дисциплины «Методы пространственного анализа» для направления 081100., 246.59kb.
- Программа дисциплины «Методы анализа и обработки данных» для направления 081100., 181.62kb.
- Элективный курс «Занимательное программирование» Информатика. Повышенный уровень, 167.38kb.
3.6. Практика создания и тенденции развития информационных систем
Практика создания информационных систем в России часто обсуждается на страницах журналов («КомпьютерПресс», PC Week, «Компьютерра» и др.) и Internet. Обсуждаются российские и западные разработки и их внедрение. Для того, чтобы дать представление о том, как внедряются и используются информационные системы в России и почему мы не можем прямо заимствовать опыт других стран, приведем основные положения этой дискуссии, актуальные на сегодняшний день.
3.6.1. Практика создания информационных систем
Как обстоят дела с развитием и внедрением информационных систем в организациях?
Кто и как формирует политику и стратегию создания информационных систем на российских предприятиях сегодня?
• в 99 случаях из 100 полностью отсутствует какая бы то ни было здравая политика или стратегия ее построения;
• решения о выделении средств и об их расходовании на ИТ и создание КИС сегодня принимает чиновник, далекий от проблем данной области;
• решения по выбору технологической платформы формирования КИС и партнера по ее созданию подавляющее большинство руководителей предприятий принимает под эмоциональным напором продавцов «готовых» решений;
• потребитель полностью лишен возможности предварительно оценить и объективно сопоставить предлагаемые решения с аналогичными конкурентными предложениями других продавцов применительно к своим проблемам;
• потребителя всегда вынуждают заранее оплатить и приобрести весь набор компьютеров, ОС, СУБД, специального программного обеспечения, создать ЛВС и все то, без чего его будущая КИС просто не сможет работать, а саму обещанную КИС он, возможно, увидит только через 6–12 месяцев;
• любое промышленное предприятие представляет собой единый, уникальный в своем роде организм. Поэтому основная проблема автоматизации сегодня – это отсутствие комплексного подхода в каждом конкретном случае.
Результат такого подхода уже сегодня можно наблюдать на ряде российских предприятий:
• простаивающее и морально устаревающее компьютерное и сетевое оборудование и купленное впрок дорогостоящее ПО;
• принятая от системного интегратора в эксплуатацию КИС, но так и не решившая проблем потребителя;
• потерянные значительные денежные средства и время;
• «мелкая дрожь» при одном только упоминании об ИТ и КИС.
3.6.2. Почему западные дорогостоящие решения с многолетним опытом их внедрения за рубежом не дают ожидаемого эффекта на российских предприятиях?
• западные решения разрабатывались под конкретную инфраструктуру организационного и технологического управления (менеджмента) и корпоративный стандарт одного или нескольких стратегических инвесторов крупного или среднего бизнеса;
• эти решения создавались в эволюционном порядке в течение 10–15 лет, и к настоящему моменту их архитектура устарела вместе с заложенными в ней технологиями;
• принципиально невозможно использовать все предлагаемые решения в области систем управления предприятиями, рассчитанные на эксплуатацию только в условиях стабильного социально-экономического и нормативно-правового пространства в достаточно длительные временные интервалы;
• у основной массы российских управленцев отсутствуют необходимые знания, опыт и культура в сфере менеджмента;
• все предлагаемые сегодня российскому бизнесу решения в области создания КИС навязывают их потребителям либо западный (зачастую непригодный для российских условий) стандарт организации деятельности в конкретных сферах, либо субъективный взгляд программистов – разработчиков отдельных программ, весьма далеких от предметных областей и нужд профессиональных специалистов;
• большинство предлагаемых на рынке приложений бизнес – класса западных разработчиков (системы управления предприятием, CAD/CAM-системы и т.д.), используемых, по утверждению их поставщиков, известными западными фирмами, являются лишь некоторыми универсальными в своем классе базовыми платформами. Фирмы – потребители этих систем вложили десятки и сотни миллионов долларов в разработку на этих платформах специализированного ПО, которое и решает весь необходимый для данного бизнеса круг задач, является их ноу-хау и инструментом выживания в конкурентной борьбе и, естественно, никому не продается.
Примеры применения средств разработки КИС
| Компания | Системный интегратор | Используемая система |
| «Сургутнефтегаз» | IBS | SAP/R3 |
| Пермский моторный завод | «ТопС» | Вааn IV |
3.7. Пример корпоративной информационной системы. Корпорация Mead
Корпорация Mead, штаб-квартиры которой расположены в Дейтоне, Огайо, – это компания, работающая с лесом и бумажными изделиями, владеющая более чем 100 заводами и фабриками, а также распространительскими центрами на территории США и Канады. Компания сильно децентрализована, имеется десять операционных подразделений: бумажное, упаковочное, древесностружечное, потребительское, отдел реализации, электронной печати и т.д.
(См.: McNurlin B.C., Sprague Jr. R.H. Information Systems Management in Practice. Fourth Edition.– New Jersey: Prentice-Hall, 1998.– 554 p.)
Службы корпоративной информации: 1960–1970-е годы
В 60-х годах отдел корпоративной информации (CIS) в этой корпорации обеспечивал все подразделения услугами обработки данных. К 1967 г. бюджет этого отдела вырос настолько, что администрация приняла решение отдать некоторые функции этого отдела непосредственно подразделениям. Любое подразделение в случае надобности могло создать свою собственную группу для процесса обработки информации. Либо можно было продолжать пользоваться услугами CIS за определенную плату. Многие из подразделений корпорации создали свои собственные отделы информации, но все подразделения продолжали пользоваться услугами CIS для корпоративных действий.
В конце 70-х в отделе корпоративной информации было 6 групп, директор подчинялся вице-президенту по информации, а директору подчинялись отделы:
• компьютерных операций – чтобы управлять корпоративным центром данных;
• телекоммуникаций – для дизайна сети и установления стандартов;
• технического обслуживания – обеспечивать и управлять системным прикладным обеспечением;
• развития систем – для поддержки традиционного системного развития;
• операционных систем – для управления системами после их превращения в операционные;
• операционного исследования – для осуществления управленческого научного анализа.
1980-е: фокусирование на компьютерах для конечных пользователей
В 1980 г. администрация осознала, что организационная структура, использующая CIS, не сможет служить на благо быстро растущему обществу конечных пользователей. Более того, для того чтобы стать организацией с электронной базой, корпорации необходима внутренняя сеть. Поэтому отдел был реорганизован таким образом, чтобы его руководитель подчинялся непосредственно президенту компании (с этого момента этот отдел стал называться отделом корпоративных информационных ресурсов (CIR)). Это изменение сигнализировало о возросшей важности информационных ресурсов для корпорации.
CIR отвечал за создание аппаратной и системной прикладной базы организации, за стандарты коммуникаций для всей корпорации; он управлял корпоративным центром данных и сетью. Все подразделения использовали сеть и центр данных и следовали корпоративным стандартам, несмотря на это некоторые оперировали своими собственными маленькими системами, связанными с корпоративной сетью. В новом отделе было три подразделения.
Отдел операций по поддержке решений (DSA) обеспечивал всю компьютерную поддержку пользователей в компании. Это было влияние рынка, обучение служащих корпорации работе с пользовательскими компьютерами, в то время как отдел информационной службы обеспечивал техническую поддержку конечных пользовательских систем. В 1980 г., во время реорганизации, у DSA не было пользователей, не было продукции, никаких операций между различными филиалами организации, только 5 штатных сотрудников по исследованию операций и 2 сотрудника в группе поддержки офисной системы. К 1985 г. 10 штатных сотрудников этого отдела уже обслуживали 1500 пользователей в 30 филиала корпорации.
DSA предлагал 14 готовых продуктов и 8 внутрикорпорационных операций. Его интерактивный центр помощи обеспечивал поддержку на горячей линии и оценивал новые конечные компьютерные продукты для пользователей. Его группа офисных систем поддерживала системы, посвященные обработке текстов, и Профессиональную Офисную Систему IBM (PROFS), которую корпорация использовала как ворота к компьютерам конечных пользователей. Подразделения были свободны в выборе любой офисной системы, но большинство следовало рекомендациям этой группы, чтобы использовать возможность обмена сообщениями внутри корпорации. Группа анализа решений использовала исследовательские приемы для создания моделей линейного программирования и моделирования для пользователей, нуждающихся в таких сложных аналитических приспособлениях. И эта же группа создала ряд систем поддержки решений для всей компании, таких как корпоративная модель бюджета и графическая прикладная система. Группа финансовой модельной координации и исполнительских информационных систем (EIS) была ответственна за интегральную финансовую систему корпорации. Она также поддерживала исполнительное программирование через персональные компьютеры, которые использовали корпоративные исполнители и исполнительские информационные системы, доступные через PROFS.
Информационная служба была ответственной за большинство традиционных функций старого отдела информационных систем: поддержка телекоммуникаций, центра данных, развитие корпоративных систем, администрирование баз данных, поддержка прикладного программного обеспечения, техническая поддержка компьютеров конечных пользователей.
Большинство подразделений создали свои собственные подотделы, следуя, впрочем, принципам, разработанным этим отделом. Управляющий комитет EDP, состоящий из президента и группы вице-президентов, провозгласил политику, согласно которой все программные приложения должны быть транспортабельны для различных компьютерных центров и доступны с любого терминала корпорации. Основой возможности такой связи стала сеть компании.
Отдел планирования и контроля за информационными ресурсами был ответственным за планирование будущих информационных систем и технологий. Этот отдел вырос благодаря сильной культуре планирования в кампании, а децентрализация 1970-х осветила потребность в центре координации планирования информационных технологий. Несмотря на то, что он был маленьким, этот отдел играл 2 важные роли. Во-первых, он занимался корпоративной перспективой информационных технологий, приводя ее в соответствие деловым целям корпорации. Во-вторых, он выступал в роли координатора планов различных подразделений и всей корпорации.
Реорганизация в конце 1980-х
Реорганизация в 80-х годах отделила ориентированную на потребности конечных пользователей деятельность под контролем DSA от технической, производимой в информационной службе. Технологией лучше управляли, и связи между пользователями улучшились. Тем не менее, этот раскол породил две проблемы. Первая состояла в том, что традиционные программисты и системные аналитики ощущали, что всю захватывающую и новую работу по развитию получил DSA. И вторая – это координация двух отделов. Матричная организация позволила решить обе проблемы, связывая большинство проектов и с информационной службой, и с DSA.
Структура отдела, введенная в 1980 г., оставалась практически нетронутой в течение 80-х годов, с двумя лишь изменениями. В начале 1988 г. вице-президент по информационным ресурсам стал подчиняться председателю совета директоров, а DSA был реорганизован.
Ввиду того, что пользователи стали более сложными и менее энергичными, в отделе были созданы отдельные группы по экспертизе в различных областях. К концу 1980-х они обслуживали около 5000 пользователей в пределах корпорации в трех направлениях: сервис центральной помощи, консалтинг по созданию прикладных программ и экспертиза в локальных областях.
Служащие центральной помощи продолжали знакомить пользователей с новыми технологиями и осуществлять помощь по горячей линии. Консультанты по созданию прикладных программ помогали пользователям создать более сложные приложения и оказывали помощь в использовании ранее созданных пользовательских программ, а также делали приложения более современными для доступа к информации. Локальные эксперты работали в функциональных отделах, поддерживающих пользователей определенной зоны. Они непосредственно подчинялись местному менеджеру и косвенным образом информационной службе. Благодаря растущему числу программ, созданных пользователями, они также помогали делать эти программы более современными.
Таким образом, в течение 80-х годов Mead Corp. нашла свое решение, ориентированное на конечных пользователей, продвигаясь от применения новых технологий до их более эффективного использования на местах. К концу десятилетия компания сконцентрировалась на получении преимуществ от своих инвестиций в информационные технологии, используя это как рычаг для изменения процессов деловой активности в компании.
1990 год. Изменение инфраструктуры информационных технологий
В 1990 г. CIR подвергся еще одной реорганизации, для того чтобы соответствовать новой стратегии. Сначала мы опишем реорганизацию, а затем стратегию.
К 1990 г. администрация осознала, что конечные пользовательские системы и деловые высокоуровневые системы должны взаимно обогащать друг друга. Пользователям необходимо единственное место, куда они могут обращаться за помощью, поэтому развитие прикладных программ было помещено в одно подразделение, которое было переименовано в информационную службу.
Упор был сделан на укрепление основной электронной инфраструктуры компании, для которой корпоративная сеть стала первостепенной. Несмотря на то, что сеть была создана в 1983 г., ее ценность для связей корпорации с заказчиками и покупателями была не осознана до конца 80-х годов. Поэтому в 1990 г. создается новая группа – сетевая служба – для обслуживания компьютерных операций, технической поддержки и телекоммуникаций. Реорганизация 1990 г. также консолидировала административные функции в технологию групп планирования и контроля.
Итак, реорганизация 1990 г. не добавила новых функций, но перенесла акцент деятельности с простых пользовательских компьютеров на создание инфраструктуры и интеграционное развитие всех видов прикладных программ.
Стратегия 1990 г. В начале 80-х годов корпорация представила свой первый бизнес-план по использованию информационных ресурсов, упор в котором был сделан на сетевую и персональную компьютеризацию. К концу 80-х годов эти цели были достигнуты. Управление осознало, что план, составленный в 1980 г., был скорее технологическим, нежели бизнес-планом, так как целью его являлось получение контроля над информационными технологиями. Поняв это, Mead Corp. решила создать реальный бизнес-план, который описывал бы использование информационных ресурсов.
Используя матрицу 2х2, менеджмент осознал, что корпорация продолжает строить систему, которая подходит лишь для систем, поддерживающих работу с традиционными продуктами корпорации, и внутренних деловых процессов. Вместо фокусировки на операциях компании администрация приняла решения направить свои усилия в двух направлениях:
• реинжиниринг операций корпорации;
• использование информационных технологий для улучшения качества работы с поставщиками и потребителями.
Реинжиниринг деловых процессов в корпорации – значительная реструктуризация внутренних деловых процессов – стал основным стратегическим направлением, в котором внутренняя сеть корпорации играла главную роль. Ввиду того, что информационные технологии устраняли многие временные и территориальные барьеры, корпорация решила использовать информационные технологии для создания новых процессов вместо ускорения уже имеющихся. При пересмотре всех основных процессов были выделены два – кадры и поставки для децентрализации и перестройки -изменение структуры организации и способа закупки. Результатом стала большая прибыль. К примеру, группа реорганизации обнаружила, что около 240 служащих компании, работающих со счетами оплаты, занимаются проверкой соответствия счетов и полученных товаров. Путем реорганизации закупок можно было этого избежать, поэтому по мере создания новой системы закупок эту функцию постепенно уничтожили.
Второе направление включало в себя электронный бизнес путем поставки определенных продуктов и систем поставщикам и потребителям. Девиз был таким: «С нами легко делать бизнес», используя любые средства, которые хотели потребители – от электронного обмена данными до обмена приложениями через буферы компании, через терминалы на компьютерных сайтах покупателей, связанных с компьютерами корпорации, или даже через телефон с использованием простого разговора. По сути, Mead Corp. установила все возможные программные средства на уже существующие системы основной структуры организации.
Итак, основная стратегия, намеченная в 1980 г., осталась той же и в 1990 г. – удержать центральный контроль над инфраструктурой информационных технологий и разделить ответственность за создание и применение операций в рабочих подразделениях. По мере изменения информационных технологий CIR изменялся для фокусировки на новых целях – компьютерах для конечных пользователей в 1980-х, деловом реинжиниринге и на покупателя ориентированных систем в 1990-х.
С 1993 г. по настоящее время. Видение 2000 г.
В 1993 г. администрация CIR пришла к выводу, что компьютерные системы «клиент–сервер» являются действительно сильным сдвигом в информационных технологиях и соответственно структура должна быть изменена значительно. Была создана программа Видение-2000 для того, чтобы предположить, как компьютерные технологии и коммуникации будут выглядеть в корпорации в 2000 г.
Видение-2000 предполагает, что компьютерные структуры будут трехступенчатые: основной каркас, срединные серверы и настольные компьютеры. Рабочие станции будут «окном в мир» для пользователей в сфере доступа к информации, анализу и связям. Интерфейсы, данные и приложения будут на подходящем уровне. Программы будут работать на 3 уровнях: на уровне организации, подразделения, локальные; они будут использовать глобальную сеть, которая находится также вне корпорации.
CIR будет продолжать заниматься обычным обслуживанием (обеспечивая инфраструктуру и поддерживая прикладные программы), в то время как подразделения будут создавать системы с пользователями. Пользователи не будут беспокоиться по поводу того, где происходит обработка информации, где хранятся данные и как управлять механизмами обработки информации; всем этим будет заниматься CIR. Данные будут рассматриваться как ресурс, доступ к ним будет балансироваться, они будут защищаться, а пользователи будут иметь большую географическую независимость, чем в прошлом.
Эта точка зрения основана на «партнерстве по спросу», при котором подразделения будут «выкупать» инфраструктуру и ее стандарты, в то время как CIR будет обеспечивать гибкую и надежную инфраструктуру.
CIR сделал пять следующих заключений при разработке Видения-2000 в 1993 г.:
• основная структура останется лучшей платформой для широкомасштабных систем обмена операциями или систем, требующих массовой компьютерной поддержки. Кроме того, она может превратиться в сервер предприятия. Это совместимо с адаптацией к общей системе «клиент–сервер»;
• интеграция голоса, имиджа, видео и так далее окажутся на настольных компьютерах, серверах и портативных устройствах, тем не менее, возрастет потребность в высокоскоростных сетях для передачи большого количества информации;
• несмотря на то, что затраты на использование отдельных технологий будут продолжать уменьшаться, годовое использование информационных технологий будет увеличиваться;
• PC представляют собой скрытые затраты, которые по меньшей мере равны по размерам видимым затратам на информационные технологии;
• прогресс технологии будет продолжаться, поэтому главной целью администрации является нахождение баланса между потребностью в стандартах и требованиями времени.
Новая организационная структура
Для того чтобы удовлетворять требованиям Видения-2000, у корпорации были две организационные возможности. Одна заключалась в выполнении технической работы для создания новой инфраструктуры и систем. Другая состояла в том, чтобы встроить новую парадигму клиент/сервер в организационную структуру CIR. CIR выбрал вторую, поэтому группа корпоративных информационных ресурсов была реорганизована таким образом, чтобы удовлетворять модели «клиент–сервер».
Сердцевину составляет проект Видение-2000, которым управляет высшее руководство CIR. Вокруг сердцевины технологический пласт организации CIR, четыре основных технологии, которые обеспечивают инфраструктуру информационных технологий, в которой работает корпорация.
Служба данных обеспечивает данными и информацией.
Служба технологии серверов следит за всеми серверами в сети, от главных до второстепенных.
Служба клиентов заведует всеми аппаратными средствами, обслуживающими клиентов, которые включают в себя настольные рабочие станции, факсы, телефоны. Клиентами в корпорации считаются все ее служащие, а также все те, кто работает с корпорацией.
Сетевая служба обслуживает все те приспособления и аппаратные средства, которые соединяют предыдущие отдельные части, включая средства обмена данными, голосом, так же как и Internet, внутреннюю сеть, работу с провайдером Internet и т.д.
Все эти четыре службы подчиняются вице-президенту CIR, Дж. Лангенбану, который, кстати сказать, возглавлял отдел информационных систем корпорации на протяжении более чем 10 лет. У всех четырех служб есть две основные задачи: работать с текущими операциями и строить Видение-2000. Лангенбан отмечает, что переход от обычной структуры к системе «клиент–сервер» заставил CIR перейти от управления сотнями компонентов к управлению тысячами – вот величина такого изменения.
Во внешнем пласте организационного графика, ближайшем к потребителям, находятся группы приложений. Они работают на Видение-2000 и инфраструктуру информационных технологий, обеспечиваемую внутренними слоями организации, и составляют ее содержимое.
Поддержка подразделений занимается обслуживанием операций, происходящих в 10 подразделениях корпорации.
Поддержка реинжиниринга касается нескольких деловых процессов, которые были децентрализованы в пределах корпорации для повышения эффективности и прибыли. Сюда также входят финансовый и закупочный отделы, которые не касаются потребителей.
Средства и приложения предприятия обеспечивают общий набор средств работы для всех служащих предприятия. Он включает аппаратные средства и пакет прикладных программ, состоящий из табличного процессора, электронной почты, системы обработки текстов, построения графиков, оконного редактора, EDI и базы знаний.
Корпоративный центр решений заведует созданием приложений и управляет корпоративными программами.
Технический стандарт и планирование. Определяются стандарты для текущей работы, формируются планы и будущие стандарты для определения Видения-2000.
И, наконец, администрация CIR, которая заведует контрактами и финансами.
Как и другие компании, корпорация Mead Corp. имеет многочисленные проблемы при подборе персонала. Он набирается в соответствии с вакансиями в рамках традиционной структуры управления. В последующем возникают трудности при переводе служащих на работу в режиме «клиент-сервер».
Современный прогресс
Internet сильно повлиял на Видение-2000, в том смысле, что все больше элементов этого проекта могут обслуживаться при ее помощи. Например, в этом проекте предвидели хранение большого количества данных на серверах, так чтобы CIR, а не пользователи могли ей управлять. Но теперь, с таким большим количеством информации в сети, CIR не должен поставлять столько общей информации и инсталлировать ее, а также управлять ею «на дому». Например, CIR решил установить U.S.-телефонную директорию на сервер CD-ROM. Так как она доступна по сети, CIR всего лишь добавил пиктограмму в окно стандартного рабочего стола для быстрого доступа к директории. Таким образом Internet уменьшил некоторые затраты на информационные технологии.
Системы «клиент–сервер» не дешевле обычных систем. Корпорация осознала это еще в 1993 г. (хотя в газетных статьях писали о дешевизне). В это время корпорация подсчитала цену PC – 9,024 дол. в год (2,517 дол. затраты на аппаратуру, 6,507 дол. на программное обеспечение). Тем не менее, так как у компании уже было около 6000 компьютеров, то она уже внесла огромный вклад в создание новой среды. А для того, чтобы уменьшить затраты на программное обеспечение, корпорация ввела стандарты Видения-2000, понизив тем самым затраты с 6,507 до 3,005 дол. в год.
Итак, CIR добился больших успехов в работе над Видением-2000. Оно было задумано в 1993 г., запуск начался в 1994 г., и к середине 1996 г. в нем участвовало около 2000 служащих.