Главы

Вид материала

Документы

Содержание Кризис лидерства Иное мышление

Подобный материал:

• История Советского суда, 4890.71kb.
• Фатеев Константин Валерьевич полковник юстиции, доктор юридических наук, профессор, 9103.59kb.
• Книга написана авторским коллективом в составе кандидата психологи­ческих наук Соснина, 3408.32kb.
• Институт законодательства и сравнительного правоведения, 12330.12kb.
• Доклад Главы Курского района, 692.79kb.
• «Оплата труда в современной России». Введение, 155.85kb.
• Варианты контрольных работ контрольная работа №1 (3 семестр), 237.84kb.
• Основы ипотечного кредитования, 8359.81kb.
• Абросков к ним или составленных его слушателями записей их, объединенных проблематикой, 912.66kb.
• Нем инвалида, руководствуясь Положением о наградах Главы городского округа Отрадный, 23.87kb.

Кризис лидерства

Наверное, никогда не было более интересного времени для занятия бизнесом, чем сейчас, и более опасного. Джин викиномики выскочил из бутылки, на одних насылая порчу, а другим (тем, кто способен его удержать) принося большой долгосрочный успех.

Как сказал бы Дон, в этом состоит сдвиг парадигмы (он действительно написал книгу). Парадигмы - это интеллектуальные модели, которые сдерживают наше мышление и часто основаны на предположениях, насколько сильных, что мы их не замечаем. Новые парадигмы приводят к разрушению и неуверенности, даже катастрофе и почти всегда воспринимаются холодно, враждебно или хуже. Законные интересы борются с изменениями, старые лидеры - последние, кто примет новых. Следовательно, сдвиг парадигмы обычно приводит к кризису лидерства.

Don Tapscott, Art Caston, Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology (New York: McGraw-Hill, 1993 г.)

Оглянитесь и вы увидите, насколько большинство фирм медленно реагируют на массовую коллаборационистскую революцию. Так же, как издатели и телекоммуникационщики, они недооценивают угрозу, а когда они адаптируются, будет слишком поздно. Выход в том, чтобы настроиться на нужную волну и быстро двигаться в поисках возможностей для влияния, пока новая парадигма только овладевает окружающим.

Например, если бы Microsoft атаковал Linux в 1996 году, он бы не выиграл, но изменил бы картину будущего. Он этого не сделал и сейчас старается как можно быстрее внедрить в свой бизнес тактику бесплатных ресурсов.

Если ничего не получится, компании могут повторить пример некоторых телекоммуникационных фирм и отбиваться с помощью правил и законов. Это не будет угрожать превосходящему ценностному предложению инноваций, как Skype, но это может оградить их от вхождения на ваш рынок. Лично мы находим такие тактики антиконкурентными: они плохи для клиентов, экономики и общества. И в любом случае, ограничительные меры превращаются во временные преграды, а не источники конкурентного преимущества.

Лучший выход - начать действовать раньше, чтобы принять участие в создании нового бизнеса. Присоединившись к сообществу новаторов, можно даже возглавить парад. Вот что Red Hat и IBM сделали с Linux. Прыгнув в первый, а не последний вагон, получаешь возможность влиять на важные вопросы, например, стратегическое направление, стандарты и правила. Если уже поздно, можно влиться в сообщество для предотвращения ущерба от будущих действий batdes.

История учит, что глубокие перемены любят новичков и в редких случаях благоволят традиционным фирмам, которые научились мыслить иначе. Ценность переходит к новым игрокам. Так телеграфный бизнес проиграл телефонам, а ПК заменили ЭВМ. Однако в этом свойство хищника капитализма. Сдерживать технологии для сохранения сломанных бизнес-моделей - то же самое, что позволить кузнецам запретить двигатель внутреннего сгорания, чтобы сохранить подковы.

Конечно, если спросить любого руководителя, предпочитает ли он соревноваться в "благовоспитанной" экономике, где каждая новая разработка требует его утверждения, он ответит горячим согласием. Но благовоспитанная экономика больше не существует.

Стабильность умерла. Идея, что можно изобрести бизнес, который никогда не поколеблет технология, больше нереальна. Как сказал Кори Доктороу (Cory Doctorow), блоггер и научный фантаст, "Кузнецы, плакавшие над пивом из-за невозможности продать подковы в век железных дорог, не сделали подковы более популярными. Наоборот, пищу своем столе обеспечили те, кто вместо этого решил выучиться на автомехаников".

Выбор, стоящий перед компаниями, не в том, связываться ли и сотрудничать с пиринговыми сообществами, а в том, чтобы решить когда и как. Сейчас, когда люди имеют доступ к инструментам для создания и распространения созданного, они будут их использовать - для своих собственных нужд и на своих условиях. Новые прорывы - Wikipedia, flickr, открытое программное обеспечение и блоггерство - возникают постоянно. Каждый день у пользователей и конкурентов есть возможность запрыгнуть на ваше поле бизнеса с новыми решениями. И если учесть скорость, с которой движутся эти сообщества, пора переходить к действиям.

ИНОЕ МЫШЛЕНИЕ

В первой главе мы обсуждали, что возникает новый вид бизнеса, который открывает двери в мир, сотрудничает со всеми, особенно с потребителями; обменивается ресурсами, которые раньше внимательно охранялись; использует энергию массового сотрудничества; ведет себя не как мультинациональная, а как какая-то иная, действительно, глобальная компания. Мы привели множество примеров в поддержку нашего тезиса о том, что умные компании используют эти новые модели, чтобы пользоваться внешними ресурсами и талантами, и в результате достигают несравнимого роста и успеха. Сложность - в изменении своего создания и отказе от старых бизнесов, но это позволяет построить капитализацию на том, что может предложить новый мир викиномики. Для того чтобы подкрепить ваши усилия в усваивании этой новой парадигмы бизнеса, мы рассмотрим теперь несколько ключевых уроков и примеров того, как умные фирмы используют принципы викиномики на практике.

Открытость

Все больше умных компаний понимают, что открытость является силой для роста и конкурентоспособности. Если мудро относиться к тому, как и когда, можно распахнуть окна и открыть двери для строительства обширных экосистем в бизнесе, помимо того, что мы называем платформами для участия. Amazon, eBay, Google и flickr раскрывают свои приложения и инфраструктуру бизнеса, чтобы увеличить скорость, размах и успех инноваций. Их платформы для участия создают глобальную сцену, на которой сотни и тысячи пользователей и партнеров создают добавленную стоимость и основывают синергетические бизнесы. Amazon, символ открытой платформы, использует энергию 140 тысяч активных разработчиков и получает почти 30% прибыли от сторонних продавцов, что усиливает ее механизм электронной торговли.

Возможно, вы думаете, что Интернет-компаниям не сложно добиться открытости, но это не так для других игроков экономики. Подумайте еще раз. P&G была знаменита своей секретностью и являлась настолько закрытой, насколько вообще может быть компания. За свои стены она не выглядывала и, конечно, никому не давала заглянуть внутрь. В начале этого века компания чуть не погибла. Ее бизнес-линии атрофировались, и в результате упали доходы и прибыть. Курс акций рухнул, а Уолт Стрит перешла на крик. Нужно было что-то делать.

Направление больших средств на внутренние исследования и развитие не очень нравилось: уровень успешных инноваций был близок к нулю. Поэтому исполнительный директор А.Г. Лафли (A. G. Lafley) и ответственный за инновации Ларри Хьюстон (Larry Huston) направили компанию по амбициозному плану - восстановить успешность исследований и развития, находя 50% новых решений на стороне. В дополнение к расширению и углублению своей собственной сети P&G ищет новые решения в таких местах, как InnoCentive, NineSigma и yet2.com. Эти совместные усилия привели к сотням новых продуктов на рынке, некоторые из которых стали просто хитами. В ходе проекта Лафли и такие менеджеры, как Хьюстон, превратили тяжелые потребительские товары в гибкую инновационную машину.

Сегодня P&G является лидером среди тысяч компаний, которые участвуют в глобальной сети идей ideagora, где миллионы новых решений, а также самых разных людей переходят из рук в руки в чем-то, схожем с eBay, ради инновации. Компании, которые действуют сейчас, могут быть усилены глобальным пулом талантов, идей и новых решений, который намного превышает то, на что они могли бы надеяться, пользуясь внутренними ресурсами. Заметьте, что P&G осознал, что на каждого первоклассного ученого в его лабораториях приходится еще двести вне компании и они не хуже.

Что нужно сделать для реализации программы?

Для любого руководителя началом может служить личное использование новых технологий, лучше всего, совместно с представителем Сетевого Поколения. Попросите своего сына или дочь, которые учатся в колледже, показать вам Face-book. Присоединитесь к MySpace. Отредактируйте статью в Wikipedia. Создайте видео-клип для YouTube. Почувствуйте, как работают эти новые сообщества.

Следующим шагом будет процесс планирования с подробной картой вашей инновационной экосистемы, которая находит место вашему созданию ценности и оценивает взаимосвязи, определяющие поток выгод и вашу возможность получить их часть. Это не традиционное конкурентное поле или анализ цепочки ценности, а исследование участников, создающих знания, подходящие вашему существующему и будущему бизнесу. Помимо того, что сюда входят деловые партнеры и конкуренты, в пул также включаются академические круги, общественные исследовательские институты, научные центры, креативные сообщества или сообщества практиков, а также частные исследовательские организации. Карта должна быть глобальной и покрывать все дисциплины, пересекающиеся с вашей стратегией.

Это поможет заново взглянуть на некоторые важные вопросы. Как развиваются ваши конкуренты, и как вам следует сконцентрировать внутренние ресурсы для того, чтобы продолжать выделяться на рынке? Подключены ли ваши сотрудники к правильным сетям создания знаний? Какие продукты, процессы или активы (как, например, платформа электронной торговли Amazon) помогут вам снизить расходы на исследования и развитие и повысить количество участников вашей экосистемы? И в какие ideagoras вам стоит войти, чтобы найти новые ключевые решения или даже выдать лицензии на решения, которыми вы обладаете (например, специализированная торговая площадка Eureka Medical или более широкая торговая точка yet2.com)?

Не каждая компания желает становиться открытой платформой и не каждая компания должна быть ей. Apple не хочет раскрывать iPod. Она борется с французским правительством, которое подняло юридический вопрос о том, чтобы музыка, купленная у конкурентов iTune, проигрывалась на iPod. Французы боятся, что создается подобная Microsoft монополия, тогда как Apple считает, что не должен открывать игровое поле для конкурентов. Раскрытие платформы для новых решений потребителей, с другой стороны, может принести больше пользы всем клиентам и еще больше увеличить многосторонность и популярность iPod. Возможно, тогда это было бы не так ужасно и осчастливило бы и французов и Apple.

Это показывает, что открытым быть не так просто. Вспомните, что сказал Шай Агасси (Shai Agassi), президент продуктовой и технологической группы SAP, об их решении открыть тридцать тысяч API к своей производственной программной платформе: "Это похоже на отмену границ, открытие на бесплатной основе, без налоговой конкуренции. Нужно знать, что ключевые активы и ваши навыки позволяют продолжить создание новых решений достаточно быстро для корпорации".

Открытость вносит свой вклад: она создает реальную ценность для новаторов и заставляет каждую компанию соревноваться на уровне стадиона. Альтернатива закрытия дверей перед внешними ресурсами и участниками намного менее привлекательна. Как P&G в 2000 году можно оказаться в изоляции от сетей, создающих ценность в вашей области, без возможности соответствовать растущим требованиям рынка к развитию и новым решениям.