Главы
| Вид материала | Документы |
СодержаниеРаспределение времени Принятие решений Распределение ресурсов |
- История Советского суда, 4890.71kb.
- Фатеев Константин Валерьевич полковник юстиции, доктор юридических наук, профессор, 9103.59kb.
- Книга написана авторским коллективом в составе кандидата психологических наук Соснина, 3408.32kb.
- Институт законодательства и сравнительного правоведения, 12330.12kb.
- Доклад Главы Курского района, 692.79kb.
- «Оплата труда в современной России». Введение, 155.85kb.
- Варианты контрольных работ контрольная работа №1 (3 семестр), 237.84kb.
- Основы ипотечного кредитования, 8359.81kb.
- Абросков к ним или составленных его слушателями записей их, объединенных проблематикой, 912.66kb.
- Нем инвалида, руководствуясь Положением о наградах Главы городского округа Отрадный, 23.87kb.
Распределение времени
Представим себе, что вы - сотрудник Google. На что вы должны тратить 20 процентов своего рабочего времени? Даже и не пытайтесь догадаться. Компания побуждает сотрудников тратить 20 процентов своего рабочего времени на работу над собственными проектами - интересными для самих сотрудников, но не обязательно соответствующими заранее заданным стратегическим планам развития Google. Компания верит в сотрудничество и самоорганизацию, и поддерживает развиваемые сотрудниками проекты.
Логика руководителей компании состоит в том, что хотя программисты Google представляют собой лишь малую долю всех программистов мира, но они являются одними из лучших в мире. Поэтому Google, одновременно с активным привлечением внешних разработчиков (о чем мы детально поговорим в главе 7), позволяет своим собственным сотрудникам заниматься в рабочее время интересными для них вещами. Это не только делает их счастливыми, это развивает их креативность, а зачастую помогает создать неожиданные инновации, которые в один прекрасный день превращаются в успешные бизнес-проекты.
Один из руководителей компании, Эрик Шмидт, признается, что сам не создал ни одной идеи нового продукта за многие годы. "Почти все идеи, связанные с новыми продуктами Google", говорит он, "основаны на тех двадцати процентах времени, которые сотрудники тратили на работу над собственными проектами". Одной из таких инноваций является Orkut, сервис в области социальных сетей, названный в честь его создателя, Оркута Баюкоккоктена (Orkut Buyukkokten), инженера-программиста Google, разработавшего проект в те двадцать процентов времени, отведенные компанией сотрудникам для работы над собственными идеями.
*
Принятие решений
Рональд Коуз любил называть компании островами иерархии в децентрализованном рыночном океане. В наши дни невидимая рука рынка действует не на уровне отраслей или компаний - она дотянулась до каждого работника. Рынки определяют корпоративную стратегию, процессы планирования и выполнения планов, а на принятие решений компаниями влияют мнения гораздо большего количества заинтересованных в ее деятельности сторон.
*
Как ни странно, но основная часть прошлого века прошла под знаком улучшения систем принятия решений - полезная информация должна была собираться в едином централизованном месте для того, чтобы эксперты могли на ее основании принять свои решения. Основная масса усилий пропадала втуне. Нам необходимо было найти способ сбора рассеянного знания отдельных людей с тем, чтобы создавать на их основе общее видение больших групп.
Такие компании, как Hewlett-Packard, Eli Lilly, Siemens и Microsoft, используют для прогнозирования продаж, определения медикаментов с наибольшим потенциалом или оценки новых трендов и технологий механизмы внутреннего предсказания. Вкратце, это выглядит так - компании задают вопрос, а затем приглашают максимальное количество заинтересованных лиц - сотрудников, партнеров, поставщиков, клиентов и других квалифицированных участников - для участия в процессе покупки и продажи "виртуальных" акций. Участники действуют на основании собственных ожиданий относительно успешности того или иного продукта (например, они уверены, что продукт может быть интересен для матерей семейств, интересующихся футболом). В результате, у каждого предложения возникает некая цена сделки, основанная на согласованном видении, которая может меняться при появлении новой информации или изменении других условий. В любом случае, предсказания, сформированные внутренними рынками, ничуть не хуже, а иногда и лучше, чем официальные расчеты компаний. К примеру, Кай-Ют Чен (Kay-Yut Chen), руководитель научного подразделения в HP Labs, считает, что рынки предсказаний в шести из восьми случаях точнее предсказывают объемы продажи компьютеров, чем внутрикорпоративные прогнозы.
*
Многие из этих же компаний используют внутренние рынки для определения того, в какие научно-исследовательские проекты стоит инвестировать бюджеты, объем которых крайне ограничен. Коллективное решение, принимаемое командой, обычно оказывается лучшим по сравнению с выбором победителей по усмотрению того или иного руководителя. Помимо этого, рынки могут отслеживать мнения в режиме реального времени, следовательно, суждения могут меняться по мере развития проектов и возникновения новых условий.
Важность рынков предсказаний состоит в том, что они предоставляют сравнительно недорогой и самоорганизующийся подход, позволяющий объединить коллективный опыт как изнутри компании, так и извне. Однако немногие компании решились бы использовать такие рынки в качестве единственного источника для принятия решений. Одна из важнейших причин этого состоит в стадном инстинкте. "Коллективный разум" склонен к неверным шагам, когда между участниками пропадает разнообразие или когда участники перестают думать независимо и начинают следовать идеям какой-то группы. Тем не менее, можно сказать, что чаще всего хорошо структурированные рынки предсказаний могут бать лучшие прогнозы, чем хорошо оплачиваемые и великолепно информированные эксперты.
Распределение ресурсов
Сходные процессы, определяемые рынком, происходят и в сфере распределения ресурсов внутри компаний. Идея этого очень проста: такие ресурсы, как бюджеты или компьютерные мощности, могут восприниматься как товары, так почему бы не разместить их на рынках с тем, чтобы они попали тем, кто ценит их выше других участников? Такой подход позволяет исключить из процесса внутренние политические манипуляции и создает динамику, благодаря которой команды покупают и продают право на доступ к ресурсам, основываясь на своем независимом суждении относительно того, насколько эти ресурсы им нужны.
Группа сотрудников HP Labs под руководством Бернардо Хубермана тестирует в рамках всей компании Hewlett-Packard идею внутренних рынков, позволяющих сотрудникам покупать и продавать права на использование совместных ресурсов (например, вычислительных мощностей или комнат для переговоров). Это чем-то напоминает онлайн-аукцион eBay применительно к внутренним ресурсам, уровень спроса на которые определяет цену их использования.
*
Каждому из участников предоставляется виртуальные счета и список активных проектов, их стоимость и текущая загрузка. Игроки делают ставки на различные проекты, используя специальный виртуальный бегунок, чем-то напоминающий рычаг управления громкостью динамиков в компьютере. В случае, если срок завершения работы над каким-то проектом отодвигается, игрок может изменить свою ставку и немедленно переключиться на другие. По ходу времени специальная программа списывает средства со счетов участников. В системе Хубермана даже присутствует функция "правдивости", встроенная в систему резервирования. Эта функция позволяет выявить, с какой долей вероятности резервирование сохранится. Сотрудники могут выбрать вариант резервации с минимальным первоначальным взносом и высоким штрафом за отказ от резервации, или вариант с существенной величиной оплаты при резервации и низкими штрафными санкциями за отказ от нее. Наличие у сотрудников такого выбора между различными величинами оплаты и размера возможного штрафа позволяет достаточно четко понять, с какой вероятностью они воспользуются зарезервированными помещениями. Тем самым для сотрудников создается стимул резервировать помещения только тогда, когда они действительно нужны.
*
Система Хубермана обладает рядом преимуществ по сравнению со старой системой резервирования, основанной на принципе "первый пришел - первый получил". Классические системы резервирования не способны адаптироваться в случае возникновения новых, даже крайне важных, задач. Когда речь заходит о постоянных и непредсказуемых колебаниях спроса, рыночные механизмы работают гораздо эффективнее. Представьте, к примеру, что компания сталкивается с резким ростом продаж или веб-траффика - в этом случае, она может купить недостающие мощности или ресурсы в требуемом объеме по ценам, устанавливаемым рынком.
По завершении успешного этапа внутреннего тестирования система, разработанная в HP, была передана для дальнейшего тестирования в CERN (крупнейшую в мире физическую лабораторию, изучающую элементарные частицы, колыбель компьютерных сетей). Хуберман надеется, что эта система когда-нибудь сыграет свою роль в процессе распределения компьютерных мощностей во всемирном масштабе и выступит в качестве достойного конкурента сходным решениям, предлагаемым компаниями IBM, Sun Microsystems и другими.