Главы

Вид материала

Документы

Содержание Пересмотр сути партнерств бизнеса и университетов Открытая университетская сеть Intel

Подобный материал:

• История Советского суда, 4890.71kb.
• Фатеев Константин Валерьевич полковник юстиции, доктор юридических наук, профессор, 9103.59kb.
• Книга написана авторским коллективом в составе кандидата психологи­ческих наук Соснина, 3408.32kb.
• Институт законодательства и сравнительного правоведения, 12330.12kb.
• Доклад Главы Курского района, 692.79kb.
• «Оплата труда в современной России». Введение, 155.85kb.
• Варианты контрольных работ контрольная работа №1 (3 семестр), 237.84kb.
• Основы ипотечного кредитования, 8359.81kb.
• Абросков к ним или составленных его слушателями записей их, объединенных проблематикой, 912.66kb.
• Нем инвалида, руководствуясь Положением о наградах Главы городского округа Отрадный, 23.87kb.

ПЕРЕСМОТР СУТИ ПАРТНЕРСТВ БИЗНЕСА И УНИВЕРСИТЕТОВ

*

Новые решения могут прийти из многих источников и в очень разных формах. Умные компании понимают, что конкурентоспособность означает выработку новых решений во всех аспектах бизнеса. Инновации, помимо прочего, - это не просто продукт науки и изобретательства. Так же важны разработки, созданные совместно с потребителями, ценность пирингового производства с партнерами и оптимизация цепочек поставок (помимо других вещей).

В то же время, развитие фундаментальной науки - единственный путь, который может гарантировать, что отрасль продолжит оставаться инновационной в долгосрочной перспективе. Представьте сельское хозяйство без органической химии или медицину без микробиологии, или электронику, компьютеры и полупроводники без квантовой механики. Без новых открытий и развития фундаментальных дисциплин наш набор знаний лишается свежести. Если колодец знаний пересохнет, это же произойдет и с инновациями.

До последнего времени компании брали на себя большую долю ответственности за развитие фундаментальной науки. Но, как описано в Главе 4, они включились в слишком много изобретательских проектов ради самих изобретений, в то время как их исследования и разработки текли со спокойной, "академической" скоростью.

Некоторые фундаментальные исследования принесли обществу и акционерам большие дивиденды: вспомните инвестиции DuPont в фундаментальную химию, которые привели к изобретению синтетической резины, или вложения в разработку транзистора в лабораториях Bell AT&T. Но многие из этих проектов не превратились мгновенно в возможности для вывода на рынок новых продуктов или услуг. Нехватка ясности с точки зрения окупаемости инвестиций привела к драматическому спаду фундаментальной науки в корпоративных отделах исследований и разработок в конце 1980-х, что продолжалось до 1990-х годов.

*

Сегодня как никогда важно, что деятельность исследователей и разработчиков развивается быстро и эффективно и приносит понятный возврат на инвестиции. Инноваторам все еще нужно лучше понять фундаментальные науки, однако их ключевые цели внутри компании не могут науку развить. Для этого они будут все больше полагаться на сотрудничество с университетами и другими исследовательскими организациями, в то время как корпоративные исследовательские команды используют свои навыки и ресурсы для того, чтобы быстрее найти практическое применение. На деле, умные компании рассматривают сотрудничество с университетами как быстрый и экономичный способ для определения и запуска прорывных решений.

*

Проблема для многих взрослых компаний состоит в том, что сам коммерческий успех их продуктов увеличивает зависимость от них. Радикальные изменения в возможностях продукта, лежащей в его основе архитектуре или связанных с этим бизнес-моделей могут "съесть" продажи или привести к дорогостоящим перестройкам стратегии и собственной инфраструктуры. Это похоже на то, как популярные и широко используемые продукты становятся консервативными, закостеневшими из-за врожденного стимула к созданию собственного успеха. В результате, как отметил профессор Клейтон Кристенсен (professor Clayton Christensen) из Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School) защищающие свои позиции игроки отрасли обычно не желают развивать или применять прорывные технологии.

*

Таким образом, успех порождает самодовольство. Отделы исследований и разработок часто прекращали изучение альтернативных технологий и направляли свои ресурсы на совершенствование компонентов, добавление новых функций или отладку архитектуры продукта. Эта стратегия следования по четко определенному пути развития продукта может какое-то время приносить дивиденды. Однако самодовольство создает уязвимые моменты двух видов.

*

Первый связан с тем, что исследования, которые проводятся по четко определенному пути развития продукта, редко приводят к созданию новых направлений в бизнесе или значимым изменениям в корпоративной стратегии. В то же время, и новые направления в бизнесе, и периодические изменения в корпоративной стратегии требуются для того, что сотрудники были в тонусе, а компания росла в долгосрочной перспективе.

Второй связан с тем, что направление узкого внимания на улучшение существующих продуктов неизбежно приведет компанию к тому, что она не сможет определить прорывные решения, которые могут стать угрозой для самого продукта. В идеале, компании определяют такие инновации задолго до того, как последние выходят на рынок, что дает им достаточно времени, чтобы повернуть потенциально смертельные разработки в сторону конкурентных преимуществ.

Проблема состоит в том, что исследования, требующиеся для обновления корпоративных стратегий и определения прорывных решений, являются также наиболее дорогими и рискованными. Дэвид Тенненхаус (David Tennenhouse), знаменитый технолог и бывший вице-президент корпоративной технологической группы Intel, считает, что эти затраты и риски лучше разделить с помощью новой открытой модели сотрудничества между игроками отрасли и университетами.

*

Уже после того, как эта книга была написана, Дэвид Теннехаус возглавил A9, подразделение Amazon, занимающееся развитием поисковой машины.

Открытая университетская сеть Intel

Тенненхаус знает все о выстраивании тесного сотрудничества между общественными и частными организациями, так как большую часть времени проработал в Агентстве перспективных решений Министерства обороны США (Defense Department Advanced Research Project Agency (DARPA)). Он принес эти знания в Intel, где внедрил высокоэффективный подход к управлению партнерства компании с университетами.

Тенненхаус определяет несколько причин для роста актуальности университетских исследований. "Количество талантливых исследователей в сфере электроники и IT значительно выросло, и этот круг широко распределен", - говорит Теннехаус, - "Сейчас идеи приходят из ведущих университетов и их факультетов, а не из какой-либо одной отраслевой лаборатории, какой бы она не была престижной".

Эта и следующие цитаты взяты из статьи David Tennenhouse, "Intel's Open Collaboration Model Industry-University Partnerships." Research Technology Management, том 47, номер 4 (июль-август 2004 г.).

Ускорение технологических изменений и повышенная конкурентоспособность азиатских полупроводниковых компаний также держат Intel в тонусе. Тесное сотрудничество ведущих университетов помогает Intel сохранять преимущество, в то же время распределяя расходы на исследования и разработки на более широкую исследовательскую экосистему. Как говорит Тенненхаус, мастерски используя свои университетские связи, компания получает доступ к результатам работы огромного исследовательского сообщества.

Весной 2001 года, например, Intel открыл лаборатории рядом с Калифорнийским университетом в Беркли (University of California at Berkeley) и Вашингтонским университетом в Сиэтле (University of Washington in Seatde). Позже было открыто еще две лаборатории близ Университета Карнеги-Меллон (Carnegie Mellon University) и Кембриджского университета (University of Cambridge) в Великобритании. Intel выбрал руководителей областей, в которых хотел провести исследования, которые имели большой опыт сотрудничества с бизнесом и чьи факультеты хорошо сотрудничали друг с другом.

Каждая лаборатория насчитывает двадцать сотрудников Intel и двадцать университетских исследователей. "Они работают вместе", - говорит Тенненхаус, - "и мгновенно обмениваются информацией о своих находках, не дожидаясь формальной презентации на конференциях или публикации в журналах". Каждая лаборатория фокусируется на отдельной проблеме - от вездесущих компьютеров до распределенного хранения.

Когда для исследования найдено многообещающее направление, Intel приводит в движение скоординированные усилия, которые включают дополнительные гранты ведущим университетским исследователям и запуск собственных проектов. В то же время Intel тесно взаимодействует со своей корпоративной группой новых разработок, чтобы определить подающие надежды старт-апы в каждом новом секторе и инвестировать в них.

Ключ к успеху программы, в которую вовлечены люди и технологии вне границ конкретных учреждений, - в финансировании нескольких проектов одновременно. Intel реализует такую схему, при которой исследовательские команды работают параллельно, регулярно встречаясь для обмена результатами. Таким образом, как говорит Тенненхаус, "исследователи из разных институтов соревнуются друг с другом, а также работают вместе для достижения целей программы. Эти циклы соперничества и скрещивания приводят к тому, что исследователи быстро перенимают лучшие идеи друг друга".

Через четыре года после основания первой исследовательской лаборатории Intel Research развился быстрее, чем ожидалось, ускорив исследования в нескольких ключевых областях. К тому же пять стратегических исследовательских проектов в таких областях как полимерное хранение, микроэлектромеханические системы (MEMS), оптическое переключение, недорогая радиочастота и ячеистая сеть были переведены в разработку продуктов. "Лаборатории выдают сильные интеллектуальные результаты (как показано в докладах на крупнейших конференциях), наши усилия в области сенсорных сетей в проекте PlanetLab были широко одобрены, а наша вездесущая компьютерная команда признана одной из лучших", - говорит Тенненхаус.

*