Стратегическое планирование маркетинга 12 Глава Стратегические решения по работе с поставщиками на примере зао «ук зумк» 14 Анализ предприятия 17

Вид материала

Реферат

Содержание 2.3.Исследование конкурентной среды на рынке горношахтного оборудования. Снижение объема продаж Основные конкуренты 2.4. Работа с поставщиками Увеличение объемов производства. Проведение широкомасштабной рекламной кампании Проектное предложение № 1. 122 941 510 рублей Список литературы

Подобный материал:

• Стратегическое планирование маркетинга 8 3 Маркетинговый анализ и аудит 11 Выводы, 503.6kb.
• Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации, 89.32kb.
• Стратегическое маркетинговое планирование Модели, используемые для разработки стратегии, 46.09kb.
• Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
• Планирование объема производства и реализации продукции и производственной программы, 70.4kb.
• Темы курсовых работ по Стратегическому маркетингу, 16.19kb.
• Темы курсовых проектов по дисциплине «Основы маркетинга» Стратегическое планирование, 18.22kb.
• Программа предусматривает возможность выбора одной из специализаций: «Стратегическое, 26.23kb.
• Маркетинг в инновационной сфере, 29.15kb.
• 1 Имидж как инструмент маркетинга Глава, 63.16kb.

2.3.Исследование конкурентной среды на рынке горношахтного оборудования.

Российский рынок производства горношахтного оборудования развивается не стабильно. Ситуация в отрасли напрямую связана с экономикой России, с инвестициями в добывающую и машиностроительную отрасль.

Вагонетки:

Рынок шахтных вагонеток формируется из трех источников:

1. Производство шахтных вагонеток на заводах машиностроительного комплекса.
   
2. Производство « серого» товара.
   
3. Появление на рынке вагонеток со складов закрытых горных предприятий, в том числе спец. горных предприятий.
   

Шахтные вагонетки на достаточно продолжительном периоде развития горного дела являются одним из основных средств откатки. Шахтные вагонетки достаточно надежны в эксплуатации и относительно просты в производстве.

Из-за относительной простоты в изготовлении получается то, что производить их могут достаточно большое количество машиностроительных предприятий, особенно в тех местах, где находятся горнодобывающие предприятия.

Рынок сбыта шахтных вагонеток имеют тенденцию к региональности, т.е. на горнодобывающие предприятия региона осуществляют поставку предприятия горного машиностроения своего региона (при наличии в их номенклатуре необходимого оборудования.

Достаточно ощутимое влияние на рынок шахтных вагонеток играют транспортные расходы, которые при доставке, например из региона Урала до Дальнего Востока оказываются большими.

Годовое количество новых шахтных вагонеток оцениваем в пределах 2200 – 2400 штук и техническая потребность в пределах 4000 – 4500 штук. По сравнению с 2004 годам доля рынка УК ЗУМК сократилась с 50% до 27%.

Снижение объема продаж связано, в первую очередь, с насыщением сегмента рынка, на котором работает УК ЗУМК (у постоянных покупателей сокращаются потребности в вагонетках), высоких отпускных ценах (в среднем в 1,5 раза выше, чем у конкурентов), географическим расположением потенциальных потребителей вагонеток (большие транспортные расходы), наличием большого числа конкурентов (порядка 22), создание собственного производства «на местах» под потребности конкретного предприятия (СУБР – вагонетка ВБ-4,0 - 750).


Основные конкуренты:

Вагонетки:

Казахстан:

1. «Востокмашзавод» г. Усть-Каменогорск
   
2. ОАО «Казахцинк» - Риддерский ремонтно-механический завод, г. Риддер, Восточно-Казахстанская область
   
3. Корпорация «Казахмыс» - карагандинский литейно-механический завод, Ремонт горношахтного оборудования – г. Караганда
   
4. Завод им. Пархоменко, г. Караганда (основные поставки идут на Испат – Кармет)
   
5. Ремонтный завод при Соколовско-Сарбаевском ГОКе, г. Рудный
   

Россия:

1. Усольмаш, г. Усолье-Сибирское (один из основных конкурентов)
   
2. Дарасунский завод горного оборудования (Читинская область)
   
3. НЭВЗ, г. Новочеркасск
   
4. Ремонтно-механический завод ППГХО (Читинская область)
   
5. Карпинский машиностроительный завод, г. Карпинск (Свердловская область)
   
6. Киселовский завод им. Черных (Кемеровская область)
   
7. Углемаш, г. Киселовск (Кемеровская область)
   
8. Александровский машиностроительный завод (Пермская область)
   
9. ФГУП Воткинский завод, г. Воткинск (Удмуртия)
   
10. Кизеловский РМЗ (Пермская область)
    
11. Ремонтный завод, г. Чита (ориентированы на выпуск вагонеток ВО-0,8 для золотодобывающей промышленности).
    
12. Старооскольский механический завод
    
13. Учалинский механический завод
    

Украина:

1. Торгово-промышленная компания «Укруглемаш»- Дружковский машиностроительный завод
   
2. ООО «Техномаш» г. Днепропетровск (возрождающееся предприятие, с номенклатурой изделий аналогичной заводу «НПО Горнефтемаш»)
   
3. Криворожский ремонтный завод
   

Беларусия

1. ЛМЗ-Универсал. г. Солигорск (Проминвест г. Пермь – дилер)
   

В приложениях № 2, № 3 приведен анализ конкурентов по номенклатурному перечню и цене.


Опрокидыватели вагонеток

Опрокидыватели вагонеток являются более сложным техническим устройством, чем вагонетки. Исходя из этого заводов, производящих данные устройства, не много.

Россия:

• Промбизнес (г. Новосибирск)
  

Казахстан:

• Риддерский ремонтно-механический завод ОАО «Казцинк»
  

Украина:

• Ясиноватский машиностроительный завод, Донецкая обл., Украина – специализируется на выпуске опрокидов для угольной промышленности.
  
• ООО « Техномаш», Днепропетровск, Украина – на данный момент времени становится нашим основным конкурентом.
  

Лебедки:

Россия:

• Кыштымский машиностроительный завод;
  
• ООО ТД Машиностроительный завод «Красный Луч».
  

Украина:

• УкрУглемаш.
  

Беларусия:

• ЛМЗ Универсал.
  

Казахстан:

• Риддеровский машиностроительный завод ОАО Казцинк.
  

Питатели:

Россия:

• Рудгормаш;
  
• Спецтехномаш;
  
• Иркутский завод тяжелого машиностроения;
  
• Машиностроительный завод им. Никольского;
  

Украина:

• Луганский машиностроительный завод им. Пархоменко;
  
• Днепропетровский завод;
  
• ООО Термал, г. Донецк
  

Бункера:

Россия:

• Копейский машиностроительный завод;
  
• Рудгормаш.
  

Беларусь:

• ЛМЗ Универсал.
  

Анализируя работу предприятий, производящих горно-шахтное оборудование, можно сказать, что лидером является ТПК «УкрУглеМаш», объединившая 6 украинских и 2 российских машиностроительных завода. Сравнивая номенклатурные перечни УК ЗУМК и УкрУглеМаш отметим, что в компании не освоен выпуск питателей и подъемников шахтовых лифтовых, что дает нишу на рынке для УК ЗУМК, а значит поле деятельности для рекламы этих изделий в проектных институтах и компаниях, плотно работающих с УкрУглеМаш, а именно – «ВоркутаУголь», «СУЭК».

ОАО «Машиностроительный завод им. Черных» ориентирован на производства целого ряда вагонеток. Но, учитывая транспортную составляющую при доставке продукции УК ЗУМК в этот регион (даже при равенстве отпускных цен), можно отметить, что вагонетки УК ЗУМК конкурентноспособными здесь не будут.

Луганский завод им. Пархоменко ориентирован на выпуск качающихся питателей и электровибрационных. Имеет дилера – ООО «Недра» на КузБассе, следовательно, предлагать питатели в эту область можно только по ценам, ниже прайса ООО «Недра».

2.4. Работа с поставщиками

Стратегическая цель предприятия – завоевать новые рынки сбыта и увеличить объем реализации продукции до 1 млрд. рублей в год.

Для выбора варианта решения проблемы, сформулированной в предыдущем пункте, а также для выявления сильных и слабых сторон предприятия, мною были применены следующие инструменты стратегического менеджмента: матрица обоснования стратегии и матрица стратегического баланса.

Проблема: небольшие объемы реализации товара	Варианты решения: 1. снижение цены 2. увеличение объемов производства 3. поднять производительность труда за счет введения системы премий 4. проведение широкомасштабной рекламной кампании 5. выход на новые рынки сбыта
Трудности, сопротивления: 1. высокая себестоимость продукции 2. текучесть кадров 3. слабая мотивация сотрудников 4. сильная конкуренция	Первый шаг: Подбор квалифицированных менеджеров верхнего уровня

Снижение цены. В данном конкретном случае снижение цены хоть и приведет к увеличению объемов реализации товаров, но приведет к еще большим убыткам, так как установленные цены на продукцию дают прибыль приблизительно в 10%. Вариант не подходит.

Увеличение объемов производства. Вариант не подходит, так как предприятие работает не в полную силу в связи с поломкой ведущего оборудования.

Поднять производительность труда за счет введения системы премий. Повышение производительности труда позволит увеличить количество производимой продукции. Вариант приемлемый.

Проведение широкомасштабной рекламной кампании. Вариант приемлемый, так как в компании существует отдел маркетинга, который и будет этим заниматься.

Выход на новые рынки сбыта. Вариант приемлемый, так как ориентация на страны СНГ является перспективным направлением для продажи горношахтного оборудования.


Проектное предложение № 1.

После анализа полей 1-3 матрицы стратегии можно сделать вывод, что первым шагом для преодоления малых объемов реализации продукции будет подбор квалифицированных специалистов верхнего уровня.

Во-первых, данные специалисты смогут определить стратегию развития предприятия и придерживаться ее.

Во вторых, именно благодаря четкому руководству предприятие сможет преодолеть сложившиеся проблемы.

На для выполнения этих функций необходимо выполнить следующие условия:

Отбор менеджеров верхнего уровня будет проходить собственной кадровой службой из числа потенциальных кандидатов либо из числа собственных специалистов среднего и низшего звена.

Для выяснения того, как повлияет принятие проектного предложения на положение предприятие во внешней среде, а также, насколько улучшится внутренняя среда предприятия мною была использована матрица стратегического баланса.

Сильные стороны: 1. новые передовые технологии производства 2. высокое качество выпускаемой продукции 3. широкий ассортимент	Шансы: 1. принятие законов защищающих права производителей 2. уход конкурентов с рынка
Слабые стороны: 1. текучесть кадров 2. слабая мотивация сотрудников 3.высокая себестоимость	Риски: 1. снижение потребности в горношахтном оборудовании 2. активизация конкурентов

Изучив все сильные и слабые стороны производства, а также шансы и риски возможные на рынке можно применить инструмент SWOT анализ.

	Возможности:	Угрозы:
	Новые рынки сбыта; Принятие законов защищающих права производителей; Уход с рынка конкурентов.	Активизация конкурентов; Сбой в поставке сырья; Снижение платежеспособности клиентов.
Сильные стороны: Новый уникальный продукт; новые технологии; Высокое качества продукции; Широкий ассортимент.	Выход на новые рынки сбыта; Заключение долгосрочных договоров на поставку оборудования; Использовать уход с рынка конкурентов для захвата доли рынка	Подавить активность конкурентов за счет широкомасштабной рекламной кампании
Слабые стороны: Текучесть кадров; Высокая себестоимость; Слабая мотивация.	Повысить мотивацию сотрудников за счет увеличения объемов производства	Компенсировать высокую себестоимость за счет высокого качества; Снизить текучесть кадров за счет системы стимулирования сотрудников.

Как видно из SWOT анализа, принятие проектного предложения, позволяет достичь стратегической цели, поставленной в начале части 4 данной курсовой работы, так как:

Компетентность менеджеров верхнего уровня позволит предприятию выйти на новые рынки сбыта и повысить объемы продаж.

Ниже будут представлены расчет экономической целесообразности проектного предложения.

В настоящее время во многих компаниях существует система поквартальных заказов оборудования на нужды предприятия. Заявка формируется непосредственно на предприятия (в отделе материально-технического обеспечения), где составляется перечень необходимого к закупке оборудования на ближайший квартал, затем передаются посредникам (если таковые имеются), и направляются в УК ЗУМК. Таким образом, с наибольшей долей вероятности можно прогнозировать объем продаж горно-шахтного оборудования на 1 квартал 2006 года, с наименьшей долей вероятности – на 2, 3 и 4 кварталы.

Потребность в горно-шахтном оборудовании на рынке складывается из следующих объемов: потребность в оборудовании для обновления (ремонта) существующего оборудования на балансе предприятия и потребность в оборудовании в результате расширения производства.

Таким образом, для получения наиболее точной информации по прогнозируемым объемам потребности оборудования на следующий год необходима информация из следующих источников: количество оборудования на балансе каждого предприятия, прогнозы расширения производства по каждой компании, проекты научно-исследовательских институтов, занимающихся проектированием и обустройством месторождений.

Во 2 квартале 2007 года отгрузить продукции на 122 941 510 рублей, из них со склада на 53 172 100 рублей, из производства – на 69 769 410 рублей. Поступление денежных средств составит 122 882 047 рублей.

В 1 квартале планируется произвести и отгрузить следующее оборудование: вагонетки (291 шт.), питатели (13 шт.), маневровые устройства (2 шт.), лебедки (16 шт.), лифтоподъемники ПШЛ 1000 (2 шт.), колесные пары (2220 шт.), колеса (360 шт.), крепь (22 500).

Расчет доли рынка:

7% - 5 место среди производителей горношахтного оборудования в России.

Расчет заработной платы менеджеров высшего звена: оклад – 60.000 рублей.

Таким образом, принятие проектных предложений позволит увеличить объем реализации продукции до 600 млн. рублей.

Заключение

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование, которое рассчитано на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Итак, процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.

Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести»¹.

Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помо­щью которого современная фирма может противостоять меняю­щимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспе­чении правопорядка, в работе системы здравоохранения и го­родского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависи­мости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс за­медления роста и морального устаревания техники и тех­нологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного плани­рования стратегическое планирование является значительно бо­лее сложным процессом, влияющим на организацию. Во мно­гих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений¹.

Список литературы

1. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: – М.: ИНФРА-М, 2003.
   
2. Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2001.
   
3. Гольцов А. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленном предприятии. //Маркетинг № 6. 2004.
   
4. Д. Б. Клейнер. Стратегия бизнеса: аналитический справочник. – М.: Консэко, 1998
   
5. Мамонов В. И., Мамонова Е. В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в Росси и за рубежом. № 2. 2003.
   
6. Национальная металлургия. Железорудная отрасль России: современное состояние и перспективы. Июль-август 2005 г.
   
7. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб.: Прогресс, 2003.
   
8. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000.
   
9. Станислав Турчин. Скованные одной цепью// Технологии и бизнес. 17 января 2001
   
10. Шершнева З.Е. Оборская С.В. Стратегическое управление. - Киев: КНЭУ, 1999