Стратегическое рыночное управление

Вид материала

Содержание

Инновационная организация
Децентрализация: сохранение небольших по размерам бизнес-единиц
Hewlett-Packardjohnson & Johnson
Специальные команды
Радикальные инновации
General Mills
Cisco и Microsoft.
Глава 16. Организационные вопросы
Анализ покупателей
Анализ рынка
Анализ среды
Внутренний анализ
Разработка стратегии
Глава 16. Организационные вопросы
Samsung Electronics
Samsung Electronics
Темы для обсуждения
AST? Почему не удалось ее достичь? Источник
Питание для домашних животных

Подобный материал:

1 ... 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Рис. 16.4. Модель хит-отрасли

Второй тип организаций называют «перегонщиками». В нефтяной промышленности это пользователи скважин и нефтеперерабатывающие заводы, в звукозаписи — заводы, тиражирующие компакт-диски, в киноиндустрии — режиссеры, в книгоиздании — типографии. Ключевые факторы успеха организации-перегонщика обычно включают в себя технологию и организацию производства, а также способность пользоваться эффектом кривой опыта. Ключевые сотрудники — люди дисциплинированные, ориентированные на затраты и производственные вопросы, избегающие риска и занимающие чаще всего производственные или контролирующие должности. Наиболее подходящая для них среда — централизованная организация с жесткой структурой управления.

30-2998

466

Часть V. Внедрение

Организации третьего типа специализируются на дистрибуции. «Дистрибьюторы» — это владельцы трубопроводов и розничные торговцы нефтепродуктами, посредники и торговцы в сфере звукозаписи, киноиндустрии и издательском бизнесе. Ключевыми факторами успеха здесь являются маркетинг, физическое распределение, продвижение и доступ или даже контроль над каналами распределения. Главная роль отводится специалистам по маркетингу и дистрибуции. Наиболее эффективна децентрализованная структура с ослабленным контролем и, возможно, сдельной оплатой труда.

Топология хит-отрасли наглядно показывает, как может развиться несоответствие организационных элементов. Как правило, организация начинает с «бурения». Выпустив несколько успешных товаров и начав бурно расти, компания обнаруживает острую нехватку контроля над производственными издержками, надежного и эффективного канала распределения и профессионального маркетинга. В результате в ней появляются «перегонщики» и «дистрибьюторы» (пока в лице отдельных работников). Далее, в зависимости от того, какая функция оказывается наиболее важной или какой человек встает во главе компании, сама организация превращается в «перегонщика» или «дистрибьютора». В любом случае ее система, структура и культура претерпевают изменения. Стоявшие у ее истоков «буровики» ощущают дискомфорт и уходят — возможно, организуют конкурирующую фирму. Когда старое месторождение истощается или достается конкурентам, в организации не оказывается способных к открытию нового людей.

Отсюда задача для любой организации: сохранять доступ к «буровикам». Один из способов — не давать им поводов для недовольства фирмой при помощи финансовых стимулов и организационных механизмов, таких как автономные специальные команды, обладающие полной свободой действий. Такая обособленность, однако, может вызвать чувство неравенства и демотивировать остальных сотрудников. Если инженеры-предприниматели становятся миллионерами, в то время как те, кто должен заниматься выпуском товаров, получают фиксированный оклад, в коллективе неизбежно будет нарастать напряжение. Более того, предпринимательским группам необходимо пользоваться оборудованием и опытом «перегонщиков» и «дистрибьюторов», а обеспечение такого доступа может поставить под сомнение предположение об их обособленности.

Другой подход к проблеме соответствия требует, чтобы организация ограничивалась какой-то одной функцией, а остальные доверяла другим фирмам. Венчурные капиталисты вкладывают деньги исключитель-

Глава 16. Организационные вопросы

467

но в разведку месторождений. Издательства, по существу, являются дистрибьюторами: печатанием книг занимаются совсем другие организации, а авторы не являются штатными сотрудниками компании. Но доступ к новым идеям компании, не имеющей штатных «буровиков», ограничен, поскольку независимые специалисты по «буровым работам» вправе рассматривать предложения конкурирующих фирм. С другой стороны, цена проверенных «буровиков» может быть настолько высока, что серьезно повлияет на прибыль.

Трудности могут возникнуть и в том случае, когда в одной организации объединены «перегонщики» и «дистрибьюторы». Если кто-то из них явно доминирует, проблема сводится к минимуму. Если же значение тех и других примерно одинаково, в фирме назревает проблема соответствия.

Инновационная организация

Хотя высокая степень согласованности между элементами организации и стратегией в кратко- и среднесрочной перспективе является условием высоких результатов организационной деятельности, она же может сдерживать желаемые, а в некоторых случаях и необходимые изменения. Организация может стать настолько единой, а ее культура настолько сильной, что допустимыми становятся лишь совместимые изменения. Например, столкнувшись с технологической угрозой, фирмы зачастую делают еще больший акцент на устаревшую, но знакомую технологию.

Задача состоит в том, чтобы создать организацию, способную эффективно осуществить согласованную стратегию и распознать потребность в коренных преобразованиях. Если необходимая стратегия значительно отличается от предыдущей, организации не избежать крупных изменений. Кроме того, даже при согласованной стратегии фирма должна сохранять способность к непрерывным инновациям — способность создавать новые или улучшать старые товары и процессы и выходить на новые рынки. Для этого могут с успехом использоваться различные подходы, включая децентрализацию, специальные команды, альянсы, совместные предприятия, виртуальную корпорацию и реинжиниринг.

Децентрализация: сохранение небольших по размерам бизнес-единиц

Майкл Тушман и Чарльз О'Рейли приводят в пример три фирмы, способные одновременно и постепенно развивать свою деятельность и осу-

30*

468

Часть V. Внедрение

ществлять революционные преобразования: Hewlett-Packardjohnson & Johnson и ABB (Asea Brown Boveri).¹¹

Каждая из упомянутых компаний делает ставку на автономные группы. В состав Johnson & Johnson входят 165 независимых друг от друга компаний, у ABB около 5000 центров прибыли, штат которых не превышает 50 сотрудников, HP имеет свыше 50 подразделений, а ее политика предусматривает принудительное разделение любой СБЕ, если в ней занято более тысячи человек. Небольшие подразделения ближе к покупателям и более чувствительны к новым тенденциям, они расторопнее и шустрее, а работающие в них люди ощущают себя владельцами своего дела, что является серьезным мотивирующим фактором. В результате мы имеем жизнеспособную, инновационную, относительно свободную от центральной бюрократии организацию.

Специальные команды

Иногда возникшие у фирмы проблемы (например, ослабление конкурентных позиций или появление таких возможностей, как технологическое открытие) вынуждают ее идти на кардинальные изменения. В таких случаях глубокий анализ проблемы и осмысленные предложения по изменению направления могут быть сделаны специальной командой. Японские компании идут еще дальше и создают не просто специальные команды, а агентов перемен, перед которыми ставятся срочные задачи. Такой задачей может быть, к примеру, «победить Caterpillar» в случае с Komatsu; конкретная цель, например снижение издержек на 20%; внедрение жесткого календарного плана, такого процесса, как тотальный контроль качества, или системы «точно вовремя». Результатом является полнейшая необходимость работать в поте лица, мыслить нешаблонно, изобретать творческие подходы.

«Кабинет скунса»

Крупные проекты или новые виды бизнеса могут нуждаться в самостоятельной организации — слишком уж медленно принимаются решения и распределяются ресурсы в родительской компании, слишком в ней не любят риск и слишком велико бремя ее накладных расходов. Небольшие автономные группы или отделы, в которых сосредоточены все функции, необходимые для создания товара или бизнеса и его поддержки на ранних стадиях развития, называют «кабинетами скунса». В ЗМ, IBM, Xerox и многих других фирмах, практикующих данный подход, эти группы достаточно автономны, чтобы самостоятельно принимать решения и не подчиняться формальным и неформальным органи-

470

Часть V. Внедрение

лись сразу, без переключения на другие отделы. То было действительно радикальное преобразование, которое в конечном итоге позволило не только улучшить качество обслуживания, но и снизить затраты.

Реинжиниринг, рискованное и дорогостоящее предприятие, наиболее уместен в ситуациях, когда от среды или от конкурента исходит серьезная угроза и незначительные улучшения в прежнем способе работы просто не дадут результата. В отсутствие кардинальных изменений в деятельности компания находится в опасности.

Радикальные инновации

Действительно радикальная, приводящая к смене парадигм инновация, в отличие от инновации, при которой сохраняется прежний курс, способна дать гигантскую стратегическую отдачу. Роберт Стрингер, консультант по стратегии бизнеса, предлагает несколько «радикальных» стратегий (в дополнение к «кабинету скунса» и децентрализации), с помощью которых компании могут полностью переделать себя и свои рынки:¹⁵

Сделайте крупные инновации основным приоритетом в стратегии и культуре (как General Mills на рынке кукурузных хлопьев).
Привлекайте больше творческих людей и инноваторов. В свое время Citibank воспользовался услугами маркетологов компании-производителя фасованных товаров, которым удалось ревитали-зировать отношения банка с частными клиентами.
Создайте «рынки идей», на которых лучшие родившиеся в организации идеи будут конкурировать за право финансирования.
Направьте усилия на то, чтобы стать расторопной организацией, т. е. организацией, действительно способной превратить радикальную инновацию в источник прибыли. (Данное решение эффективно, но труднореализуемо.)
Ищите инновации в приобретениях компаний, совместных предприятиях и альянсах. За опытом можно обратиться к Cisco и Microsoft.
Примите участие в корпоративном фонде венчурного капитала или организуйте внутрифирменный венчурный фонд, когда новые предприятия работают независимо от головной организации, что обеспечивает предпринимателям столь ценную для них автономию.

Глава 16. Организационные вопросы

471

Резюме стратегического рыночного управления

На рис. 16.5 представлено заключительное резюме всех тех аспектов, которые были затронуты нами в процессе обсуждения внутреннего анализа и разработки/совершенствования стратегии. Пусть оно послужит программой для обсуждения этих вопросов и обеспечит внутренний анализ необходимой широты и глубины, прогрессивное мышление, а также создание победоносных стратегий.

АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Каковы основные сегменты рынка?
Какова мотивация и неудовлетворенные потребности в этих сегментах?

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Кто является актуальными и потенциальными конкурентами компании? Какие стратегические группы конкурентов нам известны?
Каковы их объемы продаж, доли рынка и размеры прибыли? Каковы тенденции роста?
Какими сильными и слабыми сторонами отличаются конкуренты, каких стратегий они придерживаются?

АНАЛИЗ РЫНКА

Насколько привлекателен рынок (отрасль) и отдельные субрынки? Какие силы негативно сказываются на прибыльности рынка, какова высота барьеров на входе и выходе, каковы прогнозы роста, структуры затрат, перспективы получения прибыли?
Какие альтернативные каналы распределения существуют, в чем их относительные преимущества?

Какие отраслевые тенденции могут повлиять на стратегию компании?
Каковы ключевые факторы успеха сейчас и в будущем?

АНАЛИЗ СРЕДЫ

Какие угрозы, возможности и тенденции существуют в среде?

Каковы основные стратегические неопределенности и информационно-ненасыщенные области?

Какие возможны сценарии развития среды?

ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ

Каковы наши издержки, стратегия, эффективность, точки отличия, сильные и слабые стороны, стратегические проблемы и культура?
Каков состав существующего бизнес-портфеля? Каков объем инвестиций в различные товарные рынки?

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

• Какие стратегические направления следует учитывать: качество, ценность,
фокус, инновационность, глобальность, атрибуты товара, дизайн товара, ши-

472

Часть V. Внедрение

рота товарной линии, корпоративная социальная ответственность, осведомленность о торговой марке и близость к покупателю?

Какие активы и компетенции могут стать основой для устойчивого конкурентного преимущества? Как их можно поддерживать и развивать? Как их можно использовать?

Какое предложение ценности должно стать «ядром» предложения компании?
Каковы альтернативные функциональные стратегии?

Какие стратегии наиболее соответствуют нашим сильным сторонам, нашим целям, нашей организации?
Какие альтернативные направления роста следует рассмотреть? Каким образом их преследовать? Какая стратегия инвестиций оптимальна для каждого рынка: ликвидация, «доение», сохранение позиций или рост?

Рис. 16.5. Разработка стратегии: программа обсуждения

Главные идеи

Ключевыми элементами организации являются структура, системы, люди и культура. Все они должны быть синхронизованы между собой и со стратегией бизнеса.
Иллюстрацией проблемы соответствия организационных элементов служит топология хит-отраслей, в которых различают функции «буровиков» (тех, кто разрабатывает товары), «перегонщиков» (тех, кто занимается их производством) и «дистрибьюторов» (тех, кто специализируется на маркетинге и распределении).
Организационная структура определяет линии властных полномочий и коммуникации в компании; компании отличаются разными степенями централизации и формализации коммуникативных каналов.
На внедрение стратегии способны повлиять все управленческие системы компании, включая систему бухгалтерского учета и бюджетирования, информационную систему, систему оценки и оплаты труда и систему планирования.
В основе необходимых для поддержания УКП компетенций организации лежат характеристики людей и их мотивация.
Поскольку изменить организационную культуру (которая включает в себя общие ценности, нормы поведения, символы и символические действия) сложно, особое значение приобретает соответствие между культурой и стратегий компании.

Глава 16. Организационные вопросы

473

• В конечном итоге необходимо создать организацию, способную к быстрым и эффективным изменениям посредством децентрализации, создания специальных команд, «кабинетов скунса», альянсов, совместных предприятий, кайзен-стратегий и реинжиниринга.

Темы для обсуждения

Концепция компании Korvette была разработана и реализована одним человеком вместе с группой друзей. Как можно было избежать банкротства компании? Было ли оно связано с неправильной стратегией (избыточное расширение) или организационными проблемами? Почему?
Каковы преимущества децентрализации? Некоторые специалисты утверждают, что в наше динамичное время для разработки и реализации стратегии необходима более высокая централизация. Выскажите свое мнение и проиллюстрируйте его примерами. В каких случаях вы бы порекомендовали руководству использовать стиль управления, основанный на стремлении помочь, а не навязывании своих советов?
Дайте оценку советам Генри Минцберга по тому, как разрушить свой бизнес. Какие из названных действий наиболее распространены?
Руководитель компании GE Джек Уэлч считает, что наиболее важной составляющей успеха являются люди. Что следует из этого убеждения?
Представьте, что вы исполнительный директор компании (наподобие Leapfrog), которая продает развлекательные обучающие программы на электронных носителях для сегмента покупателей в диапазоне от детей в возрасте до 7 лет до учеников средней школы. Опишите культуру, которую вы хотели бы создать и поддерживать. Как бы вы это делали?
Рассмотрите торговую марку «Power Bar» (описание стратегии для этой торговой марки приведено в практикуме для части II). Как вам кажется, какое влияние на ее культуру, структуру, системы и людей оказывает характер товара и компании? Произошли ли какие-либо изменения после приобретения «Power Bar» компанией Nestle?
Выберите банк или другую компанию из сферы обслуживания. Оцените организационные пути для создания инновации.

31-2998

474

Часть V. Внедрение

Примечания

Robert F. Hartley, Marketing Mistakes, 5th ed., New York: Wiley, 1992, chapter 13.
Michael E. Raynor and Joseph L. Bower, «Lead from the Center», Harvard Business Review, May 2001, p. 97.
Henry Mintzberg, «Musings on Management», Harvard Business Review, July-August 1996, pp. 61-67.
Henry Mintzberg, «The Fall and Rise of Strategic Planning», Harvard Business Review, January- February 1994, pp. 107-114. Цитаты со с. 109.
«GE's Ten-Step Talent Plan», Fortune, April 17, 2000, p. 232.
Charles O'Reilly, «Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations», California Management Review, Summer 1989, pp. 9-25.
Ibid., p. 13.
Gordon Shaw, Robert Brown, and Philip Bromiley, «Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning», Harvard Business Review, May-June 1998, pp. 41-50.
В основе данной врезки лежит материал статьи Gary L. Neilson, Bruce А. Pasternack, and Albert J. Viscio, «Up the e-Organization!», Strategy & Business, First Quarter 2000, pp. 52-61.

Топология хит-отраслей разработана в ходе дискуссий с д-ром Норманом Смозерсом.
Michael L. Tushman and Charles A. O'Reilly III, Winning through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Boston: Harvard Business School Press, 1997.
Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, New York: Harper and Row, 1982, p. 203.
Masaaki Imai, Kaizen, New York: McGraw-Hill, 1984.
Thomas A. Stewart, «Re-engineering: The Hot New Managing Tool», Fortune, August 23, 1993, pp. 41-48.
Robert Stringer, «How to Manage Radical Innovation», California Management Review, Summer, 2000, pp. 70-88.

Практикум (для части V)

Планирование рискованного направления развития без внутренней поддержки

Samsung Electronics

В 2002 г. компания Samsung Electronics, которая начала свою деятельность в 1972 г. как производитель дешевых черно-белых телевизоров, имела объемы продаж, превышающие $34 млрд, и чистую прибыль в размере $5,9 млрд — это меньше, чем доходы компании Microsoft, но больше, чем у IBM и Nokia (которые занимают третье и четвертое место по прибыльности в отрасли). Отчасти благодаря лидерству своих товаров Samsung Electronics смогла подняться на третье место в мире по продаже мобильных телефонов (после Nokia и Motorola, которой компания буквально наступает на пятки), стала вторым ведущим продавцом полупроводников (после Intel) и крупнейшим в мире производителем телевизоров и компьютерных мониторов.

Продукция Samsung гарантирует функциональность и нечто большее. Плазменные экраны телевизоров, роботизированные пылесосы, холодильники, которые сообщают вам, что у вас кончилось молоко, сотовые телефоны в форме браслета — все эти товары отличались стильностью и вызывали множество разговоров о себе. Журнал «Business Week» признал Samsung Electronics ведущей компанией в области информационных технологий в мире, а ее торговая марка была оценена InterbrandB $8,3 млрд (что поставило ее на тридцать пятое место в мире). Подобные результаты поражают, если учесть, что всего лишь пять лет назад с финансовой точки зрения компания Samsung была в критическом состоянии из-за азиатского финансового кризиса и ряда неудачных стратегических решений.

В некотором отношении конец 1996 г., когда президентом и генеральным директором Samsung Electronics стал Юн Чен Ен, можно назвать самым плохим временем для компании. Новый руководитель взялся

31*

476

Часть V. Внедрение

за разрешение финансового кризиса, предприняв увольнение почти 24 тыс. работников, закрытие фабрик и продажу подразделений. Однако одновременно с этим неприятными мерами он занялся «подготовкой почвы» для достижения глобального лидерства, разработав достаточно смелую стратегию.

Эта стратегия состояла из нескольких компонентов. Прежде всего, компания Samsung должна была изменить свое положение на рынке Соединенных Штатов и Европы: ориентированный на цены производитель товаров-подражателей должен был стать лидером в категории дорогих товаров, которые продаются в самых престижных розничных торговых точках. (Почти никто из членов руководящей группы Юна не был согласен с таким направлением, так как это означало отход от большей части бизнеса компании и было связано с рисками.) Во-вторых, Samsung Electronics должна была продолжать свою политику, чтобы добиться вертикальной интеграции и превратить накопленную информацию, а также дизайн и производство комплектующих в актив за счет обеспечения прямого доступа к самым последним технологиям. Почти все другие фирмы считали, что обретение стратегической гибкости требует отхода от вертикальной интеграции. В-третьих, компания Samsung Electronics должна была стать лидером в создании новых товаров, обладающих отличительным и модным дизайном; организация должна была научиться гораздо быстрее выводить эти товары на рынок. И наконец, было необходимо создать торговую марку, в особенности за пределами Кореи, что представляло собой решающий шаг в завоевании лидерства в ближайшем будущем.

Появлению нового курса в некоторой степени помогала инициатива по изменению системы управления, которая была предложена в 1993 г. Ли Кун-Хи, президентом Samsung Group (частью которой является Samsung Electronics). Эта инициатива, которая являлась не чем иным, как полным изменением того, как группа думает, работает и обслуживает покупателей, предполагала ориентацию на качество, внимание к рынку, создание отличительных преимуществ, превращение компании в лучшую из лучших, предугадывание будущего, создание организационной среды, способствующей появлению инноваций и экономическому росту, а также внесение вклада в развитие лучшего глобального сообщества. Инициатива, которая первоначально не вызвала большого энтузиазма, была заново представлена в 1996 г. Частью повторного «запуска» этой инициативы стало создание в 1996 г. центра подготовки по вопросам инфраструктуры, связанным с информацией.

Практикум (для части V)

477

Реализация стратегии Юна по развитию Samsung Electronics имела несколько ключевых моментов. Первым было назначение на должность руководителя по глобальному маркетингу Эрика Кима, которое состоялось в 1999 г. Ким, который покинул Корею в возрасте тринадцати лет, обладал опытом работы в области инженерного искусства и маркетинга. Он должен был добиться единообразия всех глобальных самостоятельно функционирующих подразделений. С этой целью он объединил все живущие в раздорах подразделения и приступил к созданию единого видения, в основе которого лежал новый модный и дорогой бренд Samsung, ассоциирующийся с технологическим лидерством в области цифрового сведения лучей. Он заменил тридцать пять рекламных агентств компании на одно глобальное агентство. Для того чтобы подчеркнуть идею глобального будущего фирмы, Ким провел свое первое крупное совещание в Корее, в котором принимали участие четыреста ведущих менеджеров Samsung, на английском языке.

Еще одной инициативой стало спонсорство и реклама. Юн считал, что лучшим способом представления новой компании Samsung будет спонсирование спортивных мероприятий. Логика такого решения состояла в том, что спортивные соревнования, которые предполагают тяжелый труд спортсменов, стремящихся достичь своего максимального потенциала, соответствуют отрасли и тем ассоциациям, которые хотела сформировать компания Samsung. Различные виды спорта также позволяют продемонстрировать достижения в области технологий. Samsung стала спонсором нескольких спортивных мероприятий, включая проходившие в 1998 г. в Бангкоке Азиатские игры, но бриллиантом в короне Samsung стало спонсирование Олимпийских игр, которое началось в 1998 г. с Зимних Олимпийских игр в Нагано, Япония. В 1999 г. компания Samsung вложила $400 млн в рекламную кампанию вокруг слогана «DIGITall». Этот слоган свидетельствовал о том, что Samsung стала лидером в мире цифровых технологий, которые применимы ко всем людям и всем товарам.

К числу неудач Samsung, способствовавших финансовому кризису 1997 г., можно отнести историю с компанией AST, которая в начале 1990-х гг. была одним из четырех ведущих производителей персональных компьютеров в Соединенных Штатах. Однако этой компании приходилось прилагать массу усилий для того, чтобы удерживать свои позиции, и она начала терять деньги с пугающей скоростью. Отчасти это было связано с тем, что компания недостаточно хорошо управляла поглощением компании Tandy PC, которое произошло в 1993 г., а также из-за постоянного запаздывания с разработкой новых товаров (так,

478

Часть V. Внедрение

в один год компания пропустила Рождественский торговый сезон). Тем временем компания Samsung, которая продавала 30% покупаемых в Корее компьютеров, пыталась прорваться на весьма важный для нее рынок Соединенных Штатов, но терпела в этом неудачу, которая объяснялась недостатком опыта в области маркетинга и отсутствием необходимой системы распределения. В связи с этим в 1995 г. было принято решение об инвестировании в компанию AST, закончившееся покупкой всей компании в 1997 г. Генеральный директор из Кореи, назначенный на эту должность в 1996 г., добился необходимой эффективности в области маркетинга и даже организовал несколько совместных мероприятий с компанией Disney. Однако это не остановило процесса ослабления компании, поэтому в декабре 1998 г. Samsung была вынуждена отступить, потеряв при этом более $1 млрд.

Темы для обсуждения

Юн не нашел поддержку своей новой стратегии среди руководства компании. Насколько важно организационное участие для реализации стратегии генерального директора? Насколько полезно иметь увлеченных соратников? Как генеральный директор может получить поддержку своей стратегии?
Каковы организационные последствия вертикальной интеграции и программы по созданию нового товара? Если говорить о вертикальной интеграции, то как вы можете сделать так, чтобы у поставщиков комплектующих были стимулы к повышению эффективности своей работы даже при условии, что их покупатель защищен от конкуренции?
Как бы вы изменили систему вознаграждения, с тем чтобы она отражала новую стратегию? В прошлом оценка работы всех бизнес-единиц была связана, главным образом, с объемом продаж и долей рынка. Как бы вы изменили эту систему и стали бы вообще ее менять? Как бы вы осуществляли изменения любого типа?
Почему инициатива Ли не вызвала интереса в 1993 г.? Что необходимо для ее реализации?
Как следовало Киму добиться признания самого себя и своих идей? Был ли риск в обращении к менеджерам на английском языке? Какой подход вы бы использовали при создании глобальной стратегии: сверху вниз или снизу вверх?

Практикум (для части V)

479

Согласны ли вы с логикой спонсирования Олимпийских игр? Как бы вы получили организационную поддержку для такого спонсорства? Чем бы вы руководствовались при выборе спортивных мероприятий для спонсирования? Можете ли вы порекомендовать другую стратегию для решения целей коммуникации вместо ассоциации со спортом?
В чем состояла цель приобретения компании AST? Почему не удалось ее достичь?

Источник: Годовые отчеты компании Samsung Electronics за 1997-2002 гг.; Cliff Edwards, Moon Ihlwan, and Pete Engardio, «The Samsung Way», Business Week, June 16, 2003, pp. 56-61.

Приложение

Формы для планирования

Рекомендации по стратегии и результаты различных видов анализа полезно будет представить в виде таблиц и диаграмм, что позволяет нам добиться постоянства представления информации в течение времени и между различными СБЕ компании. Они же могут послужить контрольным списком всех тех аспектов, которые необходимо рассмотреть при разработке стратегии и упростить необходимые коммуникации. Ниже представлены образцы форм, заполненные (в части внешнего анализа) на примере компании по производству питания для домашних животных. Они призваны показать, с чего начинается планирование в конкретной ситуации, и приводятся исключительно в качестве иллюстраций.

Формы для планирования необходимо адаптировать с учетом особенностей ситуации: отрасли, фирмы и процесса планирования. Они могут быть короче или длиннее представленных либо не иметь с ними ничего общего. Формы для других типов товаров, например для продукции производственного назначения, могут включать в себя такую информацию, как текущее и потенциальное предназначение, основные актуальные или потенциальные покупатели.

Питание для домашних животных

Blog

Стратегическое рыночное управление

Содержание