Учебное пособие для студентов очной, очно-заочной и заочной форм обучения (дистанционное образование) специальности 061100 «Менеджмент»

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Рис. 14 Функциональная организация Стратегия, планирование и контроль маркетинга.

Подобный материал:

• Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Стратегический менеджмент» для, 76.01kb.
• Учебное пособие для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации», 1784.91kb.
• Реферат как форма самостоятельной работы студента: методическое пособие по выполнению, 325.87kb.
• Методические указания по написанию курсовой работы для студентов очной, заочной и очно-заочной, 318.34kb.
• Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Экономика отрасли» для студентов, 197.88kb.
• Учебное пособие предназначено для студентов очной и заочной форм обучения специальности, 5898.52kb.
• Темы (задания) курсовых работ и методические указания по их выполнению для студентов, 578.18kb.
• Методические рекомендации к написанию и защите выпускной квалификационнной работы, 423.98kb.
• Методические рекомендации по выполнению практических работ по курсу «Экология» для, 474.71kb.
• Гражданское право, 165.36kb.

Управляющий службой сбыта

Управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта

Управляющий службой маркетинга

Управляющий службой маркетинговых исследований

Управляющий по новым товарам

Рис. 14 Функциональная организация

В компаниях, торгующих по всей территории страны, под­чиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу, обычно же схема приобретает вид: управляющий общенациональной службой сбыта, управляющий рациональными службами сбыта, районные управляющие по сбыту и торго­вые агенты.

Фирмы с широкой товарной номенклатурой использует организация по товарному или товарно-марочному производству. Организация по товарному производству не заменяет функциональней организации, а является еще одним уровнем управления. Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому под­чиняется несколько управляющих по группам товаров, которым под­чиняются управляющие по товару.

У организации по товарному производству есть ряд преимуществ:

- более быстрое реагирование на возникающие на рынке пробле­мы;

- уделять внимание всем видам товаров;

- хорошая школа для руководителей;

недостатки:

- управляющие часто не обладают достаточным количеством прав;

- они не являются функциональными специалистами;

- система дорогостоящая из-за большого числа работников.

Многие фирмы продают товары своего ассортимента на равных по своему характеру рынках, их маркетинговые службы организованы по рыночному принципу.

Управляющий по рыночной работе руководит деятельностью нескольких управляющих по отдельным рынкам, каждый из которых отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.

Фирмы, продающие множество разных товаров на множестве рын­ков организуют маркетинговую деятельность по товарно-розничному принципу, обычно она имеет управляющих по рынкам.

Стратегия, планирование и контроль маркетинга.


Для выбора стратегии организации часто применяются абстракт­ное описание организации в целом, т.е. «модель организации».

Для отражения маркетинговой деятельности в организации мо­жет быть предложена следующая модель (см. рис. 16)

Организация существует для того, чтобы добиваться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Почувствовав это, фирма начинает плыть по воле волн, руководство должно вновь заняться поисками цели.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за реше­ние которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

Обычно, основной задачей фирмы является обеспечение роста прибылей. Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбы­та существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубеж­ные рынки. Именно это становится текущими задачами фирмы в сфе­ре маркетинга. Для решения этих маркетинговых задач необходи­мо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для уве­личения своей доли ответственного рынка фирма обеспечит боль­шую доступность своего товара и займется более интенсивным сти­мулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных предприятиях. Так будут выглядеть маркетинговые стратегии в широком смысле.

Каждую маркетинговую стратегию необходимо подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара

Маркетинговая окружающая среда

демографические факторы

экономические условия

экологические факторы

социальные факторы

технические изменения

конкуренция


Маркетинговая деятельность

поставщики


Канал распределения

рынок



товарная

инновационная

ценовая

сбытовая

сервисная

рекламная


Руководство и другие звенья организации

руководство

НИОКР

производство

экономические службы

кадры


Общественная среда

Рис. 15. Полная маркетинговая система организации


Этапы стратегического планирования представлены на рис. 16


Программа фирмы

Задачи и цели фирмы

Планы развития хоз-ного портфеля

Стратегия роста фирмы




Рис. 16 Стратегия стратегического планирования


потребует роста продавцов и интенсификации рекламы. И для того и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии.

Основным оружием сферы стратегического планирования явля­ется анализ хозяйственного портфеля фирмы, т.е. оценка положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отдельные фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ следует выявлять более или менее рентабель­ные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ре­сурсы в наиболее рентабельные производства и сохранить или вообще прекратить вложения в слабое. Она может поддерживать свой хо­зяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя набирающие силу производства и избавляет от жиреющих.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме хотелось бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможность, которой фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетин­говой системы отрасли, (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за преде­лами отрасли (возможности диверсификационного роста).

План выпуска обычного марочного изделия обычно отражает следующие разделы:


Сводка контрольных показателей

Изложение текущей маркетинговой информации

Перечень опасностей и возможностей

Перечень задач и проблем






Стратегия маркетинга

Программы действий

Бюджеты

Порядок контроля




В самом начале плана должны идти краткая сводка целей и рекомен­даций, в которой пойдет речь о плане.

В разделе «текущая маркетинговая ситуация» дается описание характера и целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает отбор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает ка­нал распределения.

Раздел «опасности и возможности» заставляет руководителя взгля­нуть на перспективу и представить опасности и возможности, кото­рые могут возникнуть перед товаром.

В разделе «Задачи и проблемы» задачи должны быть сформулиро­ваны в виде целей, которых фирма стремится достичь за период дей­ствия плана. Основные проблемы связаны с увеличением цели рынка.

В разделе «Стратегия маркетинга» излагается маркетинговый подход к решению поставленных задач. Он включает следующие направ­ления: необходимо точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия; (целевые рынки).

В общих чертах изложить стратегии в отношении: новых товаров организации планирования, продажи на местах, рекламы, стимулирования сбыта, цены и распределения товаров; (комплекс мар­кетинга).

Указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претво­рения в жизнь всех ранее изложенных стратегий, (уровень затрат на маркетинг).

В разделе «Программы действия» стратегии маркетинга конкретизируются в ряд программ с точным определением: что будет сделано? Когда это будет сделано? Кто это будет делать? Сколько это будет стоить?

В разделе «Бюджеты» разрабатывается бюджет, являющийся прогнозом прибылей и убытков. В графе «Поступление» дается прогноз относительного числа и средней цены - нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сум­му ожидаемой прибыли. Утвержденный бюджет служит основой для за­купки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприя­тий.

В последнем разделе плана «Порядок контроля» излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварта­лам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка вре­мени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставлен­ных перед ними целевых показателей. Управляющим этим производств необходимо будет представить объяснения и указать какие меры они собираются принимать для исправления положения.

При осуществлении планов маркетинга возникает ряд непредвиденных ситуаций и за ходом выполнения планов постоянно должен вестись контроль. Выделяют три типа маркетингового контроля.

- Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения.

- Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов.

- Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

- Стратегический контроль осуществляется на основе плана ревизии маркетинга, можно выделить его шесть основных направлений:

1. Ревизия маркетинговой среды (макросреды, включающая демогра­фические, экономические, природные, научно-технические, политические и культурного порядка факторы; и микросреда, включающая рын­ки, клиентуру, конкурентов, систему распределения и дилеров, поставщиков, вспомогательные и маркетинговые организации, контактные аудитории).

2. Ревизия стратегии маркетинга (программы деятельности фирмы, задачи и цели маркетинга, стратегия)

3. Ревизия организации службы маркетинга (формальная структура, функциональная эффективность, эффективность взаимодействия).

4. Ревизия систем маркетинга (система маркетинга, система марке­тинговой информации, система планирования маркетинга, система маркетингового контроля, система разработки новых товаров).

5. Ревизия результативности маркетинга (анализ прибыльности, анализ эффективности затрат).

6. Ревизия функциональных составляющих маркетинга (товары; цены; распределение; реклама; стимулирование сбыта; пропаганда; торго­вый аппарат).

В целом ревизия маркетинга - комплексное системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативности деятельности фирмы.