Geum.ru

Про комплексну з фаху та переддипломну практику

Вид материалаДиплом

Содержание


Шляхи вдосконалення кадрової політики ТОВ ВНВП «Група компаній ГРІФФІН»
1.6.Підвищення організаційної культури
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8

Шляхи вдосконалення кадрової політики ТОВ ВНВП «Група компаній ГРІФФІН»



Великі, середні і малі фірми сьогодні ясно усвідомлюють: для того, щоб розвиватися, досягати успіху, зберігати здоров'я людей і стабільність колективу, вони повинні оптимізувати віддачу від вкладень будь-яких ресурсів, будь то ресурси фінансові, матеріальні або людські.

Управління людськими ресурсами – це діяльність, яка сприяє найефективнішому використанню робітників і службовців для досягнення організаційних і особистих цілей.

Політика управління персоналом – загальне керівництво в ухваленні рішень по найважливіших напрямах у області управління персоналом.

«Технологія управління персоналом – специфічний напрям діяльності відділу по управлінню персоналом: детально пояснювати людям їх службові обов'язки і як будувати свою діяльність».

Отже, грамотна, професіонально організована робота з персоналом є найважливішою основою економічної ефективності роботи фірми.

Компанія ТОВ ВНВП «Група компаній ГРІФФІН» усвідомлює всю важливість грамотно організованого управління людськими ресурсами. Як було обумовлено раніше, компанія планомірно і цілеспрямовано проводить кадрову політику, піклується про своїх співробітників. Не дивлячись на це, в цій сфері дотепер існують певні недоробки.

На певному етапі розвитку і вдосконалення компанії настає момент, коли кількісні методи вдосконалення вже не приносять очікуваного результату. Як, наприклад, у випадку з кадровою політикою ТОВ ВНВП «Група компаній ГРІФФІН». У компанії працює чітко відлагоджений механізм роботи з персоналом, побудований на класичних прикладах менеджменту. З метою підвищення ефективності роботи управлінського персоналу застосування кількісних методів вдосконалення кадрової політики стає недоцільним. Необхідно шукати якісно нові методи. Такі як підвищення організаційної культури і створення ефективних робочих команд менеджерів.

1.6.Підвищення організаційної культури



«Не більш 10% українських компаній послідовно і успішно займаються розробкою і впровадженням організаційної культури або, як сьогодні прийнято говорити, «внутрішнім PR» - вибудовуванням комунікацій між співробітниками, пропагандою цінностей компанії» - переконаний менеджер PR-агентства "Зворотний зв'язок" Сергій Гуров. За його словами, в більшості середніх і крупних компаній внутрішній PR зводиться до проведення святкових вечірок.

З ним згодна Сьюзен Уокер, що очолює відділ досліджень у області комунікацій британської маркетингової компанії MORI. Помилки, пов'язані з внутрішнім PR, скоюють і такі корпорації, як Honda, Boots Group, Cable & Wireless.

Головний прорахунок топ-менеджерів ТОВ ВНВП «Група компаній ГРІФФІН» - небажання підтримувати зворотний зв'язок із співробітниками, невміння використовувати вигоди налагодженого контакту з ними.

Розглянемо типові помилки, яких найчастіше припускаються керівники і менеджери ТОВ ВНВП «Група компаній ГРІФФІН», що відповідають за внутрішньо корпоративний PR.

Не проводиться робота з міфами і чутками.

Явний прорахунок – не сприймати на увагу чутки і міфи, які шкодять репутації компанії, її лідеру або брендам. На думку директора по корпоративних комунікаціях групи компаній ESN Юліани Слащевой, багато важливої інформації обертається на рівні менеджерів вищої управлінської ланки і доходить до співробітників в спотвореному вигляді. Уміння управляти чутками допомагає створити атмосферу доброзичливості, зняти страхи перед майбутнім або повернути довіру до вищого менеджменту.

Директор однієї російської фірми уславився серед співробітників залізною людиною. Вважалося, що він жорстокий з підлеглими, здатний на будь-яку підлоту. Перед PR-менеджером була поставлена задача - змінити репутацію керівника в колективі. Він вирішив не боротися із залізною людиною, а прив'язати до цього прізвиська позитивний образ. У деяких ЗМІ (зокрема в корпоративній газеті) з'явилися статті з роз'ясненням, чому директора так прозвали, - він відстоює інтереси компанії і залізно тримає слово.

Співробітники по-різному розказують про свою компанію, у них немає єдиного уявлення про неї. Відділу персоналу варто розробити коротку пам'ятку - як і в яких виразах розказувати про свою компанію. Вирішенню цієї проблеми також повинно допомогти впровадження концепцій корпоративної культури та етики. Якщо працівник пишається своєю компанією, цінує своє робоче місце, він не стане висловлювати негативу інформацію про свою компанію.

Персонал вчасно не знайомлять з тією інформацією, яка виноситься за стіни компанії.

Чудно, якщо важливі новини про життя компанії співробітники взнають із ЗМІ. Наприклад, про те, що компанія виводить на ринок новий бренд, перепрофілюється, у неї з'являється новий власник або їй загрожують масові звільнення.

Київське представництво ТОВ ВНВП «Група компаній ГРІФФІН» уклав угоду з київськими відділеннями «Надра банку». Представництва цього банку є по всій території України. Рекомендації київських філій цього банку у регіонах могли б стати значною допомогою для менеджерів представництв. Проте робітникам регіональних представництв нічого не було відоме про укладання цієї угоди. Вони продовжували роботу з регіональними представництвами «Надра банку» з без урахування цього чинника. Рекомендаційні листи від керівників «Надра банку» зробили можливим укласти угоди на комплексне прибирання приміщень цього банку ще у трьох регіонах України. Таким чином розповсюдження інформації про діяльність компанії повинно бути чітко спланованим та координованим.

Розповсюдження інформації, мало цікавої для персоналу або зовсім не призначеної для нього.

Приходить в компанію новий менеджер по зв'язках з громадськістю і починає розсилати новини ринку по електронній пошті всім, включаючи бухгалтерів і клінерів, не з'ясувавши, чи потрібно їм це. Щоб не завантажувати людей непотрібними відомостями, варто провести внутрішній комунікаційний аудит. Існують технології проведення таких досліджень (вони включають опит, спостереження, аналіз).

Люди звичайно хочуть знати:

про соціальні пільги, зарплати і зміни в цій області;

як в компанії можна зробити кар'єру, про нові призначення, підвищення по службі. Все це дуже мотивує людей до зростання;

хто виграв професійний конкурс, одержав грант на навчання;

як компанія розвивається, які плани на найближчий рік.

Зустрічі співробітників з керівниками компанії влаштовуються тільки у форс-мажорних обставинах.

Багато менеджерів вищої ланки виходять на прямий контакт з персоналом тільки в кризові моменти. Вони прагнуть виступити, якщо відбулися просочування негативної інформації, черезвичайне становище на виробництві, зміна керівництва, продаж компанії і т.п.

У ідеалі такі зустрічі треба проводити як мінімум раз на квартал. Це можуть бути не тільки особисті зустрічі, але і відео- і телеконференції, селектори. Наприклад, набагато ефективніше було б генеральному директорові ТОВ ВНВП «Група компаній ГРІФФІН» проводити селектори для регіональних представництв раз на місяць, ніж дзвонити окремим менеджерам. Регулярний обмін думок також необхідний й між менеджерами окремих представництв, така співпраця створить умови для зміцнення корпоративного духу та налагодження внутрішніх комунікацій.

Таким чином, підвищення корпоративної культури та етики здатне підвищувати ефективність управління персоналом, підвищуючи значущість не економічних, а моральних та психологічних методів.