Geum.ru

Про комплексну з фаху та переддипломну практику

Вид материалаДиплом

Содержание


1.4.Порівняльний аналіз роботи Донецького та Львівського представництв ТОВ ВНВП «ГК ГРІФФІН»
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8

1.4.Порівняльний аналіз роботи Донецького та Львівського представництв ТОВ ВНВП «ГК ГРІФФІН»



Розглянуті у попередньому розділі показники розраховані по результатам діяльності усієї компанії. По представництвах ці показники значно відрізняються. Є представництва–лідери, фінансовий результат діяльності яких в декілька разів перевищує фінансовий результат діяльності «відстаючих» представництв.

Не дивлячись на те, що компанія створює однакові умови для роботи своїх представництв, деякі з них успішно розвиваються і приносять стабільно зростаючий прибуток, а інші працюють або із збитком, або приносячи нестабільний прибуток. Щоб зрозуміти коріння такого положення, необхідно провести порівняльний аналіз роботи двох представництв. Розглянемо організаційно-управлінську діяльність Донецького і Львівського представництва.

Створені в 2004 році ці два представництва мали рівну нагоду для розвитку. Необхідно відзначити, що індустріально розвинений Донбас є найперспективнішим для клінінгових послуг районом. Тут розташовані набагато більше промислових підприємств, офіси і торгово-розважальні центри, які є потенційними споживачами клінінгових послуг. Крім того, окрім самого обласного центра – міста Донецька, в Донбасі велика кількість невеликих промислових міст, які останнім часом розвиваються значними темпами. Тут також велика кількість потенційних клієнтів.

Таким чином, у Донецького представництва первинно було більше можливостей і перспектив. Але на сьогоднішній день показники діяльності Львівського представництва у декілька разів перевищують показники Донецького представництва. Так валовий прибуток Львівського представництва в два з половиною рази перевищує валовий прибуток Донецького представництва, рентабельність в два рази.

Донецьке представництво за показниками фінансових результатів діяльності ніколи не входило до складу лідерів. У той час, коли Львівське представництво вже більше року знаходиться на позиції лідера. У чому причина такого, на перший погляд парадоксального, положення? Щоб відповісти на це питання необхідно в ретроспективі розглянути організаційно-управлінську структуру цих представництв.

Львівський підрозділ функціонує впродовж більше двох років. З часу створення представництво очолює молода і ініціативна директор, яка зуміла створити згуртовану і відповідальну команду менеджерів. Текучість кадрів керівної ланки практично відсутня. За час роботи, і директор, і менеджери пройшли велику кількість всіляких тренінгів по роботі з клієнтами, навчання специфіці основних видів послуг, що надаються, одержали значний досвід роботи з «важкими» клієнтами. Все це дає значний позитивний результат і дозволяє додержуватися наміченого плану по прибутку.

Також необхідно розглянути делегування повноважень управлінського апарату. Директор представництва виконує на місці всі функції менеджменту:

складає плани розвитку (по прибутку, навчанню персоналу, по кількості особистих зустрічей менеджерів і т.д.),

розробляє плани мотивації персоналу: як управлінського, так і технічного;

контролює процес виконання складених планів;

проводить загальну координацію всіх видів діяльності представництва.

Директор Львівського представництва є прикладом для своїх менеджерів. Окрім координації, планування і контролю роботи офісу, директор виконує і роботу менеджерів: проводить особисті зустрічі з клієнтами, організовує заходи щодо формування у потенційних клієнтів попиту на клінінгові послуги, укладає договори.

Таким чином, директор є прикладом для своїх менеджерів, може допомогти в розгляді спірних питань, допомогти роботі з важкими клієнтами не на словах, а на ділі.

У свою чергу менеджери працюють по чітко виробленому плану, що сприяє найбільшій віддачі витрачених зусиль. В обов'язки менеджерів входить:

переводити потенційний попит у клієнтів на послуги клінінга, в реальний;

формулювання комерційних пропозицій, індивідуально для кожного клієнта;

укладення договорів;

організація роботи клінеров на нових об'єктах;

контроль якості послуг, що надаються.

У колективі Львівського представництва склалася атмосфера взаємодопомоги і узгодженості діяльності. Можна сказати, що цей колектив є справжньою згуртованою командою, націленою на досягнення загального результату.

Узгодженість дій всіх співробітників у декілька разів підвищує загальну ефективність роботи представництва. Роботу кожного менеджера у разі потреби може підхопити інший співробітник. Таким чином, навіть у разі хвороби якого-небудь співробітника, загальна ефективність роботи представництва не знижується.

У Донецькому представництві за весь час роботи не вдалося створити таку згуртовану і ефективну команду. За час існування цього представництва показник текучості кадрів керівної ланки найбільший по всій Україні.

Сьогодні Донецьке представництво очолює вже третій регіональний директор. Штат менеджерів також нестабільний. Це не може не відобразитися на прибутковості представництва.

Не дивлячись на значний потенціал клієнтів, дотепер в донецькому регіоні не створений достатній попит на послуги клінінга. Позначається відсутність цілеспрямованої, чітко спланованої роботи по перекладу потенційно можливого попиту на реальний попит.

Тривалий час робота Донецького офісу концентрувалася на разове обслуговування невеликих об'єктів або приватних осіб. Така робота приносить незначний дохід, але приватні особи і разові роботи оплачуються, як правило, готівкою на місці, в той час, як крупні корпоративні замовники віддають перевагу безготівковому розрахунку через банківські організації. Це в деякій мірі дає регіональним представництвам можливість розпоряджатися готівкою, але не здатне забезпечити компанії стабільний прибуток в необхідних об'ємах. Орієнтованість директора на разових роботах породжує відповідний настрій і менеджерів представництв.

Довгий час в колективі не було сформовано згуртованості і взаємовиручки поміж менеджерів. Коли кожен працює за себе, неможливо досягти ефективної і орієнтованої на мету команди. Це породжує хвору конкуренцію усередині колективу і в значній мірі знижує загальну ефективність роботи представництва.

На сьогодні в роботі Донецького представництва намітився деякий прогрес. Відбулася зміна керівництва. На посаду регіонального представництва був призначений технічний директор цього представництва. Це молодий і ініціативний працівник, хоча він ще не має відповідного досвіду керівництва. Його перевагами є те, що він знайомий із специфікою роботи клінінгової компанії і має завдатки лідера.

Менеджерський склад був замінений повністю. Оскільки менеджерів прийняли на цю посаду недавно, ще складно судити про результати їх діяльності. Але необхідно відзначити позитивну динаміку роботи з потенційними клієнтами. Все більше потенційних партнерів «ГК ГРІФФІН» в місті Донецьку обізнане про діяльність компанії і про можливості співпраці.

Не дивлячись на видимі успіхи в Донецькому представництві ще не сформована згуртована і ефективна команда, орієнтована на результат. А без цього представництво не зможе зайняти почесне місце в списку представництв-лідерів.