Про комплексну з фаху та переддипломну практику
| Вид материала | Диплом |
- Ня обласної ради від 16 листопада 2001 року №485-18/ххііі „Про обласну комплексну програму, 686.39kb.
- У к а з президента україни про Комплексну програму профілактики злочинності на 2001-2005, 449.47kb.
- Про результати комплексної перевірки стану виконання Сумською районною державною адміністрацією, 864.63kb.
- Програма вступного іспиту з фаху на напрям 100101"Енергетика та електротехнічні системи, 43.34kb.
- Програма вступного іспиту з фаху на спеціальність 091401 "Комп'ютеpизовані системи,автоматика, 61.71kb.
- Постанова Пленуму Верховного Сукду України №1 від 26 квітня 2002р. "Про судову практику, 951.43kb.
- Р І шенн я про Комплексну програму підтримки молоді у Володарському районі на 2009, 214.04kb.
- Рішення івано-Франківської міської ради дев’ята сесія шостого демократичного скликання, 163.81kb.
- Про затвердження Комплексної програми профілактики правопорушень в Сторожинецькому, 558.66kb.
- План роботи районної державної адміністрації на ІV квартал 2011 року Зміст заходу, 302.44kb.
1.5.Концепція кадрової політики ТОВ ВНВП «ГК ГРІФФІН»
Розвиток компанії ТОВ ВНВП «Група Компаній ГРІФФІН» постійно вимагає реалізації безлічі функцій по управлінню персоналом: планування потреби в співробітниках, набір, адаптація нових співробітників в організації, просування перспективних співробітників, звільнення у зв'язку з професійною непридатністю або по віку і так далі.
Підбір і прийом на роботу
На підставі роботи кожного окремого представництва, кількості нових договорів, порівняння плану по людських ресурсах з чисельністю персоналу, що вже працює в організації, кадрова служба визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається з декількох стадій: деталізації вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на його заняття, підбору кандидатів, відбору кандидатів і прийому на роботу. Для кожного представництва механізм прийому на роботу загалом однаковий (Рис.1.6.1)
Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібен організації. У основі цього процесу в ТОВ ВНВП «Група Компаній ГРІФФІН» лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа, що описує основні функції співробітника, що займає певне робоче місце (Додаток 2).
Рис.1.6.1. Механізм залучення персоналу
Посадова інструкція готується кадровою службою спільно з начальником підрозділу, в якому існує вакантна посада: начальник служби управління персоналом вносить своє знання процесу створення посадової інструкції, а начальник підрозділу – вимоги до конкретного робочого місця.
Для полегшення підбору кандидатів в ТОВ ВНВП «Група Компаній ГРІФФІН» створена кваліфікаційна карта (Додаток 3), яка описує основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даній посаді. Карта готується начальником підрозділу і працівниками служби управління персоналом на основі посадової інструкції і є набором кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навики – знання іноземних мов, володіння комп'ютером, уміння контактувати з різними психологічними типами людей і т.д.), якими повинен володіти «ідеальний» співробітник, що претендує на цю посаду. Використовування кваліфікаційної карти дає можливість структурованій оцінці кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння кандидатів між собою.
Визначивши вимоги до кандидата, співробітники кадрової служби управління персоналом приступають до залучення кандидатів, використовуючи декілька методів:
1. Пошук усередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці, спочатку пробують шукати серед своїх співробітників, розміщуючи оголошення про вакантне місце на стендах фірми, звертаючись до начальників підрозділів з проханням висунути кандидатів і аналіз особистих справ з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками.
2. Оголошення в засобах масової інформації. Для залучення кандидатів ТОВ ВНВП «Група Компаній ГРІФФІН» розміщує оголошення в спеціалізованих газетах і рубриках: «Робота», «Вакансія»; на своїй Интернет-сторінці; розміщає інформацію у службах зайнятості. Перевагою даного методу є широкий обхват населення при відносно низьких первинних витратах. А недоліком є зворотна сторона переваги: величезний наплив кандидатів, більшість з яких не володіє необхідними характеристиками.
3. Виїзд в інститути і інші учбові заклади. Співробітники кадрової служби управління персоналом часто використовують цей метод для залучення «свіжої крові» – молодих фахівців. Цей метод також має свої переваги та недоліки. Перевагами є можливість виростити всередині компанії талановитого співробітника. Як відомо, усі успішні керівники вже мають відповідну роботу, і навряд погодяться її змінювати. Недоліком такого методу є те, що навіть вчорашній студент-відмінник не завжди «виростає» у кваліфікованого працівника.
4. Приватні агентства по підбору персоналу. Звернувшись в одне з приватних агентств («Допомога», «Персонал» і ін.) співробітники кадрової служби управління персоналом полегшують собі роботу по первинному відбору кандидатів, розглядаючи тільки кандидатури, запропоновані фахівцями агентства.
Але не існує універсального методу підбору кандидатів, тому співробітники служби управління персоналом використовують різні методи залежно від вакантної посади.
Підбір кандидатів є основою для наступного етапу – відбору майбутніх співробітників організації, який починається з аналізу списку кандидатів з погляду їх відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників.
Задача первинного відбору полягає у визначенні обмеженого числа кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально. На цьому етапі співробітники служби управління персоналом, або регіональні директора особисто проводять індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами. Мета цих співбесід полягає в оцінці ступеня відповідності кандидата портрету «ідеального» співробітника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, здатності адаптуватися в організації, відповідності вимогам організаційної культури і т.п.
На основі співбесід (із співробітником служби управління персоналом, а потім з начальником підрозділу) вибирають кандидата, який найбільш підходить для цієї посади.
Після цього вибраного співробітника приймають на роботу з випробувальним терміном (від 1 до 3-х місяців), даючи можливість керівництву оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без ухвалення на себе зобов'язань по його постійному трудовлаштуванню. Якщо після закінчення випробувального терміну у керівництва немає претензій до нового співробітнику, він приймається на постійну роботу.
Вибір і проведення програм підвищення кваліфікації персоналу.
Система підвищення кваліфікації персоналу - важлива умова збереження конкурентоспроможності організації. Навіть при високій якості послуги, яки виробляє компанія, для досягнення успіху необхідно, щоб всі ланки компанії працювали швидко, злагоджено і професіонально. Особливо це актуально в умовах швидко змінного зовнішнього середовища організації, неможливості прогнозувати його розвиток на довгостроковий період. Також важливість підвищення персоналу організації набуває великого значення при специфіці роботи менеджерів. Кожен з них є обличчям компанії, відношення клієнтів до менеджерів по роботі з клієнтами формується уявлення про усю компанію. Тому кваліфікація, особистий досвід та вміння поводитися кожного окремого менеджера мають особливе значення для розвитку компанії.
Все це вимагає високого рівня кваліфікації персоналу організації, уміння людей, особливо керівників, ухвалювати правильні рішення, чітко взаємодіяти один з одним з використанням найсучасніших знань в різних областях організаційної діяльності. Не випадково визнано, що висококваліфіковані кадри є найціннішим капіталом будь-якої організації.
Програми підвищення кваліфікації складаються для співробітників різних рівнів ієрархії:
рядових клінерів;
технічних директорів та бригадирів клінерів;
директорів представництв та менеджерів.
Рис. 1.6.2 Модель систематичного навчання
Мета підвищення кваліфікації полягає у:
захопленні виробництва послуг за рахунок інтенсивного (а не екстенсивного) шляху розвитку організації;
всебічне покращення якості послуг, що надаються;
підвищення рівня якості менеджменту компанії.
Програми підвищення кваліфікації складаються з урахуванням специфіки кожного співробітника і області його професійної діяльності і можуть бути розроблені для:
типових робочих місць (наприклад, менеджери з продажу, технічні директори);
груп співробітників (наприклад, відділ збуту в цілому);
персонально.
Програми підвищення кваліфікації можуть зачіпати наступні області: управління персоналом, time-management, team-building, управління проектами, зовнішнє середовище організації, управління діяльністю, системний аналіз (основи системного управління організацією, аналіз проблем і так далі).
Програми підвищення кваліфікації розробляються з урахуванням результатів атестацій персоналу і служать одним з інструментів реалізації кадрової політики ТОВ ВНВП «Група Компаній ГРІФФІН».
Методи: курс лекцій з різних дисциплін; тренінги, семінари; індивідуальне консультування, обмін досвідом між різними представництвами.
Результати: підвищення ефективності роботи персоналу; підвищення якості продукції; поліпшення організаційної культури на основі більш кваліфікованого підходу до рішення організаційних проблем; підвищення рівня регулярного менеджменту; стабілізації кадрового складу на основі надання; організацією можливості професійного, кар'єрного і особистого зростання співробітникам.
Атестація персоналу
У ТОВ ВНВП «Група Компаній ГРІФФІН» періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їх роботи і визначення потреб професійного розвитку. Регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростанні. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки представляють можливість ухвалювати обґрунтовані рішення відносно винагороди, просування, звільнення і розвитку співробітників.
Одним із способів оцінки персоналу, використовуваних в ТОВ ВНВП «Група Компаній ГРІФФІН», є атестація. Атестація є процесом оцінки ефективності виконання співробітниками своїх посадових обов'язків, яка здійснюється безпосереднім керівником.
У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційна співбесіда – зустріч керівника з атестуємим співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника наступного року і на перспективу. Дана співбесіда виконує важливу роль в атестаційному процесі, тому вона вимагає ретельної підготовки як від співробітника, так і від начальника.
Керівник повинен завчасно визначити дату співбесіди і повідомити її співробітнику, надавши йому можливість ретельно підготуватися до атестації. Також важливо виділити достатній для проведення співбесіди час (не менше години), вибрати відповідне приміщення, яке б виключало присутність третіх осіб, телефонні дзвінки, шум і інші відволікаючі чинники. Бажано не переносити дату співбесіди, оскільки це негативно позначається на стані атестуємого.
З самого початку співбесіди керівник повинен встановити контакт із співробітником для доброзичливого діалогу. Цього можна досягти за рахунок тону вітання, питань на нейтральну тему, демонстрації уваги до відповідей співробітника, усмішки, невимушеної пози. Начальник повинен пояснити, що метою співбесіди є поліпшення результатів його роботи, постійно демонструючи співробітнику зацікавленість в його розвитку і готовність надати допомоги.
Атестацію рекомендується почати з обговорення досягнень співробітника, зосередитися на позитивних результатах. При обговоренні недоліків начальник повинен бути гранично конкретним, використовувати реальні факти, уникати характеристики особистих якостей співробітника, концентруватися на посадових обов'язках. Виносячи загальну оцінку, начальник повинен ретельно обґрунтувати її, надати співробітнику можливість виказати власну думку, проте не допустити перетворення атестації в словесну перестрілку. Закінчити атестацію слід на позитивній ноті, ще раз підкресливши свою пошану до співробітника і щиру зацікавленість в його розвитку.
Протягом всієї співбесіди начальник повинен уважно стежити за станом атестуємого і при необхідності вносити корективи у власні дії. Особливу увагу слід звернути на атестацію молодих співробітників, оскільки негативний досвід першої атестаційної співбесіди зберігається в пам'яті на довгі роки.
Стиль керівництва
При веденні кадрової політики ТОВ ВНВП «Група Компаній ГРІФФІН» пріоритети віддаються інтересам компанії. Інтереси працівника відходять на другий план. Індивідуальний підхід до працівників підприємства не є пріоритетом кадрової політики (Рис.1.6.3). Проте це має як негативні, так і позитивні риси (табл. 1.6.1).
Таблиця 1.6.1
Аналіз підходів кадрової політики
| Негативні риси | Позитивні риси |
| 1. Не сприятлива морально-психологічна атмосфера в колективі; | 1. Продуманість в розподілі функцій; |
| 2. Бюрократизм; | 2. Дисципліна; |
| 3. Механічне, бездушне управління; | 3. Оперативність і своєчасність ухвалюваних рішень; |
| 4. Відсутність творчості і ентузіазму в роботі. | 4. Підвищення продуктивності праці. |
Ступінь врахувань інтересів співробітників
Ступінь врахувань інтересів компанії
Рис.1.6.3. Пріоритет кадрової політики
ТОВ ВНВП «Група Компаній ГРІФФІН»
У первинних трудових колективах крім керівника на поведінку працівників впливає лідер. Лідерство - це процес стихійного, спонтанного керівництва колективом зсередини, з боку найавторитетніших членів колективу. Лідерами стають найбільш ініціативні, енергійні, товариські, інформовані працівники. У різних ситуаціях життєдіяльності колективу лідерами можуть бути різні працівники.
Лідерство виникає лише у тому випадку, коли в колективі є працівники з схильністю до лідерства. Якщо в організації таких працівників немає, колектив залишився без лідера. Безлідерні колективи менш ефективні і відрізняються нижчим рівнем згуртованості. Найбільшої ефективності роботи і згуртованості досягають ті колективи, де керівник одночасно є лідером. В цьому випадку він може впливати на колектив не тільки адміністративними заходами, але і використовувати соціально - психологічні санкції. Проте поєднання в одній особі керівника і лідера не завжди вдається досягти.
Особливості взаємодії членів колективу з приводу ухвалення, здійснення рішень і контролю за їх реалізацією формують стиль керівництва.
Стиль керівництва визначається особливостями владно - розпорядливих відносин і складається з ряду елементів. Серед них: розподіл повноважень між керівниками і підлеглими, уявлення ним самостійності, участь в інформуванні колективу; відношення керівника до рад, висловів і критики з боку підлеглих; використовувана тактика дій на підлеглих; переважаючі форми звернення до підлеглих; особливості соціального контролю в колективі; характер взаємодій з суспільними організаціями, зокрема з радою трудового колективу; позиція керівника в конфліктних ситуаціях. Залежно від поєднання цих елементів розрізняють три основні типи стилів керівництва: адміністративний; демократичний; потураючий.
У ТОВ ВНВП «Група Компаній ГРІФФІН» генеральний директор практикує демократичний стиль керівництва. Це обумовлене декількома причинами, по-перше, демократичний стиль керівництва впроваджують у згуртованих, стабільних колективах, де кожен співробітник знає коло своїх обов’язків та компетентен приймати рішення без допомоги. А по-друге, генеральний директор вимушен покладатися і довіряти директорам представництв, бо не може контролювати усіх одночасно, а лише задавати напрямок їх діяльності.
Керівники регіональних представництв практикують різні стилі керівництва, в залежності від психологічних особливостей самого керівника та особливостей підлеглого йому колективу. Проте, керівництво компанії впроваджує у колективах представництв командний дух, тому заохочує регіональних директорів використовувати демократичний стиль керівництва.
Організаційна культура
Багато західних і національних підприємців дійшли висновку, що процвітає та фірма, в якій створений згуртований колектив, де зламані ієрархічні перегородки, де кожен кровно зацікавлений в загальному успіху, бо від цього залежить його матеріальне благополуччя. Швидше за всіх підіймається і розвивається та фірма, колектив якої має добре розвинену організаційну культуру.
Організаційна культура це нова область знань, що входить в серію управлінських наук. Вона виділилася також з порівняно нової області знань організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони і закономірності в організації.
Основна мета організаційної поведінки допомогти людям більш продуктивно здійснювати свої обов'язки в організаціях і одержувати від цього більше задоволення.
Для реалізації даної мети вимагається, крім всього іншого, сформувати ціннісні установки особи, організації, відносин і т.д. Йдеться про норми, правила, або стандарти, на організаційній поведінці. Будь-яка поведінка повинна оцінюватися або само оцінюватися за найбільш суспільно прогресивними мірками. Це досить велика область додатку сил і для теоретиків, і для практиків. Актуальність вивчення і застосування таких норм, правил і стандартів безперечна. В результаті з організаційної поведінки починає виділятися новий науковий напрям організаційна культура, яка завжди буде його складовою частиною (Додаток 4).
Для кожного напряму в організаційної поведінки існує своя організаційна культура і всі вони складають єдине ціле.
Організаційна культура це сукупність суспільно прогресивних норм, правил і стандартів, прийнята і підтримувана у області організаційних відносин. Нагадаємо, що організаційні відносини ця взаємодія, протидія або нейтральне відношення елементів організації всередині або поза нею.
Феномен організаційної культури вже завоював визнання учених і практиків у всьому світі. Вона не тільки відрізняє одну організацію від іншої, але і зумовлює успіх функціонування компанії в довгостроковій перспективі. Якщо можна говорити про те, що організація має "душу", то цією "душею" є саме організаційна культура.
Організація – живий дихаючий організм. І як у будь-якої живої істоти у нього є обличчя, імідж, філософія, історія і, не можна забувати, що у нього є культура.
Успіх підприємства виникає в результаті взаємодії всіх співробітників, переслідуючих загальні цілі, які повинні бути реальні, розумітися кожним співробітником і відображати основний характер підприємства. Установа, яка не відрізнятиметься від багатьох інших, подібних йому, зразу ж запрограмовано на невдачу, провал і банкрутство. Протягом років нам твердять про організовану роботу, ототожнюючи її з роботою організації, але працює не організація, а люди – персонал фірми. Саме людський чинник, тобто добре розвинена організаційна культура і корпоративний дух, а не заводи, устаткування і виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоспроможності, економічного зростання і ефективності.
Організаційна культура визначається як набір важливих припущень, що приймаються членами компанії. Хоча носіями організаційної культури є люди, вона є якоюсь самостійною суттю, і її параметри не співпадають з індивідуальною культурою окремих членів компанії. Організаційна культура схильна до змін. Звичайно, вона змінюється постійно, впродовж всього життя організації, як під впливом зовнішнього середовища, так і внутрішньої.
У 2003 році компанія ТОВ ВНВП «Група компаній ГРІФФІН» розробила й провадила положення про корпоративну культуру. Але треба зауважити, що впровадити в життя цю концепцію в необхідній мірі до сьогодні ще не вдалося. Тому робота у цьому напрямку повинна проводитися більш систематично та організовано.