Н. С. Пряжников, Е. Ю. Пряжникова психология труда и человеческого достоинства

Вид материала

Содержание

Глава vii. психологические особенности? труда в организации
А самым главным в любой системе является ориентация на выполнение единой цели (смысла).
Выделим основные характеристики производственного коллектива [1; 3].
3. Проблемы руководства и лидерства в организации

Подобный материал:

1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 ... 34

ГЛАВА VII. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ? ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Представление об организации. Понятие «организационная культура»

Сущностная характеристика человеческой деятельности — целенаправленность, т. е. осознанная организованность в соотве ствии с целью. В разных сферах деятельности (досуговой, про* водственной, личностной и т.п.) — разная степень сознательнс регуляции (например, в досуговой сфере иногда полезно бы наивным зрителем). Но именно в производственной сфере — вь раженная целесообразность, позволяющая сознательно управ лять своей деятельностью в соответствии с целью (смыслом, за дачей).

Само управление рассматривается в разных аспектах: управл ние техникой (исследуется в психологии труда и инженерной пси хологии, это и техническая, и дизайнерская проблема); управ ние группой, коллективом (исследуется в социальной психоле гии); управление организацией как целостностью (исследует психологией управления или организационной психологией⁴;; равление развитием производства и трудовых ресурсов на уровн отрасли или государства (это и экономика, и государственна кадровая политика); управление своим собственным поведение¹при выполнении определенной работы или при восстановлен* своей работоспособности (это и психология личности, и псих! гигиена труда, и медицина, это и философско-этические проб мы, связанные со смыслом труда и всей жизни).

Управление — это не только психологическая проблема, проблема междисциплинарная, т. е. для психолога проблема ключается и в том, чтобы определить, где кончается собствен» психология управления и начинается, например, экономическ| планирование развитие организации.

Два важных аспекта проблемы управления в условиях прок водства: I) внешнее управление трудовой деятельностью (со стор ны руководителя); 2) внутреннее управление на уровне самоорг низации и самоопределения работника (в том числе и самого " ководителя). Соответственно выделяются две важные цели упра| ления: 1) повышение эффективности производства (и деятель

196

_сти конкретной организации); 2) развитие и саморазвитие самого работника в труде.

Исходя из сказанного можно уточнить, что вообще понимается под организацией. Существуют разные определения организации. Например, Я. Зеленковский определяет организацию как «широко понимаемый признак вещи или хода событий, рассматриваемый как состоящий из частей, способствующих успеху целого». Ч. Бернард пишет об организации как о системе сознательно координируемой деятельности двух и более лиц (цит. по: 6, с. 13-17].

Большинство авторов рассматривают организацию как систему. А самым главным в любой системе является ориентация на выполнение единой цели (смысла). В условиях организации труд множества работников также должен быть ориентирован на выполнение такой цели. Этот подход позволяет обнаружить проблемы, существующие в данной организации. Например, устанавливается, что в организации существуют различные подразделения, которые имеют свои собственные (иногда эгоистичные) интересы и которые по-разному понимают цель организации. Выясняется, что во взаимодействии организации с внешней средой также существуют проблемы. Например, потребители (или компаньоны) ожидают от организации одного, а сама данная организация видит смысл своей деятельности совсем в другом — опять не состыковка. Могут возникать серьезные проблемы в понимании цели и во взаимоотношениях организации с вышестоящими инстанциями. Наконец, могут возникать проблемы в понимании цели и смысла деятельности данной организации во взаимоотношениях с конкретными работниками (например, работник искренне считает, что смыслом его работы является «обеспечение населения качественным товаром», а руководство заинтересовано лишь в высокой прибыли или бесконечных загранкомандировках «за счет организации» и т. п.).

Важным для понимания сущности организации является рассмотрение организационной культуры. Традиционно выделяются следующие основные компоненты организационной культуры [9, ^с- 70—78]: 1) мировоззрение (отношение к другим сотрудникам, клиентам и конкурентам); 2) культурные ценности (типа «качество продукции» или «лидерство», а также «организационная мифология»); 3) характеристики поведения (ритуалы, церемонии, стереотипы поведения); 4) нормы взаимоотношений между работодателем, руководством и работниками (типа, «заработал — по-лучил», своеобразные «правила игры» в организации); 5) психологический климат.

Выделяя уровни организационной культуры, Е. Б. Моргунов счи-ает, что высшим уровнем является уровень мировоззрения, а уже ^аним следует уровень культурных ценностей. При этом первый, """воззренческий, уровень предполагает учет этнических и ре-

197

лигиозных представлений работников. В частности, отмечая ос бенность современной ситуации, Е. Б. Моргунов пишет о том, • «в настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и тивно исследуется понятие протестантской деловой этики, в ответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скрси| ным в быту, лично принимать ответственность за свои успехи! неудачи» [там же, с. 72].

Второй уровень — уровень культурных ценностей — включа в себя: 1) символы (высказывания, произведения искусства, альные объекты или живые персонажи, нагруженные определе| ным смыслом); 2) организационную мифологию, в которой лизуется важнейший принцип: «Народ должен знать своих гер ев» (а мы бы добавили «и подражать им»).

В современном менеджменте важнейшим понятием являет «миссия организации». М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн шут: «Основная общая цель организации — четко выраженная пр чина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели выр батываются для осуществления этой миссии» [8, с. 262]. МисЦ детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и орие| тиры для определения целей и стратегий на различных организ ционных уровнях.

Формулировка миссии организации должна включать в се информацию о задачах фирмы с точки зрения ее основных ус или изделий, ее основных рынков и основных технологий ( говоря, объяснения, какой предпринимательской деятельност занимается фирма); должна быть упомянута «внешняя» по от шению к фирме среда, которая определяет рабочие принвд фирмы; и конечно, должна дать характеристику культуры оргаг зации (какого типа рабочий климат существует внутри фирл Какого типа людей привлекает этот климат?) [там же, с. 262].

Сущность миссии организации выражена в словах Пите Ф. Друкера: «Существует только одно обоснованное определег цели предпринимательства — создание клиента» [цит. по: 8, с. 26 Многие считают, что главная миссия — это получение прибь Но, как отмечают М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн, «г быль представляет собой полностью внутреннюю проблему пр приятия», и «поскольку организация является открытой сие мой, она может выжить в конечном счете только, если будет летворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой»| «выбор такой узкой миссии, как прибыль, ограничивает возмс ность руководства изучать допустимые альтернативы при пр*" тии решения» [там же, с. 264].

Примером формирования полноценной миссии организая является определение Г. Фордом миссии компании «Форд» — ^<<доставление людям дешевого транспорта», за что Америка до ' пор благодарна Г. Форду. Можно представить себе внутреннее!

стояние и гордость работников его заводов. Не это ли является важнейшей основой чувства собственного достоинства любого ра-$_01Пника?..

2. Психология производственного коллектива

В отличие от обычной группы производственный коллектив характеризуется тем, что он занимается производительным трудом, тогда как просто группа в качестве цели своего существования может выделять и совместное проведение досуга, и совместную учебную деятельность, и любую внепрофессиональную деятельность, включая и криминальную (криминогенные группы).

Выделим основные характеристики производственного коллектива [1; 3].

Прежде всего, это реальная группа, где люди знают друг друга. Например, очередь, часами стоящая за какими-то товарами, не может считаться коллективом, так как многие даже не знают друг друга. Другой пример, когда нельзя говорить о реальной трудовой группе, работники большого предприятия, где далеко не все друг друга знают (хотя часто на видном месте можно прочитать психологически неграмотную надпись: «Коллектив нашего завода обязуется...»).

У этой группы людей должна быть совместная деятельность и соответственно совместная цель, их объединяющая. Например, в упомянутой очереди цель у каждого своя — заполучить конкретный товар лично для себя.

Цель настоящего коллектива — общественно полезная трудовая деятельность. Например, преступная банда не может считаться коллективом, так как ее деятельность имеет антиобщественную направленность.

Совместная цель деятельности принимается большинством членов коллектива какличностно значимая. Например, даже если участники упомянутой выше криминальной банды будут посажены в какую-то колонию и им придется шить руковицы или валить лес, то и в этом случае их сложно будет назвать коллективом, так как _б°^льшинство заключенных (в нынешних колониях) скорее всего УДут воспринимать такой труд не как личностно значимый, а как "Ременно вынужденный.

" настоящем коллективе уважается личность и ей создаются агоприятные возможности для проявления своего творчества в тру-_то Данная характеристика является скорее неким идеалом, к ко-Дед°^МУ ^следУ^ет стремиться, так как немало случаев, когда опре-_Ях ^енные производственные задачи успешно решаются в услови-степ^ИКГаТа ^{начальства} ^или отдельных лидеров. Но это в немалой

^ени зависит уже от уровня развития коллектива, а сам этот

198

199

уровень определяется степенью осознания необходимости боль шинству членов добросовестно выполнять поставленные произ Бедственные (общественно значимые) задачи.

Взаимоотношения в подлинном коллективе — это взаимоот ношения живых людей, опирающиеся не только на формальнь правила производственных отношений, но и на неформальные п{, вила отношений, учитывающие как индивидуальные особенности оп дельных членов, так и специфику конкретных рабочих групп. Это те что в социальной психологии малых групп получило назван* «групповая динамика», где реально взаимодействуют как «объев тивные», так и «субъективные» факторы, определяющие поведе ние людей [7]. Поэтому опытные руководителя не требуют, все работали по четкой и однозначной инструкции, а наоборот! поощряют формирование индивидуального стиля труда работвд" ков, позволяющего им полнее раскрывать свой творческий пс тенциал. Кроме этого, опытные руководители и менеджеры п| персоналу культивируют идею неповторимости самих коллег вов, когда каждый коллектив имеет «свое лицо», что и позволяв конкретным работникам особенно гордиться тем, что они рабе тают именно в данном коллективе.

Сам коллектив рассматривается как некий целостный субъек трудовой деятельности, способный не только пассивно «испс нять» спускаемые сверху задания, но и продуцировать собствен ные идеи по постановке и выполнению новых производственнв задач. «Подобно личностному росту, "групповой смысл" выступа ет как определенная реальность во взаимодействии личности группы», — пишет Г. М.Андреева [1, с. 308].

Рассматривая вопросы эффективного управления рабочр группами, М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн указывают ва ные факторы, влияющие на работу группы [8, с. 448—451]:

размер группы. По мнению одних авторов, «идеальная» гру
па должна состоять из 3—9 человек, другие авторы считают, чт
это 5—11 человек. Так или иначе «по мере увеличения размер
группы общение между ее членами усложняется, и становит
более трудным достижение согласия по вопросам, связанным!
деятельностью группы и выполнением ее задач» [там же, с. 448|
состав группы, понимаемый как «степень сходства личнс
тей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при реш|
нии проблем»;
групповые нормы, которые в самом общем плане либо сп<|
собствуют достижению целей группы (и организации в целс*
либо препятствуют достижению этих целей;

4) сплоченность группы, понимаемая как «мера тяготения
нов группы друг к другу и к самой группе». С одной стороН|
такая сплоченность может привести к повышению эффективн
ти работы группы, но с другой стороны, «потенциальным от

нательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие» [8, с. 450];

групповое единомыслие — это «тенденция подавления отдель
ной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь
явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы», когда «пер
востепенная задача для отдельной личности — держаться общей
линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информа
цию или убеждение» [там же]. Чем-то это напоминает явление
конформизма, т. е. подверженность давлению группы. Тем не ме
нее во многих случаях (при нынешнем общем уровне общекуль
турного развития большинства рабочих групп) такое «единомыс
лие» часто себя оправдывает в решении большого круга произ
водственных задач. Наиболее отчетливо это проявляется в воени
зированных организациях, где закон, инструкция или приказ сто
ят, к сожалению, выше личной инициативы и совести конкрет
ного работника. Кроме того, сама ориентация на «мнение груп
пы» часто является важным условием благополучного пребыва
ния в данной группе, а также условием успешной карьеры. По
этому многие люди стремятся сначала «укрепить свои позиции» в
группе или в организации (укрепить свои «тылы»), а уж потом
заявлять о своем истинном мнении, если к тому времени еще
останется хоть что-то от своего мнения и своей совести;
конфликтность. С одной стороны, различие во мнениях не
редко приводит к более высокой эффективности группы, но с дру
гой стороны, конфликтность может сильно осложнить выполнение
задач и вообще привести к разрушению группового взаимодействия;
статус членов группы. «Исследования показали, что члены
группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать боль
шее влияние на решения группы, чем члены группы с низким
статусом... Однако это далеко не всегда ведет к повышению эф
фективности работы группы в целом» [там же]. Часто бывает и
так, что люди с более высоким статусом предлагают менее цен
ные и новые идеи, чем новички, еще не добившиеся определен
ного признания. Кроме того, часто сам статус (и соответствующе
влияние на приятие решений) приобретается не только благода
ря успешной работе, но и благодаря связям, умению эффектно
Уступать («пускать пыль в глаза») или даже благодаря своей скан
дальной известности (когда другие просто «боятся связываться с
таким придурком»);

8) роли членов группы. «Чтобы группа функционировала более
Ффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы
Пособствовать достижению ее целей и социальному взаимодей-
^твию», — пишут М. X. Мескон и др. При этом для создания нор-

работающей группы выделяются две основных направлен-

ролей: целевые роли, ориентированные на выполнение Реальных целей группы, и поддерживающие роли, ориентиро-

200

201

ванные на организацию внутригруппового взаимодействия. Авт ры отмечают, что если в американской традиции большее внима ние уделяется выполнению целевых ролей, то в восточной тра ции (в частности, во многих японских фирмах) — выполнен поддерживающих ролей [там же, с. 450—451].

Рассматривая особенности ролевого поведения человека в гру пе, Р. Кан и Д. Вольф выделяют следующие личностно-ролевь конфликты [цит. по: 9, с. 80]:

межиндивидуальные конфликты, возникающие между дву индивидами и более, претендующими на выполнение одной рол (например, на роль группового «клоуна» или местной «красав* цы»);

внутрииндивидуальные конфликты, основанные на противор чии между личностными чертами человека и функциями рол (например, человек, от которого ожидают, что он будет «инте лектуальным лидером» группы, по своим качествам и возможна стям явно не способен к этому);

межролевые конфликты, т. е. конфликты между разными рол ми, выполняемыми одним человеком (когда, например, в как* то ситуациях надо быть «волевым и решительным», а в др> ситуациях — «добрым и покладистым»);

личностно-ролевые конфликты, когда человек, выполняя да! ную роль, вступает в противоречие со своей системой ценносте| и совестью;

ролеподавляющие конфликты, когда роль буквально «подмш-ет» под себя человека. Например, когда роль групповой «очарс вашки» постепенно превращает умную и перспективную дев> в «декоративное» украшение данной группы, от которого требу ется лишь миленько подыгрывать местным «гениям»;

ролезаполняющие конфликты, в основе которых лежит протк воречие между требованиями ситуации, идентичностью роли самой личности. Например, ситуация и ролевая позиция работнК ка предполагает проявление им волевых качеств, но сам работ в ответственный момент пугается и ведет себя как рядовой чле группы, т. е. сложная ситуация выявила неготовность данного ч ловека выполнять заявленную ранее роль.

В целом получается, что само пребывание человека в группе, том числе и смысл его пребывания в производственном колле! тиве, часто связано с тем, что группа помогает человеку не тол ко сохранить свое достоинство, но и повысить его в совместно трудовой деятельности. Как отмечают М. X. Мескон, М. АльберТ| Ф. Хедоурн, люди часто вступают в группы и неформальные орг низации по следующим причинам [8, с. 442—444]:

• чтобы прочувствовать принадлежность к данной группе. Это оДЯ из самых сильных наших эмоциональных потребностей, которая г многом определяет и удовлетворенность трудом человека;

. чтобы получить помощь при решении производственных и производственных проблем;

. чтобы получить необходимую защиту, в том числе и при защите своих гражданских и профессиональных прав;

. чтобы реализовать свою потребность в общении, включая и потребность быть более осведомленным, опять же с целью не допустить манипуляции со стороны администрации, которая часто намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. И здесь мы встречаемся со стремлением работников благодаря групповому общению сохранить свое достоинство через повышение своей осведомленности о действиях руководства, которые могут затрагивать коренные интересы работающих;

. чтобы почувствовать тесное общение и симпатию, что также важно для подтверждения собственной значимости, поскольку «люди часто присоединяются к группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кто им симпатизирует» [там же, с. 443].

К сожалению, далеко не все трудовые группы и даже коллективы дают своим членам возможность почувствовать себя уважаемым человеком и уважаемым работником. Главная нерешенная проблема психологии производственного коллектива — это проблема соотношения (и взаимоотношения) личности и группы, личности и коллектива. С одной стороны, работа в группе других людей предполагает определенные внутренние и внешние уступки (компромиссы), но с другой стороны, сложно определить меру подобных уступок применительно к конкретной личности, конкретной ситуации и конкретной группе.

Особенно эта проблема осложняется тем, что и личности, и коллективы по своему общекультурному уровню могут сильно различаться, поэтому призывы к тому, чтобы человек не только уважал, но и любил всех своих коллег, часто оказываются абсолютно бесполезными. Нередко люди увольняются из тех или иных групп и коллективов, чтобы найти для себя такие группы, где они в большей мере смогут реализовать свое чувство собственного Достоинства. Если же найти такой коллектив сложно, то человек вынужден временно идти на определенные внутренние и внешние компромиссы, но при этом хотя бы осознавая, что поиск для него не заканчивается.

3. Проблемы руководства и лидерства в организации

Для лучшего понимания сущности деятельности руководителя

°Рганизации следует рассмотреть понятия руководитель, менед-

^еР, предприниматель. Т. С. Кабаченко определяет руководителя

^ак субъекта труда, реализующего основные функции управле-

^Ия> являющегося одновременно элементом различных подструк-

202

203

тур организации: 1) в технологической подструктуре функция руководителя — творческая; ответственная; сложная деятельность требующая длительной подготовки; 2) в формальной подструктур ре руководитель выступает как должностное лицо (в соответствии со своей компетенцией); 3) во внеформальной подструктуре ру-,| ководитель выступает как «доверенное лицо», как «серый кардинал», как «мальчик для битья» и т.п.; 4) в неформальной по структуре руководитель член различных группировок, объект субъект различных симпатий и антипатий [6].

Поскольку руководитель проявляет себя через реализацию управленческих функций, то важно рассмотреть, что это за функции. Исследователи выделяют следующие

Blog

Н. С. Пряжников, Е. Ю. Пряжникова психология труда и человеческого достоинства

Содержание