Менеджмент І маркетинг підприємництва та бізнесу

Вид материала

Документы

Содержание Удосконалення мотивації працівників А.С. Колощук, студ., IV курс, гр. МО-46, ФЕМ Теоретичні проблеми формування Методологічні засади оцінки конкурентоспроможності Г.С. Овчаренко, магістрант, гр. МОм-10, ФЕМ На основі системи scm Т.П. Плаксюк, студ., IV курс, соц.-психол. ф-т Лі Якокка Підходи до оцінки ефективності логістичної діяльності Х.І. Святненко, магістрант, гр. МОМ-10 Особливості визначення

Подобный материал:

• Методические указания по написанию рефератов по дисциплине «Маркетинг» направления, 719.2kb.
• Програма розвитку малого підприємництва у м. Чернігові на 2009 2010 роки, 842.31kb.
• Розділ 2 Інноваційні процеси в економіці, 284.04kb.
• Робоча навчальна програма нормативної дисципліни «менеджмент І маркетинг» для студентів, 772.97kb.
• Аннотация рабочей программы дисциплины «Международный маркетинг» по направлению 080100., 49.47kb.
• Секція 2 сучасний стан та проблеми розвитку підприємництва в україні бедрицький Олексій, 993.95kb.
• Навчально-методичний комплекс дисципліни " Міжнародний менеджмент" для підготовки фахівців, 537.83kb.
• План: Введение Маркетинг, как инструмент предпринимательства Комплекс маркетинга, 49.89kb.
• Програма розвитку малого підприємництва у Жовківському районі на 2011 рік, 80.99kb.
• Менеджмент общая характеристика основной образовательной программы, 149.15kb.

Удосконалення мотивації працівників


Уся діяльність людини обумовлена реально існуючими потребами. Люди прагнуть або чогось досягти, або чогось уникнути. У вузькому сенсі слова «мотивована діяльність» – це вільні, обумовлені внутрішніми спонуканнями дії людини, спрямовані на досягнення цілей, реалізацію інтересів. У мотивованій діяльності працівник сам визначає міру дій залежно від внутрішніх спонукань і умов зовнішнього середовища.

Мотивація праці – це прагнення працівника задовольнити потреби (одержати певні блага) за допомогою трудової діяльності. У структуру мотиву праці входять:

– потреба, яку хоче задовольнити працівник;

– благо, здатне задовольнити цю потребу;

– трудова дія, необхідна для одержання блага;

– ціна – витрати матеріального й морального характеру, пов'язані зі здійсненням трудової дії.

Для формування трудової мотивації найбільше значення має характер засвоєних індивідуумом трудових норм і цінностей, що надають сенс усій подальшій трудової діяльності, що визначають спосіб життя.

У професійну трудову діяльність людина вступає з уже сформованою ціннісною свідомістю. Вона знає, які інтереси хотіла б реалізувати за допомогою праці. Реальне виробниче середовище змушує її трансформувати ціннісні орієнтації, «приземлити» їх. Так формується другий, практичний шар трудової свідомості, обумовлений, з одного боку, ціннісними орієнтаціями особистості, а з іншого боку – конкретними обставинами професійного трудового життя. Практичні вимоги до роботи обумовлюють конкретну мотивацію, що, на відміну від ціннісної свідомості, яка визначає зміст і перспективні цілі трудової діяльності, визначає в основному вибір шляхів і способів їх реалізації.

Мотивація праці – найважливіший фактор результативності роботи, і в цій якості вона складає основу трудового потенціалу працівника, тобто всієї сукупності властивостей, що впливають на виробничу діяльність. Трудовий потенціал складається з психофізіологічного потенціалу (здібностей і схильностей людини, її здоров'я, працездатності, витривалості, типу нервової системи) й особистісного (мотиваційного) потенціалу. Мотиваційний потенціал відіграє роль пускового механізму, що визначає, які здатності й у якому ступені працівник буде розвивати і використовувати в процесі трудової діяльності.

Шляхи подолання кризи трудової активності персоналу. Трудова пасивність, що одержала широке поширення, на державних підприємствах обумовлена недоліками господарського механізму, сформованого в умовах так званої командно-адміністративної економіки й підтримуваного деякими соціальними інститутами (ідеологією, культурою, мораллю). Розвиток трудової активності, в першу чергу, припускає зняття тих гальм, що придушують ініціативу й заповзятливість. Адміністративно-командна система спиралася на працівника виконавчого, орієнтованого на колективну відповідальність, що тяжіє до консервативних форм трудової діяльності, не поєднує свій соціальний статус з досягненнями в праці. Примітною його рисою, крім низької продуктивності, була нерозвинена підсвідомість, орієнтація на «справедливого» начальника, що забезпечить йому необхідні блага за умови беззаперечної слухняності. При цьому відповідальність за власний добробут перекладається на «верх».

Д
© А.В. Ковальський, 2011
ля підприємства, що ефективно функціонує, необхідний інший тип працівника, орієнтованого на максимальні досягнення в праці, ініціативного, який бере на себе відповідальність не тільки за свою долю, але й за успіх загальної справи, який знає свої права й розраховує, насамперед, на власні сили. Такий працівник прагне до підвищення кваліфікації, тому що саме з нею пов'язує свої можливості в праці. Він обов'язковий і сумлінний, здатний до інноваційної діяльності. У рамках колишнього господарського механізму, що зводить практично до нуля волю вибору різних варіантів трудового поводження, шанси на процвітання для людей цього типу мінімальні, їхня діяльність найчастіше або обмежується, або придушується. Для розвитку трудової активності, насамперед, необхідно усунути нееквівалентність відносин між працівником і суспільством, що практично не змінилася з переходом на нові умови господарювання.

Формування і розвиток економічної мотивації, на яку покладається стільки надій, швидше за все, орієнтує працівників на реалізацію економічних інтересів поза сферою виробничої діяльності в суспільному виробництві. Перехід до нових для нас форм власності при деформованій трудовій мотивації – сам по собі трудової активності дати не здатний, ставлення до праці не змінить. Можна припустити, що економічна самостійність трудових колективів буде й надалі використовуватися для реалізації потреб «для себе», переважно в їх більш значущій для працівників частині – оплаті праці.

Сьогоднішній світовий рівень виробництва вимагає високого ступеня соціальної та професійної мобільності працівника. Перебільшене значення стажу роботи на одному підприємстві стимулює помірну виробничу діяльність без істотних відхилень від середніх величин, знімаючи необхідність підвищення кваліфікації, чим культивуються застійні явища у виробництві. Така залежність від підприємства перетворилася на джерело гострої соціальної напруженості.

Таким чином, вивчення аспектів мотиваційних заходів на підприємстві дає змогу з'ясувати той факт, що для розвитку трудової активності необхідна правова основа відносин керівника й виконавця, при якій працівнику дається право самостійно обирати лінію трудового поводження в рамках чітко зафіксованих правових норм. Це не суперечить принципу єдиноначальності на виробництві. Зміцнення і використання правових методів керування в сфері праці засновані на чіткому й однозначному розподілі прав і відповідальності, є необхідною умовою захищеності працівника від сваволі як адміністрації, так і колективу, служать більш чіткому розмежуванню зон контрольованого й мотивованого поводження. При цьому природне внутрішньовиробниче протиріччя економічних інтересів керівників і виконавців стає джерелом розвитку, і через його вирішення забезпечується підвищення ефективності праці.

На нашу думку, ефективними шляхами вдосконалення організації мотиваційних заходів для працівників підприємств є такі:

• досягнення мети, щоб надавати працівникам можливість вирішувати відповідальні завдання розвитку підприємства, стимулювати їх пропозиції та ініціативу, спрямовані на вдосконалення технологій і продуктів, формувати почуття гордості за свої досягнення;
  
• система участі, щоб давати змогу працівникам підприємства брати участь і поділяти успіх у діяльності установи, що є і їх успіхом, брати участь у прибутках і акціонерному капіталі, залучати працівників до прийняття рішень;
  
• навчання, щоб готувати спеціалістів для вирішення стратегічних завдань розвитку підприємства, орієнтувати їх на планування своєї кар’єри й фахового зростання, підвищення кваліфікації відповідно до структурних завдань, що стоять перед підрозділом;
  
• відданість, щоб дати можливість працівникам підприємства бачити переваги роботи кращого підприємства, формувати в них упевненість у соціальній захищеності;
  
• корпоративна культура, щоб створити в підприємстві атмосферу, за якої працівники структурних підрозділів одержуватимуть задоволення від роботи;
  
• винагорода, щоб надавати справедливу оплату відповідно до «цінності» посади та індивідуальної діяльності, з метою спонукання людей до досягнення позитивних результатів;
  
• мотивація організацією, щоб створювати в підприємстві комфортні умови для ефективної роботи, впроваджувати передові форми й методи управління, надавати співробітникам інформацію про все, що відбувається в підприємстві, з метою збільшення їх внеску в результати діяльності установи;
  
• визнання, щоб розпізнавати й помічати успіхи в діяльності працівників на благо підприємства та цінувати їх внесок у збільшення його добробуту.
  

УДК 658.152

А.С. Колощук, студ., IV курс, гр. МО-46, ФЕМ

Науковий керівник – к.е.н., проф. Терехова Л.А.

Житомирський державний технологічний університет


ТЕОРЕТИЧНІ ПРОБЛЕМИ ФОРМУВАННЯ
ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПОРТФЕЛЯ ПІДПРИЄМСТВА


Інвестиційна діяльність підприємства є необхідною і важливою складовою його господарської діяльності, яка забезпечує відтворення основного капіталу та зменшує ризики завдяки диверсифікації. Тому для багатьох підприємств актуальним питанням є формування й ефективне управління інвестиційним портфелем з метою максимізації майбутніх економічних вигод і мінімізації ризиків. Ефективне управління інвестиційним портфелем створює джерела акумулювання капіталу у виробничу сферу підприємства, розвиток соціально-побутових інфраструктур. Крім того, активізація інвестиційної діяльності підприємств у галузі портфельного інвестування сприяє прискоренню розвитку фондового ринку України, структурній перебудові економіки. Тому вдосконалення інвестиційної діяльності підприємства як інвестора, що здійснює як реальні, так і фінансові інвестиції, формуючи таким чином власний інвестиційний портфель, є запорукою його успішної діяльності в конкурентному ринковому середовищі. Сучасна теорія портфельних інвестицій бере свій початок з наукової статті Гаррі Марковіца "Вибір портфеля", де було запропоновано математичну модель формування оптимального портфеля цінних паперів, а також наведено методи побудови таких портфелів за певних умов. Вагомий внесок у розвиток теорії портфельного менеджменту зробили У.Шарп, Дж.Тобін, Дж.Лінтнер та російські й українські вчені І.А. Бланк, А.А. Пересада, М.В. Волков, Ю.Ф. Касимов, А.С. Шведов, В.В. Михальський, Б.Л. Луців, В.В. Бочаров, Н.К. Морозов, В.В. Вітлінський, Я.Д. Крупка та ін.

Основна мета формування інвестиційного портфеля підприємства полягає у забезпеченні реалізації найдохідніших фінансових інвестицій. До основних типів фінансових портфелів належать: портфель доходу (формується з активів, що забезпечують отримання високої прибутковості на вкладений капітал), портфель росту (формується з активів, що забезпечують досягнення високих темпів зростання вкладеного капіталу і характеризуються значним ризиком), агресивний портфель, компромісний портфель, збалансований портфель (забезпечує досягнення заданого рівня прибутковості при деякому допустимому рівні ризику), консервативний портфель (сформований з малоризикових і надійних активів), портфелі ліквідності (забезпечують, у разі потреби, швидке отримання вкладених засобів).

У процесі формування портфеля шляхом комбінування інвестиційних активів досягається нова інвестиційна якість: забезпечується необхідний рівень прибутковості при заданому рівні ризику. Управління інвестиційним портфелем є складовою загальної системи управління підприємством. При формуванні інвестиційного портфеля підприємства керуються відповідними принципами залежно від виду портфеля, мети інвестування, рівня ризику та ліквідності, а саме:

– забезпечення реалізації інвестиційної стратегії. Відповідність цілей формування інвестиційного портфеля цілям інвестиційної стратегії підприємства, спадкоємність планування й інвестиційної діяльності підприємства на середньострокову і довгострокову перспективу;

– забезпечення відповідності портфеля інвестиційним ресурсам. Ув'язка загальної капіталоємності відібраних у портфель інвестиційних проектів з об'ємом інвестиційних ресурсів підприємства. Реалізація цього принципу визначає обмеженість відібраних об'єктів інвестування об'ємом їх можливого фінансування (оптимізація співвідношення прибутковості й ризику; визна­чення пропорцій між цими показниками, виходячи з цілей формування інвестиційного портфеля). Реалізація цього принципу забезпечується шляхом диверсифікації об'єктів інвестування;

– оптимізація співвідношення прибутковості й ліквідності. Визначення необхідних пропорцій між цими показниками. Оптимізація за цим принципом повинна враховувати також забезпечення фінансової стійкості й поточної платоспроможності підприємства;

–
© А.С. Колощук, 2011
забезпечення керованості портфелем. Обмеження відібраних інвестиційних проектів можливостями їх реалізації у рамках кадрового потенціалу підприємства, наявністю професійних менеджерів і аналітиків. Основне завдання портфельного інвестування – створення оптимальних умов інвестування за рахунок забезпечення таких характеристик інвестиційного портфеля, яких неможливо досягти при розміщенні засобів в окремо взятий об'єкт.

Вважаємо, що реалізація запропонованих методів дозволить підвищити економічну доцільність та ефективність здійснення інвестиційної діяльності підприємства.

УДК 338.432

Л.С. Наливайко, магістрант

Науковий керівник – к.е.н., доц. Рєвнівцева О.В.

Житомирський державний технологічний університет


МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

ЛІСОГОСПОДАРСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА


В умовах сучасного ринку конкурентоспроможність є вирішальним фактором комерційного успіху. Проблеми, пов'язані із забезпеченням конкурентоспроможності як чинника ефективного функціонування ринкової економіки, потребують подальшого вивчення та розробки економічного механізму їх вирішення. У зв'язку з цим важливим моментом є визначення системи показників та методів оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Дослідження теоретичних і практичних основ конкурентоспроможності та методологічних підходів щодо оцінки її рівня відображається в працях вітчизняних та зарубіжних вчених, таких, як: Л.Балабанова, А.Бендерський, Н.Гаращенко, І.Герчикова, С.Позняк, С.Покропивний, І.Леонов, І.Ансофф, Ф.Котлер, М.Портер, Ф.Тейлор, А.Файоль та ін.

Існуючі методики дослідження й оцінки конкурентоспроможності підприємства відрізняються різноманіттям, широтою охоплення факторів і показників конкуренто­спроможності, що характеризують різні аспекти діяльності підприємства.

Вивчення конкурентоспроможності лісогосподарських підприємств потребує формування відповідних наукових методологічних положень та розробки цілої низки різноманітних методів, за допомогою яких можна провести комплексний аналіз підприємства, враховуючи його конкурентні переваги та недоліки. Виходячи з цього, пропонуємо дослідити аспекти методології оцінки рівня конкурентоспроможності лісогосподарського підприємства.

Оцінка конкурентоспроможності лісогосподарського підприємства може проводитися різними методами. Основні з них наведені на рисунку 1.



Рис. 1. Методи оцінки конкурентоспроможності лісогосподарського підприємства
(власна розробка)


І. Метод різниць. Його суть полягає у визначенні переваг та недо­ліків лісогосподарського підприємства за окремими показниками, що порівнюються (об'єктами оцінки).

При застосуванні даного методу підприємство, що оцінюється, по­рівнюється тільки з одним підприємством-конкурентом. За кожним з показників, що порівнюються, визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях.

II. Метод рангів. Він визначає загальні положення, сильні та слабкі сторони лісогосподарського підприємства, що оцінюється, в боротьбі з конкурентами.

З
© Л.С. Наливайко, 2011
астосування даного методу ґрунтується на визначенні місця підприємств-конкурентів за кожним об'єктом оцінки шляхом ранжування досягнених значень показників. Проведення такої роботи дозволяє визначити, за якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджає конкурентів, а за якими – відстає (кількісна оцінка відставання (випередження) в цьому разі не проводиться).

Підсумовування місць (рангів) окремих лісогосподарських підприємств за всіма по­казниками оцінки дозволяє виявити найбільш конкурентоспроможне підприємство за критерієм мінімуму набраних рангів (якщо найкращий стан показника оцінки визначається як мінімальний ранг) або максимуму набраних рангів (якщо найкращий стан оцінюється максимальним рангом). Обраного принципу оцінювання потрібно дотримуватися стосовно всіх показників оцінки.

Порівняння суми рангів, отриманих лісогосподарським підприємством, що оцінюється за найкращими показниками, дозволяє визначити місце підприємства та його основного конкурента в конкурентній боротьбі.

Перевагою даного методу є його простота, можливість застосування для оцінок як кількісних, так і якісних показників. Водночас даний метод дає тільки посередній результат, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента.

III. Метод балів. Його застосування дозволяє визначити узагальнюючу кількісну оцінку становища лісогосподарського підприємства в конкурентній боротьбі за наявності кількох конкурентів.

Застосування даного методу передбачає:

1.  Складання матриці оцінних показників для порівняння підприємства з його конкурентами.

2.  Виділення найкращого значення окремого оцінного показника з даної сукупності підприємств та присвоєння йому визначеного бального значення (за самостійно встановленою шкалою оцінювання).

3.  Розрахунок балів, отриманих іншими підприємствами за даним оцінним показником шляхом порівняння їх фактичних значень з найкращими в даній сукупності.

4.  Встановлення значущості (внеску) конкретного показника оцінки в загальну оцінку конкурентоспроможності підприємства.

Рівень значущості окремих оцінних показників задається експертно з урахуванням уявлення про роль даного показника у формуванні загального висновку про ступінь конкурентоспроможності підприємства.

5. Отримання узагальненої бальної оцінки конкурентоспроможності. Застосування цього методу дозволяє не тільки визначити основних конкурентів та місце в конкурентній боротьбі лісогосподарського підприємства, яке оцінюється (за критерієм максимуму набраних балів), а й оцінити ступінь його наближення до найбільш конкурентоспроможного підприємства.

IV. Метод "еталона" (графічний метод). Він використовується для наочного відображення зон конкурентних переваг та недоліків лісогосподарського підприємства.

Для застосування методу необхідно:

1. Визначити напрямки (зони) оцінки конкурентоспроможності. Для наочності отриманого результату рекомендовано обмежитися 5–6 напрямками (зонами) оцінки.

2. Встановити максимальну (еталонну) кількість балів оцінювання, однакову за кожним напрямком.

3. Визначити кількість балів, набраних підприємством, що оцінюється, порівняно з еталонним значенням.

4. Здійснити побудову графічної ілюстрації стану конкурентоспроможності підприємства.

Методики щодо оцінки конкурентоспроможності лісогосподарського підприємства варіюються від відносно простих, застосовуваних в умовах недостатнього фінансування й обмеженості інформації, до складних, що потребують від підприємства більших витрат і високого професіоналізму персоналу, який займається дослідженням конкурентоспроможності.

Аналіз існуючих методів оцінки конкурентоспроможності лісогосподарського підприємства показав, що жодна з розроблених раніше вітчизняних і закордонних методик повністю не задовольняє сучасні умови господарювання, і особливо специфічні умови українського підприємництва, тому що не бере до уваги аспект взаємин підприємства з ринковим оточенням.

Отже, дослідження конкурентоспроможності лісогосподарського підприємства потребує комплексного підходу, який передбачає використання сукупності різноманітних методів та методик аналізу.

УДК 658

Г.С. Овчаренко, магістрант, гр. МОм-10, ФЕМ

Науковий керівник – асист. Рудківський О.А.

Житомирський державний технологічний університет


управління ланцюгами постаВОК підприємства
НА ОСНОВІ СИСТЕМИ SCM


У зв'язку із загостренням конкуренції на ринку стає актуальним використання концепції ланцюга поставок, для того щоб управляти його ключовими процесами якомога якісніше та швидше, ніж конкуренти. Удосконалюватися цей процес може лише в умовах посилення логістичної інтеграції та скоординованої взаємодії як з зовнішніми партнерами, так і між різними підрозділами всередині підприємства.

Системи управління ланцюгами поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) призначені для автоматизації та управління усіма етапами постачання підприємства і для контролю усього товароруху на підприємстві. Система SCM дозволяє значно краще задовольнити попит на продукцію компанії та значно знизити витрати на логістику й закупівлі. SCM охоплює весь цикл закупівлі сировини, виробництва й розподілу товару. Дослідники, як правило, виділяють шість основних областей, на яких зосереджено управління ланцюгами поставок: виробництво, поставки, місце розташування, запаси, транспортування та інформація.

У складі SCM-системи можна умовно виділити дві підсистеми:

– SCP (англ. Supply Chain Planning) — планування ланцюгів поставок. Основу SCP складають системи для розширеного планування і формування календарних графіків. У SCP також входять системи для спільної розробки прогнозів. Крім вирішення завдань оперативного управління, SCP-системи дозволяють здійснювати стратегічне планування структури ланцюга поставок: розробляти плани мережі поставок, моделювати різноманітні ситуації, оцінювати рівень виконання операцій, порівнювати планові та поточні показники.

– SCE (англ. Supply Chain Execution) — виконання ланцюгів поставок у режимі реального часу.

Управління ланцюгами поставок (Supply Chain Management — SCM) є процесом планування, виконання і контролю, з точки зору зниження витрат потоку сировини, матеріалів, незавершеного виробництва, готової продукції, сервісу і пов'язаної інформації, від точки зародження заявки до точки споживання (включаючи імпорт, експорт, внутрішні та зовнішні переміщення), тобто до повного задоволення потреб клієнтів. Змістом поняття «управління ланцюгами поставок» є розгляд логістичних операцій протягом усього життєвого циклу виробів.

Управління ланцюгами поставок — це інтеграція восьми ключових бізнес-процесів, а саме:

1. Управління взаємовідносинами зі споживачами.
   
2. Обслуговування споживачів.
   
3. Управління попитом.
   
4. Управління виконанням замовлень.
   
5. Підтримка виробничих процесів.
   
6. Управління постачанням.
   
7. Управління розробкою продукції та її доведенням до комерційного використання.
   
8. Управління поверненими матеріальними потоками.
   

Основними принципами SCM є:

• проведення сегментування споживачів на основі їх потреб у сервісах;
  
• орієнтація логістичної мережі на клієнта;
  
• відслідковування ринкового попиту та здійснення планування, спираючись на спостереження;
  
• вивчення попиту споживачів;
  
• стратегічне планування поставок;
  
• розробка стратегії ланцюга постачання;
  
• використання методів приваблення (захоплення) нових каналів розподілу.
  

П
© Г.С. Овчаренко, 2011
оказником сучасного розвитку SCM є зростання інформаційних мереж. Для успішного використання логістичної інформації в ланцюгу потрібне розміщення комунікаційних мереж, що орієнтовані на логістичні процеси. Інформаційні й комунікаційні мережі утворюють основу для інтеграції вантажних, товарних та інформаційних потоків, а також бізнес-процесів. Наприклад, використання Інтернет-технологій має суттєвий вплив на зниження часу поставок (перевезень) і запасів.

Реалізовані проекти з впровадження управління ланцюгами постачання показали можливість зниження рівня запасів до 60 %, скорочення терміну виробництва за рахунок узгодження процесних ланцюгів до 50 %, підвищення прибутку за рахунок оптимізації процесу створення вартості та зниження трансакційних витрат до 30 %, підвищення якості продукції до 30 %, збільшення обороту й частки ринку за рахунок підвищення гнучкості та швидкості реакції та зміни стосунків з клієнтами до 55 %. Ці ефекти досягаються за рахунок інтеграції та координації бізнес-процесів для підтримки постійного балансу між потребами й поставками по всій довжині ланцюга створення вартості.

Визначальними для досягнення ефективності є такі основні напрямки:

• єдина орієнтація на процес планування і керування всіма потоками: інформаційними, транспортними, матеріальними, фінансовими – вздовж всього ланцюга створення вартості;
  
• інтеграція всіх партнерів по ланцюгу створення вартості для вирішення загальних стратегічних завдань;
  
• усунення інформаційних перепон між узгодженими областями планування, керування і створення інструментарію сучасних інформаційних і комунікаційних систем (мереж), покликаних забезпечити безперебійний і наскрізний рух інформаційного потоку відповідно до потреб ринку.
  

Інформаційний інструментарій SCM повинен забезпечувати швидкий і правильний обмін інформацією між партнерами про реальний і прогнозований попит з боку клієнтів, про зміну запасів, транспортно-складські потужності. Метою такого обміну є заміна фізичних запасів інформацією про них. За допомогою інформаційно-технологічного інструментарію SCM сьогодні виконується більшість вимог, що ставляться до вирішення завдань з керування всім ланцюгом поставок.

Отже, управління ланцюгами поставок є стратегією бізнесу, що забезпечує ефективне управління матеріальними, фінансовими та інформаційними потоками з метою їх синхронізації в окремих організаційних структурах. За допомогою SCM вирішуються завдання координації, планування та управління процесами постачання, виробництва, складування і доставки товарів та послуг.

УДК 658.310

Т.П. Плаксюк, студ., IV курс, соц.-психол. ф-т

Науковий керівник – асист. Пойта І.О.

Житомирський державний університет імені Івана Франка


Стимулювання праці – основна форма матеріальної мотивації


«Коли мова йде про те, щоб підприємство просувалося вперед,

потрібно використовувати мотивацію»

Лі Якокка


У процесі зародження і формування менеджменту як науки завжди виникали проблеми дієвого і результативного мотивування. На сучасному етапі розвитку нашого суспільства все більше акцентується увага на мотивуванні, яке передбачає, насамперед, використання дієвих стимулів з метою досягнення цілей організації та задоволення потреб її працівників, а саме забезпечення цільових дій, активного впливу, зовнішнього поштовху до бажаного розвитку подій.

Види та форми стимулів залежать від кваліфікації трудових ресурсів, складності виконаних робіт, усталених трудових відносин у колективі. Стимули можуть виступати як матеріальні блага, дії інших людей, які дають можливості, надії тощо. Благо (здатне задовольнити потребу) стає стимулом праці, якщо воно формує мотиви праці. Мотив праці – це прагнення працівника одержати благо за допомогою трудової діяльності. Стимул праці – орган управління, котрий володіє набором благ, необхідних працівникові, й надає їх йому за умови ефективної трудової діяльності.

Стимулювання є своєрідним механізмом, за допомогою якого реалізуються мотиви. Мотив – це внутрішнє бажання людини задовольняти свої потреби, а стимул – це можливість отримання засобів задоволення своїх потреб за виконання запропонованих дій. При цьому менеджер має створювати систему стимулів, котра б відповідала мотивам працівників і спрямовувала їх діяльність у загальне русло.

На сучасному етапі система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних взаємодоповнювальних спонукальних мотивів, пов’язаних єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Формування системи матеріальних стимулів охоплює три етапи: встановлення цілей, ресурсне забезпечення і побудову системи матеріальних стимулів. Використання системи матеріальних стимулів полягає у їх впровадженні та управлінні ними.

Система оплати є невід’ємною частиною виробничих відносин і може впливати як на ефективність роботи організації, так і на відносини між керівниками і підлеглими. Заробітна плата – найважливіша частина системи оплати і стимулювання праці, один з інструментів дії на ефективність праці робітника. Це вершина айсберга системи стимулювання персоналу компанії, але при всій значущості заробітна плата в більшості процвітаючих фірмах не перевищує 70 % доходів робітника. Розподіл заробітної плати передбачає оцінювання кількості та якості затраченої праці, а також здійснення на його основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій.

У заробітній платі як формі доходів найманих працівників закладено значний мотиваційний потенціал. Намагання людини поліпшити свій добробут, задовольнити різні потреби спонукає її до активної трудової діяльності, підвищення якості своєї робочої сили.

На мотивацію праці впливає багато факторів зовнішнього і внутрішнього характеру. До таких факторів можна віднести: рівень організації праці; формування управлінського персоналу в співвідношенні до виконання функцій і потреб; правильне встановлення груп з оплати праці в співвідношенні з нормативними показниками; вибір нормативних і ненормативних форм та системи оплати праці; визначення критеріїв оцінки праці, залежно від кількості й якості затраченої праці;

Центральне місце в системі матеріального стимулювання посідають форми і системи оплати праці, тарифні ставки, премії та додаткові види доплат.

М
© Т.П. Плаксюк, 2011
еханізмами матеріальної мотивації також є основна і додаткова заробітна плата. Зокрема, додаткова заробітна плата – це винагорода за працю понад встановлені норми, за трудові успіхи та винахідливість і за особливі умови праці. Вона містить доплати, надбавки, гарантійні та компенсаційні виплати, передбачені діючим законодавством: премії з виконанням виробничих завдань та функцій. Через додаткові види преміювання підвищують зацікавленість працівників підприємства у суміщенні професій, розширенні зони обслуговування. Складовою механізму заохочення працівників підприємства є одноразові премії та винагороди, які мають цілком конкретне призначення. Запроваджуючи виплату одноразових премій і винагород, роботодавці можуть заохочувати і розвивати в працівників якості, що безпосередньо впливають на ефективність роботи, проте не підлягають точній кількісній оцінці (авторитет у колективі, відданість фірмі, творче ставлення до роботи).

Одноразові премії та винагороди є ефективною формою матеріального заохочення, людям притаманне швидке звикання до незмінної, сталої системи стимулювання. Якщо позитивне заохочення стає очікуваним, то воно втрачає свою мотиваційну силу – працівник просто перестає реагувати на нього. Отже, непередбачувані та нерегулярні заохочення стимулюють ліпше, ніж очікувані й прогнозовані.

Існує три моделі стимулювання праці:

1. Перша – безпреміальна, при якій функцію стимулювання праці виконує заробітна плата.
   
2. Друга – преміальна, що передбачає виплати, величина яких пов’язана з розміром доходу або прибутку підприємства.
   
3. Третя – преміальна, у якій розміри премій встановлюють з урахуванням індивідуальних результатів праці. Дана система дає можливість кожному співробітникові підприємства, незалежно від займаної посади, виявити себе й одержати відповідну винагороду, що залежить від результату.
   

Система факторів у поєднанні з особливостями розвитку сучасних економічних відносин визначає такі принципи матеріального стимулювання праці:

• забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності;
  
• диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудовими досягненнями, регіонами тощо;
  
• забезпечення перспективи зростання заробітної плати протягом усієї трудової діяльності на кожному робочому місці;
  
• забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, тобто найбільш відповідальних, важливих і потрібних трудових процесів у національній економіці, галузі, на підприємстві, в цеху тощо в певний період часу.
  

Система матеріального стимулювання праці відбувається за трьома етапами:

І етап – формування системи матеріальних стимулів праці:

• визначення цілей системи матеріальних стимулів праці.
  

Однією з основних цілей є забезпечення співвідношень заробітної плати працівників відповідно до кількості й якості праці. Це передбачає виділення груп працівників організації за рівнями оплати праці. Спочатку визначають базову групу працівників, трудові процеси яких найповніше відображають основні поточні й перспективні завдання, пізніше формують склад решти груп працівників. Співвідношення середньої заробітної плати даної та базової груп працівників виявить рівень стимулювання.

Другим напрямом визначення цілей є вибір структури заробітної плати, який доцільно здійснювати на основі кваліфікації факторів, що визначають трудовий внесок працівників (постійні фактори: освіта, загальний стаж роботи, досвід, практичні навички, стиль роботи; змінні фактори: акуратність, ініціативність, фізичні й розумові зусилля, безпека підлеглих або колег);

• ресурсне забезпечення системи матеріальних стимулів праці передбачає визначення рівня формування джерел матеріального стимулювання для всього підприємства, цехів, виробничих дільниць, бригад тощо;
  
• побудова системи матеріальних стимулів праці передбачає, що фактори, які відображають трудовий внесок у досягнення поточних результатів, повинні обліковуватися через тарифну систему, а фактори, які відображають кінцевий результат, – через форми і системи оплати праці (відрядна, погодинна, комбінована, комісійна).
  

ІІ етап – використання системи матеріальних стимулів праці:

• впровадження системи;
  
• управління системами.
  

ІІІ етап – розподіл заробітної плати:

• оцінювання кількості та якості праці;
  
• матеріальне заохочення і матеріальні санкції відповідно до кількості та якості праці.
  

Велике значення в сучасних умовах має стимулювання кінцевих результатів праці. В системі стимулювання важливе значення має формування інтересу, коли кожний працівник зацікавлений у конкурентній боротьбі. Участь працівника у прибутку є також важливим напрямом стимулювання підвищення ефективності виробництва. Така участь змінюється у формі виплат із прибутку, тобто певна частина прибутку розподіляється між працівниками (виплати проводять 1–2 рази на рік залежно від результатів господарювання суб’єкта.

Отже, людський фактор в організаціях є одним із пріоритетних, що спонукає до вивчення особливостей та мотивів поведінки працівника. При цьому основним завданням сучасних менеджерів є створення на підприємствах дієвих систем матеріального і нематеріального стимулювання, які б відповідали реаліям середовища функціонування організацій, враховували б ієрархію потреб працівників та чинники впливу на процес винагородження. Як вважав Ф.Тейлор, завдання, що постає перед менеджером, зводиться до того, щоб поставити кожну людину на потрібне місце. Тоді людина відчуває, що вона повістю використовує свої сили. Дуже важливо, щоб задовольнялися потреби в контактах. Якщо умови праці не передбачають такої можливості, слід створити її в неробочий час.


УДК 658

О.А. Рудківський, асист.

Житомирський державний технологічний університет


ПІДХОДИ ДО ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ЛОГІСТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ


Логістична діяльність підприємств та організацій потребує постійного вдосконалення, що викликано змінами, які постійно відбуваються в їх зовнішньому та внутрішньому оточенні. Ланцюг поставок, який є логістичною системою, постійно змінюється з метою адаптації до зазначених змін та постійного вдосконалення. Для забезпечення розвитку логістичних ланцюгів необхідно розробляти механізми та способи, що дозволяють визначити, наскільки ефективно функціонує логістична система в даний момент і яким чином її можна вдосконалити. Для проведення відповідної оцінки необхідно орієнтуватися на такі напрямки:

1. Визначення поточних цілей, методів та операцій логістичної системи.

2. Визначення перспективних цілей та завдань удосконалення логістичної системи.

3. Визначення альтернативних варіантів удосконалення логістичної системи.

4. Визначення способів та критеріїв оцінки результатів логістичної системи та проведення порівняння з поставленими цілями та завданнями.

Для оцінки логістичної діяльності в багатьох джерелах використовуються показники логістичної діяльності. Показники дозволяють кількісно відобразити результати логістичної системи. Завдання вимірювати показники логістичної діяльності знаходиться в компетенції менеджерів кожної організації. Визначення та порівняння логістичних показників є особливо важливим з огляду на можливість оцінити ефективність виконуваних логістичних функцій, поточну ситуацію, переваги над конкурентами. В результаті постає проблема об’єктів дослідження, об’єктів вимірювання та методів вимірювання.

На сьогодні розроблено достатньо значну кількість показників логістичної діяльності.

Частина показників є непрямими, пов’язаними з фінансовою складовою діяльності логістичної системи. Фінансові показники мають перевагу, що виявляється у легкості їх визначення, однозначності, системності, можливості зіставлення результатів. Серед недоліків таких показників виділяють: відображення результатів, одержаних у минулих періодах; повільну реакцію на зміни; залежність від бухгалтерського обліку; обмеженість врахування окремих логістичних аспектів; відображення кінцевих результатів, а не причин.

На практиці частіше застосовують прямі показники логістичної діяльності, які можна поділити на показники потужності, завантаження та продуктивності. Потужність ланцюга поставок – це максимальна кількість матеріалів, які можуть пройти через нього за певний час. Це базовий показник діяльності ланцюгів постачань. Кожна частина цих ланцюгів має власну потужність, і загальна потужність визначається вузькими місцями. Потужність залежить від способу використання ресурсів, не є фіксованою величиною і змінюється з часом.

Продуктивність є одним з найбільш широко використовуваних показників діяльності. Виділяють кілька типів продуктивності. Показником, що охоплює широкі межі логістичної діяльності, є загальна продуктивність, що пов’язує пропускну здатність ланцюга постачань та кількість використовуваних ресурсів. Недоліком такого показника є вимога порівнянності одиниць для пропускної здатності та ресурсів, які, як правило, визначаються у грошових одиницях та призводять до залежності від особливостей бухгалтерського обліку; інший недолік  – пошук значень для всіх вхідних і вихідних складових (особливо для нематеріальних складових). Через проблемність урахування всіх факторів, що впливають на загальну продуктивність, застосовують частинну продуктивність за обраним фактором. При цьому пропускна здатність прив’язується до єдиного ресурсу. Частинні показники продуктивності необхідно розглядати в комплексі та предметно до частини логістичної системи або її ланцюга.

Розглянуті показники є узагальненими показниками логістичної діяльності, проте часто можуть застосовуватися і специфічні.

Д
© О.А. Рудківський, 2011
о найбільш загальних показників транспортної діяльності належать такі: надійність доставки; загальний час і загальна відстань доставки; витрати на доставку; ступінь задоволеності замовників; частота обслуговування; кількість збитків і пошкоджень; наявність спеціального обладнання; допомога водіїв; час на навантаження і розвантаження; загальна переміщена вага; кількість помилкових доставок; кількість помилок при обробці замовлень та управлінні ними; розміри й вантажопідйомність рухомого складу; професійна підготовка водіїв; коефіцієнт використання потужності рухомого складу.

Для оцінки логістичних аспектів складської діяльності використовується ряд різних показників, часто пов’язаних зі швидкістю оборотності запасів або використанням складських площ. В їх основі знаходиться вартість вантажів, які зберігаються на складі. Через постійну зміну вартості вантажів використовуються її середні значення, або типові.

До інших загальних показників складської діяльності належать такі: середній обсяг запасів; зміни обсягу запасів; завантаження складської площі та простору; частка замовлень, що задовольняються із запасів; частка загального попиту, що задовольняється із запасів; кількість тижнів, протягом яких можна задовольняти попит із запасів; оборотність запасів; час виконання замовлення; кількість оброблених замовлень; витрати на кожну складську угоду; послуги, що надаються замовникам; помилки при комплектації замовлень; пошкодження та збитки; можливість спеціальних умов зберігання.

Зрозуміло, що перелік зазначених показників не є повним; за різних обставин за рівнем важливості можуть використовуватися різні показники. Залежно від функцій, виконуваних логістичною системою, можна визначити групи відповідних їм показників.

На практиці обмежено застосовуються показники для оцінки логістичної діяльності: згідно з дослідженнями, встановлено, що більшість організацій користується кількома формальними способами для оцінки результатів діяльності логістичної системи, а 20 % взагалі не використовують оцінку логістичної діяльності. Найчастіше використовуються десять таких показників: якість, час виконання замовлення, коефіцієнт виконання замовлень (рівний частці замовлень, доставлених у тому вигляді, в якому їх очікували отримати замовники), своєчасність доставки, оперативне реагування на попит, технічна підтримка, надання гарантій і послуг, об’єднання доставок, умови платежів і системи розміщення замовлень. Витрати не завжди бувають критерієм ефективності логістичної системи, що підтверджують інші дослідження, якими встановлено, що до найбільш загальних показників логістичної діяльності належать: характеристики з доставки продукції замовникам, швидкість оборотності запасів, повернення продукції споживачами і витрати на взаємодію з постачальником. Отже, можна стверджувати, що при оцінці логістичної діяльності на перше місце виходять якісні показники логістичної діяльності, а не ті, що відображають витрати.

У результаті одержання різних показників, що характеризують логістичну діяльність, виникає проблема врахування всіх показників для отримання об’єктивної картини її ефективності. Вимірювання показників логістичної діяльності не є самоціллю, остаточним завданням, оскільки воно дозволяє інформаційно забезпечити прийняття рішень. Проблемою у застосуванні показників є схильність до застосування показників, що найпростіше розраховуються, ніж тих, які дозволяють об’єктивно оцінити результати логістичної діяльності.

Для відображення об’єктивної результативності логістичної системи обрані показники повинні відповідати таким вимогам: відповідність цілям ланцюга поставок; фокусування на суттєвих чинниках; вимірність; об’єктивність; відповідність поточним, а не минулим результатам; порівнянність з іншими організаціями та іншими дослідженнями; зрозумілість зацікавленим особам; неможливість маніпулювання з метою отримання спотворених даних; корисність для інших видів аналізу.

Для проведення порівняння показників логістичної діяльності необхідним є виконання певних завдань: встановлення рівня досягнення поставлених цілей; порівняння поточних показників логістичної діяльності з минулими; порівняння логістичної діяльності з іншими організаціями; порівняння показників роботи різних частин ланцюга поставок; прийняття рішення про інвестування та запропоновані зміни; вимірювання впливу проведених змін на ланцюг поставок; допомога в реалізації інших внутрішніх функцій; виявлення ділянок логістичного ланцюга, які потребують удосконалення.

Отже, використання показників логістичної діяльності з об’єктивним підходом до їх визначення та оцінки дозволяє забезпечити високий рівень інформаційної підтримки логістичних рішень та розвиток логістичних ланцюгів підприємств та організацій у довгостроковій перспективі.

УДК 658.562

Х.І. Святненко, магістрант, гр. МОМ-10

Науковий керівник – к.е.н., доц. Опалов О.А.

Житомирський державний технологічний університет


Підвищення вагомості нематеріальної винагороди
в системі мотивації праці працівників


В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації особистості набула важливого значення, оскільки вирішення завдань, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи. Тому проблема ефективної мотивації персоналу надзвичайно важлива для розвитку як кожного підприємства, так і економіки держави в цілому.

Метою наукового пошуку є дослідження теоретичних положень та практичних рекомендацій щодо формування системи мотивації управлінського й виробничого персоналу до високопродуктивної праці на підприємстві із застосуванням нематеріальних стимулів. Мета передбачала вирішення таких завдань: характеристика сутності мотивації персоналу, її актуальність на сьогоднішній день; дослідження наукових робіт відомих вчених минулого та сучасності щодо мотивації праці; дослідження системи винагород для мотивації праці; визначення впливу нематеріальної винагороди на трудову діяльність персоналу підприємства.

Сучасна практика зарубіжних та деяких українських підприємств свідчить про тенденцію до суттєвих змін у системі мотивації персоналу. Для працівників, перш за все працюючої молоді, характерні інші ціннісні орієнтації, спонукальні мотиви до трудової діяльності. При цьому на перший план висуваються самореалізація і саморозвиток. Нематеріальна орієнтація не заперечує тяжіння до матеріального успіху, але розглядає його лише як передумову для самовираження і реалізації вищих інтересів і потреб, безпосередньо не пов'язаних зі споживанням. Цікавим способом удосконалення мотивації праці є мотивація вільним часом або модульна система компенсації вільним часом. Особливість мотивації вільним часом полягає в тому, що розходження в навантаженні працівників, які обумовлені роботою в різний час доби і дні тижня, компенсуються безпосередньо наданням вільного часу, а не грошовими надбавками, як це прийнято в традиційній системі. Ця форма нематеріальної мотивації поки не одержала поширення у практиці українських підприємств. Використання гнучких форм зайнятості (скорочений робочий день, збільшення відпустки, гнучкий графік роботи, надання відгулів та ін.) надає можливість вибору працездатному населенню між робочим часом та відпочинком. Застосування гнучких форм зайнятості допомагає роботодавцям маніпулювати кількістю та якістю робочої сили, виходячи з потреб розвитку підприємства та економічної ситуації, що склалася, не створюючи соціальної напруги при звільненні працівників. Використання гнучких форм зайнятості надає змогу періодично поновлювати знання, проходити професійну перепідготовку та підвищення кваліфікації, тобто створює умови для перспективного формування робочої сили.

До моральних способів мотивації належить визнання заслуг (особисте та публічне). Суть особистого визнання полягає в тому, що працівники, які позитивно виділилися у справах підприємства, згадуються в доповідях вищому керівництву фірми чи особисто представляються йому, одержують право підпису відповідальних документів, у розробці яких вони брали участь, персонально вітаються дирекцією з нагоди свят чи сімейних дат. Гарантованість зайнятості, прозору та чітку перспективу службового зростання також можна вважати безперечними пріоритетними чинниками трудової діяльності на сучасному підприємстві, особливо серед молоді, яка, по суті, є резервом трудового потенціалу будь-якого підприємства. Вважаємо, що в переліку мотиваційних чинників високорезультативної праці плануванню внутрішньофірмової кар'єри підприємство повинно виділяти одне з перших місць. Основний ефект, який досягається за допомогою нематеріальної мотивації, – це підвищення рівня лояльності та зацікавленості співробітників у компанії.

Т
© Х.І. Святненко, 2011
радиційно виділяють три групи нематеріальних чинників мотивації: ті, що не потребують інвестицій з боку компанії; ті, що потребують інвестицій та розподіляються безадресно; ті, що потребують інвестицій компанії та розподіляються адресно. До першої групи відносять, наприклад, "дошку пошани", поздоровлення з днем народження, кубки найкращому співробітнику, прописані критерії та етапи горизонтального та кар'єрного росту, включення працівників у процес прийняття оперативних рішень тощо.

Чинники, які належать до другої групи, "працюють", в основному, на підвищення якості трудового життя (організація харчування за рахунок компанії, забезпечення співробітників проїзними квитками тощо) та зусилля компанії з організації внутрішньофірмового навчання та корпоративних свят як складової формування корпоративної культури.

При побудові третьої частини системи мотивації слід попередньо провести опитування чи анкетування персоналу про вид мотивування, якому кожен з них надає перевагу.

Такий мотиваційний механізм, як навчання, не лише дозволяє підвищити професійний розвиток працівників, але й таке ставлення безпосереднього керівництва до своїх підлеглих формує в останніх причетність до підприємства, такі неформальні відносини змушують їх працювати краще, з більшою віддачею. Як для управлінського, так і для виробничого персоналу необхідно використовувати різні грамоти, подяки, які бажано віддрукувати на якісному папері, завіряти підписом і печаткою вищого керівництва. Бажано, щоб разом з грамотами були рамки для того, щоб співробітники не ховали вручені подяки в робочий стіл, а вивішували на робочих місцях. Гарною мотивацією може бути сама робота або робоче місце, якщо вони добре організовані й укомплектовані необхідними знаряддями для виконання посадових обов'язків.

Ще один метод мотивації, який рідко використовується підприємствами, – це медичне страхування. Застосування даної мотиваційної політики дозволить підприємству стимулювати працівників до кращої та ефективнішої роботи. Керівництво, в свою чергу, завжди буде мати інформацію про стан здоров'я своїх підлеглих, наявність у них спадкових і набутих хвороб, у тому числі й про приховані шкідливі звички (алкоголізм, наркоманія та інша залежність). Також варто зазначити, що договір зі страховою компанією дозволяє отримати певні пільги. Сюди також можна віднести і домовленість зі спортивним клубом, спортзалом і т. д. на абонементне відвідування їх співробітниками.

''Змагання'' як вид мотивації не менш важливий для стимулювання працівників. Застосування даної мотивації не лише дозволить підвищити продуктивність підлеглих, а й дасть можливість цивілізованим способом з’ясувати, хто кращий працівник. Важливим є не лише застосування тих чи інших методів мотивації персоналу, також необхідно слідкувати за реакцією співробітників на них. Позитивна мотивація супроводжується позитивними жестами, такими, як посмішка, спокій у діях.

Також потрібно дати зрозуміти працівникам, як управлінцям, так і робітникам, важливість їхньої персони, роз'яснити підлеглим, що відбувається і який внесок вони можуть зробити в спільну справу. Обов'язково слід інформувати про те, який ефект мали дії людей, як вони вплинули на стан підприємства в цілому. Люди прагнуть відчувати себе членами команди, їм приємно спілкуватися, обговорювати робочі проблеми в неформальній обстановці.

Досвід свідчить, що традиційні методи збирання даних щодо мотиваційної спрямованості персоналу вже не задовольняють потреби практики управління, необхідно запровадити в кожній організації систему мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень у сфері мотивації трудової діяльності. Мотиваційний моніторинг – це система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва. Запровадження мотиваційного моніторингу є актуальним для більшості підприємств України, адже вивчення потреб, інтересів мотиваційної спрямованості персоналу здійснюється епізодично і вкрай поверхово. Мотиваційний моніторинг передбачає проведення регулярних опитувань та аналіз наявної економічної, соціологічної та психологічної інформації.

Отже, вміння правильно стимулювати персонал, головним чином, залежить від керівництва підприємства. Управлінський і виробничий персонал потрібно цінувати та вміти й ефективно його стимулювати, знайти для кожного певні мотиваційні засоби. Кожний співробітник індивідуальний і неповторний, тому один і той же метод мотивації впливає на одних і тих же працівників по-різному. Адже немає нікого більш спрямованого на результат і цінного для організації, ніж задоволений працівник, який знає, що його досягнення помічають, а внесок у загальну справу – цінують.

УДК 658.152

І.В. Темборовська, студ., IV курс, гр. МО-45, ФЕМ

Науковий керівник – доц. Бородкіна Н.О.

Житомирський державний технологічний університет


ОСОБЛИВОСТІ ВИЗНАЧЕННЯ
МАРКЕТИНГОВОГО БІЗНЕС-СЕРЕДОВИЩА


На сучасному етапі розвитку економічних відносин підприємства значну увагу приділяють факторам, які впливають на стабільне функціонування підприємства. Ці фактори утворюють на підприємстві його бізнес-середовище.

Актуальність обраної теми полягає в тому, що завдяки визначенню факторів бізнес-середовища підприємство може стабільно функціонувати та досягати своїх цілей.