Проблемы стратегического управления современными организациями

Вид материала

Отчет

Содержание Конкурентные стратегии Понятие конкурентных преимуществ Виды конкурентных преимуществ Стратегии создания конкурентных преимуществ Общие сведения о фирме Номенклатура оказываемых услуг. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты. Управленческий персонал. Заместитель директора по учебной работе Заместитель директора по технической части Главный бухгалтер Инспектор по кадрам Старший методист Методист по учебной работе Старший мастер производственного обучения вождению Мастер производственного обучения вождению — МПОВ

Подобный материал:

• Вуправлении неприбыльными организациями (НО) уже более 20 лет происходят радикальные, 69.4kb.
• Тема Фамилия, 40.11kb.
• С. В. Андриянов малые города: особенности организации системы, 109.05kb.
• Стратегический менеджмент, 380.95kb.
• Тематический план. Блок Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные, 1025.57kb.
• Ритуал как инструмент управления современными организациями, 313.01kb.
• Программа учебной дисциплины «Теория и практика стратегического управления» для магистров, 737.23kb.
• Задачи стратегического управления. Моделирование задач оперативного управления. Модели, 114.14kb.
• План Преамбула. Разрыв в смыслах деятельности. Смысл и назначение доклада Мировая динамика, 89.82kb.
• Рабочая учебная программа по дисциплине "Стратегический менеджмент", 81.9kb.

Конкурентные стратегии

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выжива­ние в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фир­мой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосроч­ной перспективе автоматически означает, что фирма довольно ус­пешно справляется со своими задачами, принося своей деятельнос­тью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимо­действия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Понятие конкурентных преимуществ

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долго­срочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она, могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа­телю более, чем аналогичный или схожий по потребительским ка­чествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может толь -

ко в том случае, если ее продукт обладает конкурентны­ми преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект — это «наша» фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект — это конкуренты, которые готовы продать покупате­лю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потреб­ность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключен­ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обяза­тельно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с про­дуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточ­ной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Виды конкурентных преимуществ

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимуще­ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преиму­ществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру­гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойст­вами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень де­шевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В дан -

ном случае речь идет о том, что продукт обладает отличитель­ными особеннос-

тями, делающими его привлекательным для поку­пателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, про­стота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные пре­имущества в продукте, она может пытаться создать своему продук­ту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достига­ется это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация про­тиворечит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Стратегии создания конкурентных преимуществ

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продук­та являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

• экономия на масштабе за счет снижения издержек на едини­цу продукции при росте объема производства;

• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая сни­жению общефирменных затрат;

• интеграция распределительных сетей и систем поставки;

• оптимизация деятельности фирмы во времени;

• географическое размещение деятельности фирмы, позволяю­щее добиваться

снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее про­дукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продук­тов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следу­ет пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конку­рентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается при­дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифферен­циации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выхо­дить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способст­вовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребле­ния вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преиму­ществ посредством дифференциации очень важной является кон­центрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для поку­пателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в каче­стве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

• достаточно четко представить не просто то, кто является по­купателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гаран­тии, срок поставки и т.п.);

• определить факторы, формирующие представление покупате­ля о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соот­ветствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференциро­ванный продукт), фирма может приступить к разработке и произ­водству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для со­здания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкрет­ных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система до­ступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преиму­ществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым при­влечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преиму­ществ имеют существенные отличительные особенности, позво­ляющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточ­но четко определять то, какую стратегию она собирается реализо­вывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими

стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.


3. Стратегическое планирование для Государственного образовательного учреждения начального профессионального образования Смоленского областного учебно-курсового комбината «Автокадры»


Данная работа представляет собой проект, направленный на углублённое изучение функций управления. Задачей работы является проектирование процесса управления организацией "Автокадры".

Проект разработан на основе процессного подхода к управлению. Эта концепция рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Каждая управленческая функция представляет собой процесс, так как тоже состоит из серии взаимосвязанных действий.

Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля, которые объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Планирование представляет собой один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению её общих целей. Эта функция включает в себя:

• анализ внутренней среды организации, то есть оценка её сильных и слабых сторон в области финансов, маркетинга, производства, научных исследований и разработки, трудовых ресурсов;
  
• анализ внешней среды, который заключается в оценке факторов, действующих на организацию извне (конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения);
  
• решение руководителей относительно того, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
  

Функция организации заключается в создании такой структуры, которая обеспечивала бы выполнение плана и достижение целей фирмы. Этот процесс

организует работу, то есть обеспечивает работу необходимыми ресурсами и

определяет способы её выполнения.


Мотивация — это процесс создания в организации побудительных стимулов для каждого работника, при которых он стремится к достижению целей организации. Задачей функции мотивации является выполнение членами организации работы в соответствии с делегированными им обязанностями сообразно с планом.

Контроль — это определение результатов работы, соизмерение их с планом и выявление причин расхождения.

Как видно из вышесказанного, назначение управления в том, чтобы достичь цели, которые ставит перед собой организация. Поэтому, от правильности управления зависит, насколько полно и с какими затратами организация реализует свои цели. Это важное условие выживания фирмы при наличии жесткой конкуренции в современной рыночной системе.


Характеристика малого предприятия ГОУ НПО «Автокадры»

Общие сведения о фирме:

1. Государственное образовательное учреждение начального профессионального образования Смоленский областной учебно-курсовой комбинат ''Автокадры'', далее по тексту ГОУ «Автокадры», учреждено в соответствии с Законом РФ "Об образовании" от 10 июля 1992 года и частью первой Гражданского кодекса РФ, принятым 21 октября 1994 года.
   
2. Юридический адрес: РФ, 214004, г. Смоленск, ул. Неверовского, д. 5.
   
3. ГОУ «Автокадры» является юридическим лицом, не ставит своей целью и
   

влечение прибыли, в своей деятельности руководствуется действующим законодательством и своим Уставом.

4. ГОУ «Автокадры» имеет круглую печать со своим наименованием на рус -
   

ском языке, штампы, бланки и другие реквизиты.

5. ГОУ «Автокадры» может от своего имени заключать договоры, приобретать
   

имущественные права, выступать истцом и ответчиком в суде.

6. ГОУ «Автокадры» имеет право открывать свои представительства и филиа
   

лы в Российской Федерации, руководители которых действуют на основании доверенности, выдаваемой ГОУ «Автокадры».

ГОУ "Автокадры" имеет филиалы в Смоленской области:

а) Филиал Государственного образовательного учреждения начального профессионального образования Смоленский областной учебно-курсовой комбинат ''Автокадры'' в г. Вязьме.

б) Филиал Государственного образовательного учреждения начального профессионального образования Смоленский областной учебно-курсовой комбинат ''Автокадры'' в г. Ярцево.

7. ГОУ «Автокадры» финансируется полностью или частично учредителем.
   
8. Средства ГОУ «Автокадры» образуются за счёт добровольных пожертвова-
   

ний учредителей, спонсорских взносов учредителей, а также ведения хозяйственной деятельности.

9. ГОУ «Автокадры» относится к учреждениям дополнительного образования.
   
10. Образовательная деятельность в ГОУ «Автокадры» не относится к предпри-
    

нимательской. ГОУ вправе вести предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано, и соответствующую этим целям. Доход от данной деятельности реинвестируется в ГОУ «Автокадры», в том числе и на увеличение расходов по заработной плате, по его усмотрению.

11. Обучение в ГОУ «Автокадры» ведётся на русском языке.
    
12. Услуги по обучению, предоставляемые ГОУ «Автокадры», являются пла
    

ными.

13. Срок деятельности ГОУ «Автокадры» не ограничен.
    

Номенклатура оказываемых услуг.

ГОУ «Автокадры» осуществляет курсовую подготовку водителей автотранспортных средств категории ''В''.

ГОУ «Автокадры» предоставляет физическим лицам следующие платные услуги:

• полный курс обучения (до 3-х месяцев), включающий теоретический курс по правилам дорожного движения (ПДД), обучение вождению (32 часа) и оплату за бензин: 2400 руб.
  

• обучение ПДД (только теоретический курс): 600 руб.
  

• обучение вождению (дополнительные часы вождения): 80руб/час.
  

Раз в месяц ГОУ «Автокадры» набирает на обучение 6 групп (по две группы на филиал), в каждой из которых по 30 человек (всего 180 человек). Обучение проводится как в утренних, так и в вечерних группах. По окончанию обучения слушателям выдаётся свидетельство установленного образца.

ГОУ «Автокадры» также осуществляет организованную сдачу экзаменов в ГИБДД (Государственная Инспекция Безопасности Дорожного Движения) и предоставляет студентам скидки в летнее время в размере 10% от полной стоимости обучения.


Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты.

ГОУ «Автокадры» не имеет фирм-контрагентов. Важнейшими конкурентами ГОУ «Автокадры» являются другие автошколы г. Смоленска, которые осуществляют курсовую подготовку водителей автотранспортных средств категории "В": Объединенная техническая школа «Росто», 214038, г. Смоленск, ул. Гарабурды, д. 15 и Автошкола областного отделения «ВОА», 214025, г. Смоленск, пер. 2-й Краснофлотский, д. 40.

Управленческий персонал.

Общее количество работающих в данном объединении составляет 40 человек, которые выполняют следующие функциональные обязанности:

1. Директор (1 чел.) ГОУ «Автокадры» назначается и освобождается от должности Учредителем. Выполняет следующие обязанности:
   

- обеспечение выполнения текущих и перспективных планов ГОУ; занимается вопросами стратегического менеджмента: стремится обеспечить высокую эффективность в каждый данный момент и на перспективу, ориентируется на сохранение и укрепление ГОУ;

- распоряжение имуществом ГОУ, включая его денежные средства в пределах, определённых учредителем;

- осуществляет контроль за соблюдением трудовой дисциплины и выполнением обязанностей подчинённых должностных лиц;

- принятие и увольнение с работы персонала;

- без доверенности действует от имени ГОУ, заключает договоры, контракты и обеспечивает их выполнение, открывает расчётные и другие счета в банке;

- поддерживает тесные контакты с представителями Муниципальных районов и Административных округов.

2. Заместитель директора по учебной работе (1 чел.) подчиняется непосредственно директору автошколы и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы ГОУ и:
   

- отвечает за планирование и организацию, обеспечение учебного процесса по


программе подготовки водительских кадров категории "В";

- направляет работу старшего методиста, начальников филиалов по дальнейшему совершенствованию материально-технической базы;

- отвечает за соблюдение внутреннего распорядка мастеров производственного обучения вождению и преподавателями;

- составляет годовой план работы ГОУ «Автокадры» и планы подготовки водителей для филиалов;

- ежеквартально и в конце года подводит итоги выполненной учебной работы;

- ведёт работу по открытию филиалов, подбору мастеров производственного обучения вождению и преподавательского состава;

- отвечает за решение вопросов, связанных с учебным процессом и ГИБДД;

- подписывает табель учёта рабочего времени подчинённых ему работников;

- принимает участие в мероприятиях, проводимых в объединении.

В отсутствие директора автошколы выполняет его обязанности.

3. Заместитель директора по технической части (1 чел.) подчиняется директору и отвечает за поддержание постоянной технической готовности транспортных средств, своевременное и качественное проведение ТО (технический осмотр) и ремонта, правильную эксплуатацию транспорта и за работу подчинённых ему должностных лиц и структурных подразделений. Он обязан:
   

- вести контроль за работой специалистов технической службы объединения и охраной объектов;

- решать вопросы, связанные с эксплуатацией и ремонтом транспорта;

- разрабатывать мероприятия по предупреждению дорожно-транспортных происшествий (ДТП) и безопасности движения;

- обеспечивать страхование транспортных средств, проводить разбор аварий, катастроф и других ДТП;

- заключать договоры по охране объектов и техники;

- обеспечивать приобретение транспортных средств, гаражного оборудования и

инструмента;


- разрабатывать учётную и отчётную документацию по технической службе;

- участвовать в подборе кадров по техническим специальностям;

- не реже одного раза в месяц проверять техническое состояние транспортных средств (не менее 50%) с записью в журнал;

- истребовать суммы с ответчиков за причинённый материальный ущерб в случаях ДТП;

- подписывает табель учёта рабочего времени подчинённого личного состава.

4. Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется директору ГОУ «Автокадры» и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы объединения.
   

Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах, утверждённых должностных обязанностей, взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

5. Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.
   
6. Инспектор по кадрам (1 чел.) подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы ГОУ. Ведёт в полном объёме работу по кадрам, текущее и архивное делопроизводство, а также по заданию директора осуществляет контроль за исполнением его поручений.
   
7. Старший методист (1 чел.) непосредственно подчиняется заместителю директора по учебной работе, а также:
   

- следит за своевременным и правильным оформлением учебной документации на филиалах;

- осуществляет контроль за учебным процессом групп в филиалах;

- разрабатывает рекомендации по совершенствованию учебно-материальной базы на филиалах;

- в отсутствие заместителя директора по учебной работе выполняет его


обязанности.

8. Методист по учебной работе (6 чел.) подчиняется старшему методисту и выполняет следующие обязанности:
   

- осуществляет приём граждан в ГОУ «Автокадры» на обучение;

- проверяет правильность заполнения рабочих листов преподавателей за месяц согласно расписанию и журналов обучения.

9. Преподаватель (6 чел.) непосредственно подчиняется зам. начальника по учебной части. Он обязан:
   

- правильно вести учебную документацию;

- следить за составом группы;

- по окончании занятий с группой предоставлять её в назначенный день на экзамен в ГИБДД;

- отвечает за оснащение закреплённого за ним класса;

- отвечает за качество подготовки учащихся закреплённых за ним групп.

10. Старший мастер производственного обучения вождению (1 чел.) непосредственно подчиняется зам. директора ГОУ «Автокадры» по технической части и выполняет следующую работу:
    

- выдаёт (забирает по мере заполнения) путевые листы мастерам производственного обучения вождению (МПОВ);

- осуществляет контроль за своевременным и качественным выполнением мастерами (МПОВ) своих обязанностей;

11. Мастер производственного обучения вождению — МПОВ (18 чел.) подчиняется старшему МПОВ и обучает вождению закреплённых за ним учеников, а также обязан заполнять путевые листы в процессе обучения.
    
12. Механик (1 чел.) подчиняется зам. директора ГОУ по технической части и отвечает за техническое состояние автомобилей, правильную эксплуатацию.
    
13. Автослесарь (1 чел.) подчиняется зам. директора ГОУ по техничес-
    

кой части и отвечает за своевременное и качественное обслуживание и ремонт


Схема 1. Структура ГОУ «Автокадры»

Учредитель



Директор



Зам. директора по учебной работе

Главный

бухгалтер

Инспектор по кадрам



Старший методист

Преподаватели

Бухгалтер-кассир

Зам. директора по технической части







Автослесарь

Механик


Методист

по учебной

работе


Старший мастер производственного обучения вождению



Мастер производственного обучения вождению

Стратегическое планирование.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение [1, с. 256].

На рис. 6 представлена блок-схема стратегического планирования.


Рис. 6. Блок-схема процесса стратегического планирования

Миссия

организации

Цели

организации

Оценка и

анализ внешней среды

Управленческое обследование сильных и слабых сторон









Анализ

стратегических альтернатив

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценка стратегии

Контроль реализации стратегического плана