М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой
| Вид материала | Документы |
- «Блумберг тв», 422.27kb.
- Оналізації та перспективи розвитку (матеріали науково-практичної конференції) За загальною, 2639.43kb.
- Срочное обращение ООО «натали турс» в связи с ситуацией в египте, 17.78kb.
5.2. ЧТО ПОНИМАЕТСЯПОД РАЗРАБОТКОЙ СЦЕНАРИЯ?
При помощи сценариев пытаются заранее спроецировать несколько мыслимых картин будущего развития. При этом учитываются и взаимно увязываются все необходимые предпосылки и возможные изменения влияющих факторов. Результаты реализации сценария позволяют предприятию делать важные выводы.
Таким образом, можно видеть альтернативные картины будущего, как в киносценарии Описание начинается с сегодняшнего состояния и заканчивается возможной будущей ситуацией.
Разработка сценария начинается с основательного анализа фактической ситуации для предмета изучения. Вся количественная и качественная информация принимается во внимание и обрабатывается. Для главных влияющих факторов формулируются гипотезы. Указываются также возможные возмущающие события
Затем формируются альтернативные варианты будущего развития. При этом следует соблюдать транспарентность всех процессов и операций, связанных с разработкой сценария.
Сценарий является важным вспомогательным инструментом стратегического планирования на предприятии. Для каждого варианта сценария можно составить альтернативные стратегические планы. В случае наступления события, предусмотренного сценарием, руководство предприятия может действовать быстро и в соответствии с ситуацией. Результаты реализации сценариев должны облегчить и улучшить качество будущих предпринимательских решений. К таким решениям, в частности, относятся:
- расширение сбытовой организации;
- собственное производство или поставки со стороны;
- структура ассортимента;
- политика в отношении товарных марок;
- кооперация;
- альянсы.
ВЫВОДЫ
Сценарий дает картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего При помощи сценариев можно заранее делать выводы о состоянии внешней среды (политике, экономике, обществе) и об изменениях рынков Сценарий является базой для стратегического планирования на предприятии. Частично известные методы работы комбинируются логически по-новому Тем самым оказывается эффективная поддержка планированию.
2
5.3. ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ВОРОНКА СЦЕНАРИЯ?Настоящее определяется инфраструктурой, знаниями, законами, техникой и поведением потребителей и рыночных партнеров, которые слабо изменяются в краткосрочном периоде. Возмущающие события не играют еще при этом заметной роли. Оперативное планирование определяется в большой степени структурами настоящего.
Если же мы посмотрим в будущее, то влияние настоящего постепенно уменьшается. Спектр возможностей расширяется подобно воронке, в которую вписываются различные картины будущего
Если учесть имеющиеся влияющие факторы, мы получим трендовый сценарий, обозначенный штриховой линией на рис. 49. Если в будущем станут действовать другие неучтенные влияющие факторы, то траектория развития может сильно отклониться от трендовой, и мы получим экстремальные сценарии, которые, в свою очередь, могут быть оптимистическими или пессимистическими. Верхняя линия на рис. 49 соответствует оптимистической версии сценария, а нижняя линия - пессимистической.
Рис. 49. Воронка сценария
Таким образом, для пояснения метода разработки сценария используется модель воронки сценария Когда говорят о сценарии, речь идет о специальных методах прогнозирования, отличающихся от обычно применяемых. Обрабатывается количественная и качественная информация; результаты, как правило, многофакторные Оценки прошлого служат лишь для понимания взаимосвязей Сценарии затем можно выводить из настоящей ситуации.
Временное пространство, показанное в воронке времени, действует для малых, средних и крупных предприятий. Оперативное
планирование охватывает период в 1 год. Период стратегического планирования для малых и средних предприятий принимается по большей части равным 4-5 годам, а для крупных предприятий -до 10 лет. Это зависит от того, в каком периоде должны произойти изменения.
Планирование будущего для каждого предприятия неопределенно. Неопределенность относительно наступления предсказанного возрастает с продвижением в будущее. Поэтому воронка сценария со временем все сильнее расширяется.
Форма воронки должна показывать, что изменения во внешней среде могут протекать в различных направлениях. Предприятие имеет возможность развиваться по горизонтали, вертикали или диагонали.
Рис. 50. Воронка сценария с возмущающим событием
На базе существующих влияющих факторов получается трендовый сценарий. При влиянии дополнительных факторов мы мо-
жем получить другую картину будущего, обозначенную на рис. 50 пунктирной линией А. Однако сценарий А может измениться под влиянием возмущающих событий, и развитие может пойти по другому направлению. Эту ситуацию по решению руководства предприятия берут под контроль, вследствие чего появляется сценарий В и проводятся корректирующие мероприятия. Рис. 50 показывает взаимосвязи между различными сценариями. Пример возмущающего события - нефтяной кризис.
При осуществлении долгосрочных инвестиций необходимо определить относительно точные стратегии. К долгосрочным инвестициям относятся, например, строительство производственного цеха или покупка оборудования, а также разработка нового продукта и освоение нового рынка. Долгосрочные инвестиции требуются, кроме того, для целей образования и повышения квалификации.
Развитие предприятия может проходить по экстремальным
сценариям А и В. Круг целей будущего позволяет установить, что
отдельные возможные траектории развития внутри воронки сценариев незначительно отклоняются одна от другой.
ВЫВОДЫ
Для визуализации метода разработки сценариев можно использовать воронку сценария. В процессе разработки сценария обрабатывается количественная и качественная информация. Форма воронки характеризует многофакторность изменений во внешней среде. На базе имеющихся влияющих факторов строится трендовый сценарий Возмущающие события оказывают непосредственное влияние на сценарий и могут изменить нормальную траекторию развития по сценарию Развитие предприятия может иногда проходить по экстремальным траекториям. Поэтому следует разрабатывать альтернативные сценарии А и В.
2
5.4. КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ГРУППУПО РАЗРАБОТКЕ СЦЕНАРИЕВ РАЗВИТИЯ?
В группу по разработке сценариев необходимо включить менеджеров, обладающих широким кругозором в отношении развития рынков, знанием отдельных продуктов и особенностей конкуренции. Члены группы должны ясно выражать и отстаивать свое мнение и без особых проблем выдерживать профессиональную критику со стороны других.
Группа может состоять из 6-10 участников. Желательно, чтобы члены группы обладали высоким уровнем абстрактного мышления и творческим потенциалом. В таком случае группа может обсуждать все мыслимые варианты развития. Практика показывает, что лучше всего для руководства работой и ее координации в группе приглашать специалиста-модератора (координатора) со стороны.
Группа должна работать в постоянном составе до окончания разработки сценария. Целесообразно, чтобы члены группы участвовали и в реализации результатов.
Группа устанавливает объем работ по проекту разработки сценария и план-график работ. Заседания группы лучше проводить вне стен предприятия. Для достижения высоких результатов участники группы должны быть полностью освобождены от другой работы.
Заседания группы могут продолжаться один или даже два дня, что зависит от объема разрабатываемого сценария. Обычно требуется несколько заседаний, прежде чем появятся хорошие результаты.
25.4.1. Какой руководитель-модератор
необходим?
Лучше всего для модерации подходит внешний консультант. Основываясь на своем опыте, он сначала объяснит участникам основы метода разработки сценариев, а в ходе работы в критических ситуациях поможет достигнуть соглашения.
Участники группы, не обладая необходимым опытом модерации, чаще всего не в состоянии сами успешно и эффективно вести дискуссию. При создании системы раннего предупреждения и разработке стратегии также необходим модератор.
25.4.2. Как подготовить участников?
Обучение участников перед первым заседанием группы очень важно, поскольку все участники должны иметь одинаковый уровень информированности. Лучше всего провести для группы общий семинар, на котором можно раздать и обсудить необходимые подготовительные материалы, вопросники, специальную литературу. Процесс обучения продолжается и во время рабочих заседаний группы, поскольку в ходе формирования и обмена мнениями осуществляется непрерывное обучение участников.
25.4.3. Какой рабочий климат должен быть в группе?
Хороший рабочий климат в группе обеспечит групповую динамику. Модератор должен заботиться о том, чтобы участники группы быстро приходили в рабочее состояние и показывали высокую производительность. Поэтому все участники должны хорошо владеть техникой разработки сценариев. Высокая работоспособность обеспечивает также ощущение успеха Параллельно развивается чувство принадлежности к команде.
В группе должна царить атмосфера творчества и ориентации на конечный результат. Все участники рассматриваются как равноправные партнеры; каждый может открыто высказывать свое мнение. И наконец, необходим поиск соглашения среди всех участников. Несходство во мнениях регулирует модератор. Для всех участников группы должны действовать одни и те же правила игры.
ВЫВОДЫ
Польза от разработанного сценария наибольшая, когда руководство и все менеджеры предприятия его знают В этом случае они смогут сформировать общее мнение о возможностях будущего развития предприятия Результаты сценария так важны потому, что на их основе корректируются старые и разрабатываются новые стратегии Для развития стратегического мышления большое значение имеет ориентация сотрудников предприятия на будущее развитие
2
5.5. КАК ВЫГЛЯДИТ ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СЦЕНАРИЯ?Существует несколько моделей разработки сценариев, различающихся содержанием этапов этого процесса. Многие предприниматели для достижения большей эффективности стратегического планирования нуждаются в помощи. Без сценариев развития руководство предприятия не сможет успешно действовать в будущем, поскольку новые направления развития часто возникают неожиданно.
Очень важно планирование проектов. Этапы этого процесса раскрываются и кратко описываются в календарных планах.
Этапы разработки сценария не всегда следуют один за другим, поэтому опытный модератор должен постоянно регулировать этот процесс.
Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы:
- определение предмета исследования;
- идентификация внешней среды;
- описание исходного состояния;
- разработка гипотез будущего развития;
- определение возмущающих событий;
- разработка сценария;
- формулирование стратегии предприятия.
■
25.5.1. Определение предмета исследования
Предметом разработки сценария может быть предприятие как целое, отдельный продукт или продуктовая группа. Сценарий целесообразен только в том случае, когда анализ развития, который проводился в прошлом, будет осуществляться и в дальнейшем. Цель разработки сценария может состоять, например, в том, чтобы избежать в будущем ошибочных инвестиций. Проект должен содержать конкретные и реальные цели, позволяющие улучшить будущие стратегии предприятия. Рабочая группа должна уяснить себе, над каким проектом она работает и что реализует в будущем. Анализируются взаимосвязанные и взаимовлияющие элементы проекта.
Предмет исследования нужно рассматривать как систему. Для этого требуется ответить на следующие вопросы:
- что функционально относится к этой системе?
- что находится за пределами системы?
- из каких элементов состоит система?
- есть ли подсистемы?
- какие функции выполняют отдельные элементы?
- какое влияние оказывают элементы и подсистемы друг на
друга?
Если предмет исследования имеет комплексную природу, ответить на поставленные вопросы трудно. Необходимо помнить о том, что не все элементы системы можно идентифицировать. Речь идет о том, чтобы выявить важнейшие элементы, наиболее значимые для поведения системы в целом. Рабочая группа должна
ограничиться примерно 10 элементами; использование ЭВМ позволяет дополнительно исследовать и другие элементы.
Сначала необходимо точно установить исходные структуры и функции исследуемого предмета (проекта сценария).
25.5.2. Идентификация внешней среды
Внешняя среда, с которой оперирует предмет исследования (проект сценария), должна быть идентифицирована, а влияющие факторы точно описаны. Необходимо отобрать от 6 до 10 сегментов внешней среды и представить связи между ними в матричной форме. Целесообразно четко отграничить отобранные сегменты внешней среды один от другого. К таким сегментам можно отнести:
- законодательство;
- технический прогресс;
- инфраструктуру;
- рынок труда;
- поставщиков;
- общий европейский рынок;
- экономику;
8)покупателей;
9) окружающую среду.
Рабочая группа выявляет, например, важнейшие влияющие факторы при помощи мозгового штурма, затем их группируют по общим признакам и распределяют по соответствующим сегментам внешней среды. Каждый сценарий находится под влиянием нескольких сегментов, число которых следует ограничить, поскольку без применения ЭВМ работа потребует слишком много времени и сил.
Сегменты внешней среды воздействуют через влияющие факторы на предмет исследования (сценарий) и, кроме того, взаимодействуют один с другим. Группа должна установить, какие сегменты занимают доминирующее положение, а какие - играют подчиненные роли.
На предмет исследования (проект сценария) влияют такие сегменты внешней среды, как законодательство, технический прогресс, поставщики, экономика, покупатели и окружающая среда. Каждый сегмент имеет свой набор влияющих факторов. Для сегмента "экономика" - это, например, затраты на персонал, затраты на энергию, стоимость капитала, рентабельность, инвестиции и рост.
Предмет исследования определяется 5-10 критериями, которые можно назвать также подсистемами. К таким критериям относятся, например, каналы сбыта, политическое влияние, сервис, конкуренция, реклама, цены продаж, ассортимент, логистика и закупочные цены.
25.5.3. Описание исходного состояния
В начале разработки сценария создается общая информационная база для всех участников рабочей группы путем детального описания нынешнего исходного состояния. Часто участники по-разному оценивают исходную ситуацию. Поэтому особенно важно на основании данных об исходном состоянии выработать общую точку зрения на предмет исследования.
Для краткого описания и разграничения сегментов внешней среды используют дескрипторы - показатели, при помощи которых измеряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы сбыта, индекс изменения валового социального продукта, индекс изменения уровня безработицы. Дескрипторы всегда выражаются количественно.
Число дескрипторов следует ограничить примерно 10. Надежные дескрипторы могут быть однозначно оценены участниками группы и затем вносятся в лист гипотез.
25.5.4. Разработка гипотез будущего развития
Для того чтобы выявить определенные тенденции, необходимо принять гипотезы о направлениях будущего развития Из множества комбинаций гипотез необходимо образовать агрегированные гипотезы.
При помощи метода генерации идей описывают возможные будущие направления развития. При создании сценариев обычно не используют тенденции, действовавшие в прошлом, поскольку это часто приводит к ошибкам. Рабочая группа должна творчески подойти к разработке сценария и попытаться отрешиться от прошлого.
25.5.5. Определение возмущающих событий
При разработке сценария необходимо определить позитивные и негативные возмущающие события, после чего следует отобрать события, имеющие наибольшую важность и вероятность наступления. Речь идет о представимых событиях. Из всего мыслимого множества возмущающих событий нужно отобрать ограниченное число важнейших событий. К важным возмущающим событиям можно отнести, например, энергетический кризис, валютный кризис, принятие строгих законов об охране окружающей среды.
Каждое важное возмущающее событие следует учесть в сценарии. Это является хорошим обучающим процессом для участников группы.
25.5.6. Разработка сценария
Информацию, обработанную на отдельных этапах создания сценария, нужно обобщить и сформулировать для отражения в сценарии. Группа должна составить оптимистический и пессимистический сценарии, сильно отличающиеся один от другого траекториями развития. Для каждого сценария с учетом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития. При разработке обоих сценариев следует обратить внимание на логику, правдоподобие и насыщенность. Этот процесс, похожий на написание киносценария, является важнейшим этапом работы над проектом. Причем необходимо все время концентрироваться на ключевых идеях.
Особенно важна визуализация центральных положений в виде таблиц, схем и графиков. Такая форма представления способствует хорошему пониманию членами группы направлений будущего развития предмета исследования.
Сценарии должны быть убедительными и реалистичными Если разработка прошла методически правильно, то и пессимистический, и оптимистический сценарии включают все достаточно реалистичные элементы и события. Вероятность осуществления обоих сценариев с точки зрения взгляда на будущее должны оценить все члены группы.
25.5.7. Формулирование стратегии предприятия
Члены группы должны сделать из сценария ключевые выводы для предприятия. На основе сценария вырабатываются предпринимательские решения о совершенствовании стратегического планирования.
Группа часто полностью отождествляет себя с результатами осуществления сценария. Поэтому участники хорошо мотивированы реализовать их на предприятии.
Необходимо сопоставить текущие стратегии с наиболее вероятным сценарием. Новые решения следует принимать с учетом всех результатов реализации этого сценария. На этой базе можно разработать новые, более гибкие стратегии.
При помощи сценариев приобретаются новые знания, которые позволяют сделать возможным инновационный переворот на предприятии. Чтобы лучше реализовать результаты сценария, нужно разложить его на ключевые принципы, представляющие собой тезисное изложение основных положений наиболее вероятного сценария. Эти принципы и позитивно, и негативно влияют на существование предприятия.
Ключевые принципы оказывают непосредственное воздействие на уже реализуемые стратегии. Если стратегии не отвечают ключевым принципам, вытекающим из сценария, необходимо сформулировать новые стратегические цели. Изменение стратегий предпринимается и в случае, когда не были учтены отдельные критерии создания сценария.
Группа разработки сценария должна предложить и систему раннего предупреждения, которая позволит как можно раньше выявлять сигналы о том, идет развитие в соответствии со сценарием А или В. Это даст руководству предприятия возможность своевременно переориентироваться на новые траектории развития.
Прежде чем разрабатывать планы мероприятий, необходимо проверить предпосылки, имеющиеся для новых стратегий. Сравнивая фактическое состояние с разработанным сценарием, выявляют стратегические разрывы.
выводы Руководство предприятия должно принимать принципиальные решения на будущее и разрабатывать новые стратегии. Задача группы по разработке сценариев состоит в наведении при помощи стратегий мостов в будущее. Группа должна разработать для предмета исследования ведущую стратегию, указывающую принципиально возможные пути для альтернативных сценариев А и В. Прогрессивных предпринимателей сегодня интересует фоновая информация о внешней среде предприятия, при помощи которой намечаются альтернативные пути развития, качественные изменения и поворотные пункты. Предприниматели делают из этой информации выводы и используют сценарии в качестве инструмента планирования. Все решения, вытекающие из информации о различных возможных траекториях развития, проверяются на предмет связанных с ними шансов и рисков. Сценарий дает возможность заглянуть в будущее. Работа над сценарием позволяет понять комплексность стоящих проблем. Разрабатываемые сценарии не являются ни бесплотным видением, ни утопией, а представляют собой реалистичные картины будущего.
СОДЕРЖАНИЕ
| Предисловие к русскому переводу | 5 |
| Предисловие ко второму немецкому изданию | 9 |
| Предисловие к первому немецкому изданию | 10 |
| А. Оперативный анализ и инструменты оперативного управления | 11 |
| 1 ABC-анализ | 13 |
| 2 Анализ объема заказов | 30 |
| 3 Оптимизация объемов заказов при закупке 4 Анализ величин в точке безубыточности .... | 37 41 |
| 5 Метод расчета сумм покрытия | 63 |
| 6 Анализ возникающих на предприятии узких мест 7 Методы расчета инвестиций | 73 . 82 |
| 8. Расчет производственного результата на краткосрочный период | 105 |
| 9. Оптимизация размеров партий продукции 10. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия | . 121 130 |
| 11 Кружки качества | 143 |
| 12 Анализ скидок | 157 |
| 13 Анализ областей сбыта | 166 |
| 14 Функционально-стоимостной анализ | 177 |
| 15 XYZ-анализ | 190 |
| Б. Стратегический анализ и инструменты стратегического контроллинга | 193 |
| 16. Собственное производство - поставки со стороны 17 Кривая опыта . | 194 212 |
| 18. Анализ конкуренции | 217 |
| 19. Логистика | ... 224 |
| 20. Портфельный анализ | 234 247 |
| 21. Анализ потенциала | |
| 22. Кривая жизненного цикла продукта | 252 |
| 23. Анализ сильных и слабых сторон предприятия 24 Стратегические разрывы . | 260 269 |
| 25 Разработка сценариев | 272 |
Переводное издание Хильмар Й. Фольмут
ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА от А до Я
Редактор О. Б. Степанченко
Младший редактор И. П. Елкина
Художественный редактор Ю. И. Артюхов
Технический редактор И. В. Белюсенко Корректоры Т. М. Колпакова, Г. В. Хлопцева
Обложка художника Н. М. Биксентеева Оригинал-макет выполнен в ТОО «Эккона» И. Б. Гриценко
ИБ № 3634 Лицензия ЛР № 010156 от 29.01.97
Подписано в печать 02.07.2001. Печать офсетная Формат 60x88 1/16. Гарнитура «Ариал»
Усл. п. л. 17,64. Уч.-изд. л. 16,89 Тираж 3000 экз. Заказ 2019. «С» 146
Издательство «Финансы и статистика»
101000, Москва, ул. Покровка, 7 Телефон (095) 925-47-08, факс (095) 925-09-57
ГУП «Великолукская городская типография»
Комитета по средствам массовой информации и связям
с общественностью администрации Псковской области,
182100, Великие Луки, ул. Полиграфистов, 78/12
Тел./факс: (811 -53) 3-62-95
E-mail: VTL@MART.RU
цена 150.00 р
дел Инструменты контролли 23 10 2002
нгаетгАдоЯ (ФольмутХ .§42903
9210449600131