М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой

Вид материала

Документы

Содержание 22.3. Какое значение имеют 2.4. Почему необходимо повышать эффективность принимаемых маркетинговых решений? Сильных и слабых сторон предприятия Таблица 75 Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Подобный материал:

• «Блумберг тв», 422.27kb.
• Оналізації та перспективи розвитку (матеріали науково-практичної конференції) За загальною, 2639.43kb.
• Срочное обращение ООО «натали турс» в связи с ситуацией в египте, 17.78kb.

22.3. КАКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЮТ

ОТДЕЛЬНЫЕ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА?

Кривая жизненного цикла продукта важна для стратегического планирования. Характер протекания жизненного цикла у отдель­ных продуктов не распространяется автоматически на все продук­ты предприятия. При помощи стимулирующих мероприятий можно продлить жизненный цикл. Однако при принятии руководством пред­приятия ошибочных решений можно укоротить жизнь продукта.

На стадии разработки пытаются подготовить рынок для ново­го продукта. Небольшая вначале выручка с оборота растет тем быстрее, чем лучше продукт принят покупателями и чем больше спрос на него. Предприятие должно пытаться увеличить долю рынка. Путем дополнительных инвестиций предприятие в состоя­нии улучшить свои рыночные позиции.

Если же конкурентные позиции предприятия остаются слабыми, то его руководство должно принять решение, возможно ли вообще улучшение позиций или лучше убрать новый продукт с рынка.

На стадии внедрения, таким образом, возникают большие рас­ходы. Денежный поток чаще всего отрицателен. На этой стадии руководство предприятия должно выяснить, хорошо или плохо продвигается продукт на рынок. Если продукт хорошо принят рын­ком, то его производство необходимо и далее стимулировать. Если же продукт потерпел неудачу, то нужно принять решение о его выводе с рынка Каждая дальнейшая инвестиция в слабый на ста­дии внедрения продукт ведет лишь к пустым расходам.

Стадия роста показывает, что выручка с оборота успешно про­двигающихся на рынок продуктов непропорционально растет. Тре­буются дополнительные инвестиции, чтобы увеличить рыночную долю. Если конкурентная ситуация в целом неблагоприятна, то руководство предприятия должно попытаться найти и удержать рыночную нишу.

На стадии роста увеличиваются денежные поступления. Од­нако возникают и дополнительные расходы, связанные с расши­рением позиций продукта на рынке. На этой стадии поступления и расходы примерно одинаковы, т. е. денежный поток равен нулю, поскольку денежные поступления от реализации продукта вновь используются для финансирования рыночной экспансии.

Если установлено, что получаемых средств недостаточно для финансирования экспансии, необходимо выявить причины дефи­цита средств. Если ошибочна концепция продукта, то стадия роста должна быть прервана. Если причиной слабого роста является не­правильное применение инструментов маркетинга, то руководство предприятия должно внести коррективы в сбытовую политику. Ана­лиз причин отклонений дает важные знания на будущее.

На стадии зрелости рост выручки с оборота замедляется, что объясняется обозначившимся насыщением рынка и появлением новых конкурентов. Кроме того, на рынок начали внедряться но­вые продукты, в связи с чем появились лучшие или альтернатив­ные решения проблем покупателей.

При сильных конкурентных позициях необходимо попытаться их удержать, а затем усиливать вместе с ростом рынка Если же рыночные позиции ухудшаются, необходимо постепенно сокра­щать объемы продукции данного вида, поступающие на рынок.

Поскольку расходы, связанные с внедрением продукта на ры­нок и его обработкой, отсутствуют или незначительны, денеж­ный поток на стадии зрелости достаточно велик. Полученные средства следует направлять на финансирование разработок новых продуктов.

Как быстро устаревшие продукты должны выводиться с рын­ка, часто зависит от того, имеются ли у предприятия новые про­дукты, чтобы удержать завоеванные рыночные доли.

Стадия спада показывает, что выручка с оборота продолжает уменьшаться. Спрос падает, поскольку старые продукты замеща­ются новыми, которые позволяют лучше или с меньшими затра­тами решить проблемы покупателей.

ВЫВОДЫ

Как только руководство и менеджеры предприятия устано­вят, что падение выручки с оборота нельзя больше сдер­жать, необходимо энергично браться за разработку новых или альтернативных продуктов Бессмысленно делать до­полнительные инвестиции в устаревшие продукты, это при­ведет лишь к неэффективным расходам

Наряду с показателями выручки с оборота необходимо отсле­живать денежный поток (рис. 45). Анализируя денежный поток, мы видим, что его кривая отличается от кривой выручки с оборота. Обе кривые развиваются непараллельно.

На стадии внедрения денежный поток чаще всего отрицате­лен, поскольку расходы превышают денежные поступления от продажи продукта. Внедрение продукта на рынок требует, напри­мер, интенсивной рекламы.

Денежный поток сильно увеличивается на стадии роста. Посту­пления растут гораздо сильнее, чем расходы.

На стадии зрелости денежный поток уменьшается, как прави­ло, быстрее, чем выручка с оборота. Новые конкуренты, выходя на рынок, могут захватить рыночную долю лишь путем предложе­ния более низких цен. Из-за вытесняющей конкуренции ваше пред­приятие будет также вынуждено снижать цены.

Денежный поток продолжает снижаться на стадии спада. При­влекательность продукта постоянно уменьшается. С падением выручки с оборота снижается, разумеется, и денежный поток.

ВЫВОДЫ

Выручка с оборота и денежный поток меняются по стади­ям жизненного цикла продукта Изменение требований по­купателей обусловливает и изменение стратегии маркетин­га Интенсивность конкуренции меняется также по отдель­ным стадиям жизненного цикла Важнейшие изменения и большая динамика присущи стадии роста Как только кон­куренты узнают о том, что на рынке появился успешно про­двигающийся продукт, приносящий большой денежный по­ток, они тоже попытаются выйти на этот рынок Конкурен­ты разрабатывают такие же или похожие продукты, чтобы удовлетворить часть спроса

Полученный денежный поток имеет большое значение как воз­можный источник самофинансирования. Чтобы оставаться конку­рентоспособным, предприятие должно постоянно реинвестировать полученный денежный поток, финансируя модернизацию имеющих­ся или разработку совсем новых продуктов. Предприятие должно стараться своевременно внедрять новые продукты на растущие рынки, чтобы добиться относительных конкурентных преимуществ. Поэтому руководству и менеджерам так важно знать, на какой ста­дии жизненного цикла находятся отдельные продукты предприятия.

Позиционирование отдельных продуктов на кривой жизненного цикла можно проводить на внутрифирменных семинарах менедже­ров. В ходе групповой работы предварительно совместно отобран-

ные продукты распределяются по стадиям жизненного цикла. Каж­дая группа должна предложить и обосновать свои решения.

Поскольку длительность жизни продуктов становится все мень­ше, во время семинара можно показать, какое значение имеет разработка новых продуктов для долговременного существова­ния предприятия.

ВЫВОДЫ

Каждое предприятие нуждается в продуктах, которые должны обеспечить ему денежный поток на будущее Кон­цепция жизненного цикла дает информацию о сбаланси­рованности программы производства и продаж предпри­ятия При помощи кривой жизненного цикла сложные и час­то скрытые взаимосвязи могут быть относительно быстро показаны руководству и менеджерам предприятия

2 2.4. ПОЧЕМУ НЕОБХОДИМО ПОВЫШАТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИНИМАЕМЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ?

Кривая жизненного цикла является инструментом решения проблем сбыта. Результаты анализа жизненного цикла дают воз­можность улучшить принимаемые маркетинговые решения

Мы можем также проанализировать поведение цен и затрат по стадиям жизненного цикла. Из рис. 46 видно, на какой стадии жизненного цикла предприятия достигается максимум прибыли.

На стадии внедрения затраты на единицу продукции выше, чем устанавливаемая цена продажи. Только с ростом объемов произ­водства и продаж затраты на единицу продукции в соответствии с эффектом кривой опыта снизятся, и предприятие получит прибыль. Наибольшая прибыль бывает, как правило, в конце стадии роста.

Как только станет известно, что новый продукт приносит боль­шую прибыль, появятся конкуренты, производящие такой же про­дукт. Потребуется некоторое время, прежде чем конкуренты бу­дут в состоянии организовать его производство Затем, чтобы за­воевать себе долю рынка, конкурент должен предложить этот про­дукт на рынке несколько дешевле

Поскольку продукт между тем уже перешел из стадии роста в стадию насыщения, спрос медленно снижается Возникает вытес­няющая конкуренция, которая приводит к тому, что ваше пред­приятие также должно снизить цену.










В - стадия внедрения; Р - стадия роста,

3 - стадия зрелости; С - стадия спада

предприятия. Каждое предприятие нуждается в достаточном чис­ле продуктов, для которых закончился дорогостоящий процесс роста и которые дают соответствующий высокий денежный поток, позволяющий финансировать новые продукты. Одновременно необходимо иметь достаточно большое число продуктов, вступа­ющих в стадию роста, чтобы позднее они стали источником де­нежного потока. Анализ, кроме того, показывает, что нужно свое­временно разрабатывать новые продукты, способные заменить уходящие с рынка изделия.

ВЫВОДЫ

При помощи кривой жизненного цикла можно достаточно просто анализировать программу производства и сбыта Улучшение структуры сбытовой и производственной про­грамм позволит обеспечить долгосрочное существование предприятия

23. АНАЛИЗ

СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

23.1. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ?

Анализ сильных и слабых сторон предприятия (АСС) являет­ся важнейшим инструментом стратегического планирования. Пос­редством него можно быстро и просто определить мнение менед­жеров о собственном предприятии. Совместно проведенный АСС усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участни­ки обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и силь­ных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. Пос­ле этого составляют соответствующий вопросник. Критерии мож­но устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров.

Предложения руководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, та­кие позиции:

1. цены;
   
2. дизайн продуктов;
   
3. ремонтопригодность изделий;
   
4. простота эксплуатации изделий;
   
5. программа дополнительных услуг;
   
6. качество продукции;
   
7. соотношение цены и качества;
   
8. упаковка;
   
9. срок жизни продуктов;
   10)удобство в пользовании;
   

11. возможности применения;
    
12. нормы безопасности;
    
13. качество сырья;
    
14. цены на сырье и материалы;
    
15. производственные затраты;
    16)сервис;
    

17)технический уровень;

18. ноу-хау;
    
19. маркетинг;
    
20. рыночная доля;
    
21. имидж;
    
22. сроки поставки;
    
23. система распределения;
    
24. условия оплаты продукции;
    
25. дебиторская задолженность;
    26)хозяйственные связи;
    

27)производительность;

28)творчество;

29) НИОКР.

Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности (табл. 75) и оцениваться по различ­ным шкалам, например, от +3 до -3 или от 0 до +3. В последнем случае оценка 0 означает полное отсутствие, 1 - очень незначи­тельное, 2 - хорошее, 3 - максимальное соответствие критерию. Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9 баллов: 1 балл -"очень хорошо", 5 - "средне", 9 - "очень плохо". (Оценка может проводиться также только по трем категориям: "сильно", "средне" и "слабо".)



Рис. 47. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Менеджерам следует предложить в течение 5-10 минут спон­танно высказать свое мнение об отдельных критериях. Чтобы каж­дый участник дискуссии мог объективно дать свою оценку состоя­нию собственного предприятия, анкеты должны быть анонимны.

В некоторых случаях можно попросить заполнить анкеты 10-20 важнейших покупателей. Это позволит руководству пред­приятия получить мнение главных клиентов о предприятии. Та­ким же образом от важнейших клиентов получают дополнитель­ную информацию о конкурентах.

Отмеченные крестиком оценки по каждому критерию сумми­руются и делятся на число участников. Получаются обладаю­щие информационной ценностью средние оценки, которые вно­сятся в сводный формуляр. По этим оценкам строят ломаную линию, представляющую собой профиль сильных и слабых сто­рон предприятия.

Обобщение итогов анализа предполагает обсуждение по­зитивных и негативных оценок предприятия. Участники внут­рифирменного семинара должны иметь возможность для от­крытой критики.

После исчерпывающего обсуждения, в первую очередь сла­бых сторон предприятия, целесообразно установить новые цели и разработать планы мероприятий, чтобы как можно быстрее ус­транить слабые стороны

Анализ сильных и слабых сторон предприятия помогает улуч­шить стратегическое планирование. Сильные стороны предпри­ятия можно еще усилить. При помощи целенаправленных мероп­риятий руководство и менеджеры предприятия могут превратить слабые стороны в сильные. При этом необходимо помнить, что для реализации мероприятий руководство должно предоставить соответствующие средства, позволяющие обеспечить непрерыв­ность процесса.

Таблица 75 Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Критерии	Оценка
	"Сильно"	"Средне"	"Слабо"
а) Менеджмент
Стиль управления
Постановка целей
Процесс принятия решений
Социальные установки
Воля к успеху
Динамичность
Ориентация на рынок
Производственный климат
Сотрудничество
Делегирование полномочий
Мотивация персонала
Планирование
Контроль затрат
Регулирование
б) Финансы
Финансовый потенциал
Контроль ликвидности
Динамика прибыли
Инвестиционные расчеты
Планирование инвестиций
Финансовое планирование
в) Маркетинг и сбыт
Динамика оборота
Структура ассортимента
Имидж
Распределение продукции
Рост рынка
Доля рынка
Структура покупателей